Культура синтеза это в менеджменте определение кратко

Обновлено: 05.07.2024

Лекционный материал по теме "Организационная культура "

1. Организационная культура: определение понятия, функции, атрибуты и основные характеристики

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

личная инициатива;
готовность работника пойти на риск;
направленность действий;
согласованность действий;
обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
система вознаграждений;
готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.
Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации
Адаптивная функциявыражается в чувстве общности всех членов организации
Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Элементы организационной культуры

Как формируется организационная культура компании?

Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту.

Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.

Например, как заставить организации и физических лиц платить налоги? Можно просто принудить. А можно сформировать культуру. Если первое осуществимо за считанные минуты, то на второе могут уйти годы или даже десятки лет. Здесь можно применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных институтах, отсутствие коррупции среди чиновников. На Западе опыт уплаты налогов существует более ста лет. Похоже, что в России этот опыт был утерян за годы советской власти.

Атрибуты организационной культуры предприятия:

Можно выделить организационную культуру:

видимую, то, что выражено в предметах материального мира;
невидимую, сосредоточенную в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека.

В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом , управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.

Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:

Кто влияет на организационную культуру?

Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:

Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.
Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служит традиции.
Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы.

Схожесть и различие организационных культур

Большой вклад в изучение организационной культуры сделал Герт Хофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:

стремление избегать неопределенности;
мужественность — женственность;
индивидуализм — коллективизм;
дистанция между людьми, имеющими различный статус.

1. Неприятие неопределенности

Относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.

2. Мужественность — женственность

Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.

роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомыми;
мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость;
женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимозависимость, сострадание и эмоциональная открытость.

Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений:

роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно равенство полов;
качество жизни важнее личной результативности и видимых достижений. Работу в обществе можно разделить с учетом названного аспекта.

3. Индивидуализм — коллективизм

Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.

Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов.

4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти)

Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.

"Обучающий" подход развитию организации

В центре лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры. Выделяют 3 основных направления работы:

диагностика сложившихся на предприятии организационной культуры и субкультур структурных подразделений;
определение и широкое распространение перспективных организационных ценностей, вытеснение деструктивных изменений и действий;
постоянное отслеживание происходящих изменений, осмысление полученного опыта и корректировка последующих действий.

Результаты диагностики используются для "взвешивания" нововведений. Кроме того, результаты диагностики являются отправной точкой последующего изменения самой организационной культуры.

Выделяют 3 способа "обучения" организации.

1-й способ - "Обучение через инструкции". Все организационные изменения здесь происходят на основе экспертных знаний о том, что и как следует сделать. Изменения основываются на приказах и распоряжениях руководителей. При этом персонал должен приспосабливаться к происходящим изменениям.

2-й способ - "Обучение через экспериментирование и обратную связь". Здесь основой организационных изменений является осознанное стремление работников к совершенствованию существующей практики.

3-й способ - "Обучение посредством диалога". Здесь основой организационных изменений является постоянное переосмысление накопленного опыта, стремление к достижению лучших результатов и совместная (всех работников) ответственность за них.

Весь инструментарий менеджмента направлен на то, чтобы подчиненные давали тот результат, который хочет видеть топ-менеджер и собственник. То есть это инструмент для управления разными социальными взаимодействиями, в основе которых лежат мотивации и ценностные установки их участников.

Выходит, что система менеджмента строится вокруг той модели человеческих отношений, которые приняты в данном человеческом сообществе, то есть компании. Но это правило работает и в обратном направлении.

НОВАЯ МЕТЛА

Когда в компании меняется команда топ-менеджеров, то из нее начинают уходить руководители нижестоящих уровней, так как новые люди приносят новую культуру, и не все могут к ней адаптироваться. При этом внешне все остается прежним — тот же бизнес, даже процессы те же.

Список ценностей у каждой компании уникален, их сочетание и реализация обеспечивает ей индивидуальность и отстройку от конкурентов. Давайте посмотрим на некоторые ценности и их значение для бизнеса.

Давайте рассмотрим какие ценностные установки поддерживают разные типы корпоративных культур и стиль менеджмента, за основу возьмем модель спиральной динамики.

На схеме представлено шесть типов корпоративных культур: культура принадлежности, силы, правил, успеха, согласия и культура синтеза. Начнем с нижнего уровня, как исторически наиболее раннего.

КУЛЬТУРА ПРИНАДЛЕЖНОСТИ

КУЛЬТУРА СИЛЫ

Зачастую смежные подразделения не знают о том, чем занимаются соседи, и происходят сбои или задвоения. Все довольно громоздко и медленно. У сотрудников проявляется синдром выученной беспомощности, в ходу разные способы манипулирования. Типичный пример — режимные предприятия оборонно-промышленного комплекса.

Нетрудно представить, как загружен руководитель и какая лежит на нем ответственность в компании, построенной на культуре принадлежности и силы. Сама система может существовать только в таком виде — она, как сказочное чудовище, поглощает своего руководителя, который считает, что все в порядке вещей, и не знает, как это можно прекратить, поскольку создал это чудовище сам.

КУЛЬТУРА ПРАВИЛ

Следующий уровень спиральной динамики — культура правил и культура успеха. Для культуры правил (голубая) основные ценности — это закон, системность, логика. В таких компаниях главный документ — это регламент, в котором описан каждый процесс.

Без преувеличения можно сказать, что это — корпоративная конституция, в ней четко определены и зафиксированы полномочия и ответственность каждого сотрудника. В таких компаниях умеют ставить цели по SMART, принципы принятия решений прозрачны, цели достигаются, так как не тратятся ресурсы на непродуктивную деятельность, и низкий уровень конфликтов в коллективе, так как нечего делить.

КУЛЬТУРА УСПЕХА

У голубых и оранжевых компаний рутинные процессы автоматизированы, а у их владельцев и топ-менеджеров есть возможность заниматься развитием бизнеса и не тонуть в операционке, как их коллеги из красных и фиолетовых компаний. Похвастаться таким уровнем развития культуры и системы управления могут далеко не все. Чаще это международные компании, для которых выход в новые регионы был поддержан именно такой корпоративной культурой и менеджментом.

КУЛЬТУРА СОГЛАСИЯ И КУЛЬТУРА СИНТЕЗА

Культура согласия поддерживается такими ценностями, как умение вести диалог, коммуникации, консенсус, уважение; культура синтеза — это инновации, самоуправляемость, инициативность. В этих культурах инициатива с мест не просто поддерживается на словах, но и обеспечена процессами по их оценке, внедрению и реализации. Процессами, которые были созданы на предыдущем этапе развития.

БЕЗ РЕВОЛЮЦИЙ

Нельзя в одночасье сделать прыжок через два-три уровня организационного развития. Если начать вводить самоуправляемость на фиолетовом уровне, то получим анархию, а не стройную работающую систему. Только эволюционный путь, который должны пройти и основатель компании, и компания целиком.

Если коротко, то следующее.

Каждый описанный пункт — это большой пласт работы, требующий вовлечения команды, приложения сил, времени и ресурсов. Напомню, что культура, так же, как и стратегическое развитие — это игра вдолгую. Поэтому, определив видение и ключевые ценности компании в будущем, держитесь выбранного пути.

Работая со схемой, необходимо понимать ряд принципиальных моментов.

Культура компании на практике не представляет единственный уровень. В ней можно услышать звучание многих цветных струн спиральной динамики, но некоторые из них звучат сильнее других. И в этом хоре помимо коллективного голоса компании и подразделений звучат голоса отдельных сотрудников, вливаясь в общий хор или выступая диссонансом и критикой со своих позиций.
Культура большой компании или корпорации обычно не однородна. Культуры различных подразделений могут отличаться. В одних случаях это результат сознательного конструирования компании в целом, в других – воля руководителя подразделения и его сотрудников, формирующих собственную культуру.
Многие культуры существуют в различных вариантах, в зависимости от положения компании на восходящей или нисходящей ветви жизненного цикла корпорации по Адизесу. Эта схема была подробно в предыдущей статье, сейчас я ее просто напомню. Культуры старших уровней, соответствующих цифровому миру, а не индустриальному обществу, так же имеют несколько вариантов. Частично мы рассмотрим их в этой статье, а более подробное рассмотрение будет в последующих.

Начну я рассказ с оранжевой культуры успеха, потому что именно она дает образ успешной компании, представленный во многих учебниках по менеджменту. В культуре успеха менеджеры-предприниматели ведут компанию к успеху в бизнесе, понимая и ловя возможности, предоставляемые рынком и проявляя инициативу. При этом проявляется красная сила, упорство и настойчивость, а для организации коллективной деятельности строится синяя организационная машина, основанная на регламентах.

В идеале предпринимательскую инициативу должны проявлять не только топы, но и все сотрудники на своем уровне, способствую улучшению процессов и достижению целей компании. Но это не является обязательным элементом, учебники обычно различают синие исполнительные подразделения, где главное – следование регламентам, и предпринимательские, локализованные в большинстве компаний в маркетинге, продажах, создании новых продуктов и, конечно, на уровне стратегического управления.

Идеальный образ представляет собой компанию, работающую в долгую. Она имеет цели и миссию нанесения пользы миру, и достигает успеха посредством ее реализации. Однако, в целом это не является обязательным, и извлекать выгоду за счет монопольного положения или эксплуатации ситуативных возможностей – тоже можно. Есть предостережения о том, что такая стратегия часто является кратковременной, хищническая разработка, принося сиюминутный успех, закрывает дорогу долговременному развитию.

Баланс кратковременных и долговременных целей считается делом топ-менеджмента, а не всех сотрудников. И никого не удивляют компании, в которых миссия остается декларацией, а текущие решения принимаются из соображений сиюминутной выгоды для компании. И даже ситуация, когда эти решения служат текущей выгоде для топов и менеджеров, принося компании в целом вред – такое предпринимательство вполне допустимо.

В синей культуре правил основой благоденствия компании полагается не предпринимательская активность и инициатива, а правильная организация деятельности, следование регламентам и правилам. Которое и приведет компанию к ее цели. Инициатива и предпринимательство не отрицаются, но проявляются только в зонах, где они предписаны или направлены на улучшение самих правил, тоде в соответствии с оговоренными процедурами.

Синюю культуру мы видим преимущественно в виде больших корпораций и тяжелых государственных структур. Корпорации приходят туда на нисходящей ветви развития, пережив расцвет, запретив из осторожности предпринимательский риск и потеряв красную энергию движения.

Однако, она есть и в здоровых вариантах. Во-первых, в исполнительных производственных подразделениях оранжевых предпринимательских компаний. Маркетинг может придумывать новые модели автомобилей или смартфонов, а конструкторы – творчески их создавать, однако производство должно далее делать надежные изделия заданного качества, что обеспечивают жесткие регламенты и контроль. Синяя культура правил нужна также в обеспечивающих подразделениях, особенно взаимодействующих с регуляторами, например, бухгалтерии. Впрочем, это зависит от организации компании, равным образом такие подразделения могут рассматриваться как сервисы с собственной предпринимательской культурой.

Во-вторых, компании переживают период синей культуры в период своего интенсивного развития, Go-go по Адизесу, когда предпринимательская идея выстрелила и обеспечила рост компании. Только регламенты и правила в этот период могут обеспечить устойчивость компании, и синяя струна должна звучать достаточно сильно. Но этот период не слишком продолжителен.

Основа красной культуры силы – следование за руководителем-лидером, который ведет компанию или дивизион по выбранному пути. Этот путь может соответствовать возможностям, предоставляемым рынком или не соответствовать им, и это не является важным для сотрудников, потому что право на решение и на выбор пути они добровольно отдали боссу. Правила и регламенты, которые обычно присутствуют в большинстве компаний, безусловно приносятся в жертву решению начальства. Именно это отличает культуру силы. Иерархия подчинения в большой компании тоже имеется, но она основывается не на правилах и должностных обязанностях, а на личной преданности и готовности выполнять решения начальника.

В современном мире культура силы характерна для компаний, которых ведет сильный лидер. Или для обломков корпораций после их развала, когда старые правила перестали действовать и власть взяли те, кто имел для этого достаточно силы. Такие компании были достаточно распространены в постсоветский период, но сейчас эта культура не слишком распространена, потому что часть руководителей оказалась не слишком успешна в рыночных условиях. Успешные же с ростом компании были вынуждены пойти на построение синей культуры, потому у красной культуры есть существенные ограничения по масштабу.

Адизес описывает еще один вариант, когда большая корпорация перестает соответствовать изменившимся условиям мира, но отказывается это признавать, и всякая инициатива реформирования и изменения правил оказывается объектом отторжения, а иногда – и травли, при которых все методы признаются законными. Я таких случаев в жизни не видел, хотя в литературе они встречаются. Я думаю, в современном мире люди достаточно свободны, чтобы уходить из умирающих компаний самостоятельно, в отторжении просто нет необходимости.

Молодая растущая компаний проходит красный период, когда необходимо жестко и настойчиво работать на осуществление бизнес-идеи, практически доказывая ее состоятельность. Результатом является либо успех и следующий за ним масштабный рост, либо провал идеи и закрытие компании. Аналогично, красная культура может возникнуть в реформируемых подразделениях, окостеневших в бюрократии и регламентах, если для этого позвали жесткого менеджера с собственной картиной будущего. Картина будущего для подразделения может быть различна, но этап слома правил проходит через красную культуру.

Фиолетовая культура принадлежности в современном мире представлена в двух стабильных вариантах. Первый – небольшие компании единомышленников или семейные компании с теплой ламповой атмосферой, ведущие небольшой бизнес и не желающие бурного роста. Второй – в больших умирающих бюрократизированных корпорациях, гордящимся великим прошлым, в которых регламенты уже утратили смысл. При этом корпорация существует вне экономики, поддерживаемая административно по различным соображениям. Этот период может продолжаться долго, но в какой-то момент внешняя административная система, которая поддерживала существование, его прекращает, или начинает реформирование с возвратом экономического или иного смысла деятельности.

В больших корпорациях волей руководителя также могут возникать теплые ламповые отделы, отгороженные от остальной корпорации невидимой стеной. Обычно это касается обеспечивающих подразделений – бухгалтерия, юристы, иногда – IT. В зависимости от условий, отдел может ожидать постоянного нападения и быть готовым к обороне, либо снисходительно относиться к окружению, которое все равно ничего не сможет им сделать из-за сильного, практически божественного покровительства.

Отличительная особенность культуры принадлежности – все происходит по обычаям, а не по правилам.

Как промежуточный этап роста фиолетовая культура возникает в небольших командах и компаниях на этапе становления, когда все сплачиваются вокруг собравшей их предпринимательской идеи. Дальше – развилка, которая зависит от команды и от самой идеи. Не все, но многие идеи можно реализовать в двух вариантах: небольшого семейного предприятия, например, кафешки с вкусными плюшками и прикольным интерьером, или масштабно захватывая мир в виде сети подобных кафешек. И вариант развития требует выход на красный уровень культуры, а затем – синий и оранжевый, а чтобы при этом сохранить атмосферу небольшой ламповой кафешки в каждом предприятии придется дойти до желтого. Это – непростой путь. И потому одни останавливаются на ограниченной команде, привнося последующие струны очень ограничено, так что фиолетовая струна продолжает звучать в их хоре очень сильно. А другие – идут дальше.

Начав разговор об отдельных струнах, следует отдельно сказать о фиолетовой и бежевой струнах в больших компаниях. Они отвечают за гигиенические условия труда. Физические условия бежевого – чистота, туалеты, кухня, чай и места отдыха в офисе. И зарплата, достаточная для семьи, чтобы можно было не беспокоиться про еду, жилье, здоровье и другие базовые потребности. Социальные условия фиолетового – коллектив на работе как семья или племя, в нем все свои. Ты уверен, что при проблемах тебе помогут, а не порадуются провалу, и тем более не подтолкнут в спину. И получаешь признание и благодарность, а не обесценивание сделанного.

Все это именно на уровне гигиены, а не изобилия. И по-своему переосмысливается на следующих уровнях. В красной культуре силы лидер – добрый герой, а не злодей. В синей культуре правил даже низшие уровни – живут, а не дохнут, и есть справедливость. В оранжевой культуре успеха обеспечивают достаточно благ и вовлеченность для исполнителей, а не только бонусы для топов, и в трудные времена для компании с ними поступают, как написано в правилах, а не кидают. Именно этим отличаются здоровые уровни от больных.

На зеленом уровне мозаика струн пересобирается на уровне общества разумного благоденствия, а не выживания и гигиены: всем по потребностям. Обоснованным самосознанием и зрелостью, а если люди еще не дозрели, то наукой и справедливостью.

Теперь перейдем к культурам становящегося сейчас цифрового мира. Зеленая культура согласия является пограничной, она может существовать как культура компании индустриального общества и как культура компании цифрового мира. Один из вариантов культуры согласия, в которой сильно звучит зеленая струна – это сложная конструкция зрелой корпорации Адизеса. В ней есть зрелые подразделения с развитым продуктом, приносящие прибыль и молодые растущие подразделения, и все это объединено мощным интегратором и сотрудничает. А не выясняет, кто для компании заработал больше и потому должен больше получить.

Адизес прямо говорит, что цель бизнеса - не прибыль. Цель бизнеса - здоровье предприятия. Будет здоровье - будет рентабельность. И тогда можно повернуться спиной к компании, обратиться к миру. Потому что корпорация в целом должна иметь благородное предназначение и миссию, и реально работать на них, но если здоровья нет, то выполнение предназначения становится невозможным.

Другой вариант зеленой культуры согласия возникает в современных развивающихся технологических компаниях, продукт которых завоевал успех и обеспечил хороший поток денег, который основатели направляют на развитие своей компании. Известный пример – Valve, успех первой игры принес денежный поток, который позволил создать уникальную культуру внутри компании, при которой сотрудники и команды сами определяют область и направление своих инициатив. При этом успех и результативность конкретной команды не является необходимым, экономика компании это позволяет – и в среднем результативность не слишком большая, хотя ряд последующих продуктов тоже принесли успех и усилили компанию.

Аналогичным путем шел Google после своего первого успеха. Если кто помнит, в конце нулевых – начале десятых у Google было множество разных продуктов и сервисов. Но, в отличие от Valve, денежный поток стал недостаточный, и тогда в компанию пришли оранжевые менеджеры. И они объяснили сотрудникам, что деньги – они не из тумбочки, а от рекламы или из других источников, и предложили подумать, как и куда именно их встраивать в создаваемые продукты. Для части разработчиков это оказалось несовместимым с mindset и они ушли, другие – приняли устройство мира и остались. Подробности этой истории можно прочесть в посте 2012 года Джеймса Уиттакера, одного из разработчиков в Google. С тех пор, в целом, сильное звучание зеленой и оранжевой струн сохраняется, хорошие условия работы и возможность заниматься интересными проектами сочетаются с пристальным вниманием к результативности деятельности. Может быть, менеджеры и были бы рады приглушить зеленую струну, но в современном IT это невозможно, в этом случае уйдут все разработчики.

Стоит отдельно остановиться на ощущении целостности и счастья на работе. Оно предполагает, в том числе, достойное вознаграждение за свой труд, которое позволяет жить без тревог о завтрашнем дне, но при этом вовсе не предполагает изобилия.

И тогда один из топов ушел из такой компании и организовал свою, на совершенно других принципах. Начиналась она в 2006 с 10 человек, а на момент исследований и написания книги в 2012-2014 она уже насчитывала 7000 человек и занимала 50% рынка этих услуг в Нидерландах. И этот рост обусловлен именно тем, что люди могли саморелизовываться в том, ради чего выбрали профессию, без обременения лишними правилами. При этом, поскольку компания занимала значительный сегмент рынка, то она подвергалась аудиту контролирующих органов, которые вынесли заключение, что не смотря на отсутствие нормирования, компания оказывает услуги более эффективно, чем руководимые эффективными менеджерами, да еще обнаружили, долговременную пользу: пациенты, которых она обслуживала в целом меньше времени проводили в больницах.

И здесь пора поговорить о следующей, желтой струне. Основой зеленых компаний цифрового мира всегда являются желтые команды из людей, которые видят свою самореализацию в своей деятельности. К сожалению, самореализация не всегда означает, что деятельность будет результативна и экономически эффективна. Однако, если это можно обеспечить за счет повседневного мониторинга деятельности и обмена эффективными приемами, то возникает культура творчества, в которой люди объединяются в команды, дополняя друг друга, самостоятельно организуя свою деятельность и самореализуясь в своей работе, приносящей пользу миру.

Принципиальным отличием желтой культуры творчества является отношение к целям компании: люди объединяются, ради движения к ним, но при этом каждый имеет право на собственную интерпретацию цели и действия на ее основе, в отличие от компаний индустриального мира, где это право закреплено за топами. А все остальное – для того, чтобы компания при этом действовала согласованно, а люди быстро договаривались и решали конфликты, происходящие из различия интерпретаций.

Для этого потребовались довольно сложные механизмы, но они уже созданы. Scrum и другие Agile-методы в IT дали способы для самоорганизации команд разработки, которые сейчас распространяются в другие отрасли. Фредерик Лалу исследовал другие способы организации компаний, основанных на самоуправлении, включая холакратию, которая пришла из IT. И наблюдая фрагменты желтой культуры и организации в разных компаниях собрал из них идеальную картину организации желтого уровня. Для тех, кто не в курсе замечу, что teal organization Лалу соответствуют именно желтому уровню, бирюзовым этот цвет назвал переводчик, нечаянно использовав цвет turquoise, принятый для следующего уровня в спиральной динамике и в интегральном подходе Кена Уилбера и создав коллизию.

Недавно на основе новых методов agile, холакратии и других практик новых организаций, исследованных Фредериком Лалу был пересобран фреймворк Социократии, насчитывающий уже полтора века, и создана версия Социократия 3.0.

Конструкция и способы управления новых организаций, естественно, будут подробно рассмотрены в отдельном блоке статей этой серии, подобно тому, как до нынешнего блока Спиральной динамики был большой блок, посвященный Agile. Здесь же я хочу отметить, что подобно тому, как в организациях индустриального общества должны достаточно сильно звучать красная, синяя и оранжевая струны, в организациях цифрового мира должны сильно звучать зеленая и желтая струны. А еще им не чужды все предыдущие: оранжевая струна экономической эффективности, синяя струна регламентов, применяемых к регулярным частям работы, красная энергии движения, фиолетовая теплых взаимоотношений и бежевая хороших условий работы.

Что касается бирюзовой культуры развития, то она еще формируется. На мой взгляд ее можно наблюдать в отдельных крупномасштабных open source проектах в IT, и, наверное, многих других. Эта культура еще ждет своего исследователя, подобного Фредерику Лалу.

На этом я завершаю статью. В следующей статье мы посмотрим, как именно такие базовые понятия бизнеса, как ответственность, эффективность, гибкость, вовлеченность или справедливость по-своему интерпретируются на каждом уровне. Слова сохраняются, а смысл их меняется принципиально, и сила модели Спиральной динамики позволяет комплексно описать эти изменения. Продолжение следует.

Начнем с описания типичных корпоративных культур, образующих спираль. Попутно мы будем отмечать особенности модели, которые возникают по мере продвижения вверх по спирали. Затем подведем промежуточный итог, окинув взглядом всю модель целиком, и перейдем к практическим задачам, которые она позволяет решать. Однако прежде чем приступить к реализации этой программы, нам нужно договориться о том, что же такое корпоративная культура.

Что такое корпоративная культура?

Другими важными чертами корпоративной культуры являются стиль лидерства и принятые системы управления, однако нужно ясно понимать, что они – лишь развернутое следствие ведущих ценностей культуры.

Это очень командная культура: ее важнейшими ценностями являются ощущение принадлежности к коллективу (отсюда название) и преданность команде. Она в большой степени опирается на потребность человека быть частью какого-либо сообщества.

Кризис

По мере развития компании приходит к своему упадку и эта культура. Источником кризиса служит беспрестанная война удельных княжеств между собой – борьба без правил, которая начинает съедать энергию компании, ослабляя ее перед внешними конкурентами. Нарастающая неконструктивность и усталость от непрерывных боевых действий вызывает у людей (и прежде всего у самих лидеров) желание договориться и начать играть по единым правилам. На смену силе приходит культура правил.

Маятник и луковица

Наблюдая переход от культуры принадлежности к культуре силы и кризис последней, можно заподозрить одну закономерность, которая действительно подтверждается дальнейшим ходом событий и действует на всей динамической спирали: корпоративная культура совершает колебания от атмосферы коллективизма, консервативности, самопожертвования, устойчивости, монолитности, устойчивости к атмосфере индивидуализма, экспансии, самовыражения, изменчивости, атомарности – и обратно. Именно этот маятник и обеспечивает движение по спирали: с каждым его взмахом компания возвращается к отвергнутым прежде базовым ценностям, переосмысливая и выводя их на новый уровень.

Идея маятника находит свое отражение в цветовой кодировке культур. За каждой культурой закреплен определенный цвет, который тем или иным образом ассоциативно связан с ведущими ценностями этой культуры. При этом холодные цвета соответствуют коллективистским культурам, а теплые – индивидуалистическим.

Командность культуры Принадлежности становится опорой для лидеров культуры инструментом внедрения и поддержания системы правил, и так далее. Это означает, что развитая корпоративная культура напоминает луковицу, сохраняет в глубине прежние инструменты, доступные для актуализации и использования в любой момент, если того потребует внешняя среда. С ростом сложности культуры расширяется арсенал систем, повышается гибкость и адаптивность компании.

Проводя исторические параллели, возникновение культуры правил можно сравнить, пожалуй, с построением единого государства на месте множества удельных княжеств, увязших в дрязгах и междоусобицах. Этот процесс немыслим без большого количества формально закрепленных договоренностей, поэтому образом культуры правил может быть бюрократия в ее хороших проявлениях.

Границы лидерства и регулярный менеджмент

С переходом компании к культуре правил возникают два новых и важных явления.

Первое: лидер перестает располагать неограниченной властью. Теперь он, как и все прочие, подчиняется правилам. Это знаменует собой переход от абсолютного лидерства к менеджменту.

Второе тесно связано с первым: наступает эпоха регулярного менеджмента.

Если две предыдущие культуры (культура принадлежности и культура силы) подразумевали ручное управление, то теперь компания впервые в своей истории может управляться без прямого вмешательства лидера, с помощью регламентов и процедур.

Масштабируемость

Культура успеха – первая культура, которая довольно легко масштабируется.

Еще одна причина кризиса тесно связана с человеческим фактором: в постоянной гонке за достижениями люди могут эмоционально выгорать. Чрезмерная концентрация на рекордах приводит к фрустрации при любом исходе: если ты достиг выдающейся цели, ты чувствуешь опустошенность; если не достиг и понимаешь, что уже не сумеешь, – испытываешь разочарование. Кроме того, этой культуре присущ недостаток теплоты в человеческих отношениях, а ее индивидуалистический характер затрудняет командную работу. Рано или поздно люди устают от олимпиады, у них появляется желание остановиться и без спешки оглядеться вокруг. Зарождается культура согласия.

Оптимальная культура для бизнеса

На сегодняшний день для большинства коммерческих организаций культура успеха – наиболее эффективный вариант.

Она совмещает в себе уважение к правилам, что позволяет управлять системно, не прибегая к постоянному ручному управлению; она подразумевает нормальное взаимодействие без ухода в неконструктивный конфликт; она ориентирована именно на деловой успех, поскольку ее внутренние ценности отвечают ценностям бизнеса: занять наибольшую долю рынка, победить, нарастить капитализацию до максимума, реализовать самую амбициозную стратегию, не нарушая закона, или оптимизировать затраты – другими словами, взять золотую медаль; наконец, ведущим мотивом этой культуры в личном плане является идея благосостояния и материального достатка, что как нельзя лучше отвечает современному пониманию бизнеса. При этом, как я уже сказал, это первая культура на спирали, которой не страшен рост бизнеса. В то время как попытки консервации предыдущих культур неразрывно связаны с остановкой развития бизнеса и влекут за собой накопление негативных явлений, культура успеха, напротив, требует постоянной экспансии.

Может показаться, что я противоречу сам себе: ведь выше я заявлял, что нет культур хороших и плохих и что каждая культура хороша в свое время и на своем месте. Но противоречия никакого нет: в настоящее время сложились такие условия, которые делают ценности успеха оптимальным выбором для бизнеса. В других условиях и в другом месте жизнеспособной может быть другая культура: например, культура принадлежности может десятилетиями существовать в коллективе маленькой районной библиотеки. Изменится деловая среда – изменится и бизнес-мышление, и тогда, возможно, оптимальной для бизнеса станет другая культура.

Ключевыми ценностями культуры согласия являются диалог и поиск. Носители этой культуры знают, что все люди разные, но не просто мирятся с этим, а видят в различиях самый ценный ресурс. Они понимают, насколько важно иметь разные подходы к решению задачи, разные точки зрения, уникальные идеи – неважно, дадут ли они результат прямо сейчас или могут оказаться полезны лишь в будущем. Задача, которую они ставят перед собой, не сводится к победе в олимпиаде – они стремятся заложить основу для долгосрочного развития компании. Ради этого они готовы пожертвовать сиюминутным успехом, быстрым результатом.

Прекрасной иллюстрацией этой культуры может служить Братство Кольца, описанное Толкиеном: очень непохожие существа объединяются вместе и отправляются в длительный поход ради общей цели, опираясь на возможности и сильные стороны друг друга, с пониманием относясь к слабостям, договариваясь и используя различия на общее благо.

В нынешних условиях эта культура подойдет далеко не каждому бизнесу, однако она весьма продуктивна для тех частей организации, где принимаются важные, долгосрочные, стратегические решения, где важна не скорость, а качество – для правлений и советов директоров.

Инновационный менеджмент

Переход к культуре согласия порождает новый тип управления: на смену регулярному менеджменту приходят инновационные модели управления. Это экспериментальное поле, где можно наблюдать матричные орг-структуры, обилие проектов, отсутствие иерархии и жестко закрепленных ролей, где команды гибко собираются под задачу, а лидера может не быть вовсе.

Это царство управляемого хаоса, где упор делается на осознанность и компетентность людей, которые готовы объединяться и договариваться друг с другом ради интереса дела.

Мимикрия культур

Окидывая взглядом спираль, вы можете заметить, что некоторые культуры похожи друг на друга.

Так, культура согласия по своим внешним признакам иногда напоминает культуру принадлежности, а культура успеха – культуру силы. Поверхностный наблюдатель может спутать их друг с другом. Из этого вытекают два важных следствия.

Во-первых, надо смотреть на ценности, а не на поведение. Одно и то же поведение может порождаться очень разными ценностями.

Во-вторых, слишком энергичные попытки пришпорить эволюцию корпоративной культуры могут привести к тому, что культура, расположенная ниже по спирали, просто начнет мимикрировать под расположенную выше.

Иногда это может выглядеть довольно комично:

Первый министр. Ваше величество! Вы знаете, что я старик честный, старик прямой. Я прямо говорю правду в глаза, даже если она неприятна. Я ведь стоял тут все время, видел, как вы, откровенно говоря, просыпаетесь, слышал, как вы, грубо говоря, смеетесь, и так далее. Позвольте вам сказать прямо, ваше величество…

Король. Говори. Ты знаешь, что я на тебя никогда не сержусь.

Первый министр. Позвольте мне сказать вам прямо, грубо, по-стариковски: вы великий человек, государь!

Крайние точки спирали: культура выживания и культура синтеза

В нижней части спирали расположена культура, которую мы пропустили при обсуждении: культура выживания. Это абсолютно индивидуалистическая культура, где каждый озабочен избеганием опасностей и удовлетворением своих сиюминутных потребностей, а какие-либо альянсы возникают ситуативно и рассыпаются, как только нужда в них отпадает. Такую культуру можно наблюдать на приисках или в осажденных городах. Она несовместима с самой идеей организации, поэтому, как я уже говорил, эволюция компаний начинается ступенькой выше. В крайних случаях корпоративная культура может деградировать до культуры выживания – тогда ценности организации теряют для людей всякий смысл, сотрудники озабочены исключительно собственными интересами и практически не ассоциируют себя с компанией. Фактически это означает организационную смерть.

На верхнем конце спирали находится культура синтеза. Она тоже практически не наблюдается в качестве корпоративной – почти исключительно как система ценностей отдельных личностей. Основная причина этого – ее парадоксальное родство с культурой выживания. Управленческие консультанты, создавшие эту теорию Бек и Кован делят культуры на группы (они называют их уровнями). Первый этаж занимают культуры от выживания до согласия, а с культуры синтеза начинается второй этаж, который по своей структуре повторяет первый, но на более высоком уровне развития. Если культура выживания отражает ценности сражающихся за свою жизнь одиночек, то культура синтеза – ценности одиночек творческих, ищущих самореализации.

Люди из культуры синтеза хотят развиваться сами и создавать пространство для развития других людей, искать точки прорыва, создавать решения послезавтрашнего дня, способствовать улучшению своей страны и мира в целом. Из них получаются выдающиеся лидеры, умеющие действовать на любом уровне спирали культур (Бек и Кован именуют их мастерами спирали), но они не собираются в организации.

Выше культуры синтеза в модели Бека и Кована находится еще одна культура, однако мне никогда не доводилось наблюдать их на практике, так что их подробное обсуждение неизбежно оказалось бы занятием академическим, умозрительным и оторванным от реальной жизни.

География и индустрия

Эволюция корпоративной культуры, по Беку и Ковану, – это ответ ценностной системы и мышления людей и организаций на меняющиеся условия жизни.

Это означает, что наиболее яркие закономерности проявления тех или иных культур надо искать в зависимости от места и индустрии.

Я не буду пытаться составить сколь-нибудь полную картину таких тенденций, а лишь набросаю несколько ярких штрихов.

В целом для России (исключая Москву и Санкт-Петербург) характерными являются культуры правил, силы и принадлежности, причем культура силы преобладает с большим отрывом.

На географические тренды накладываются отраслевые особенности. Скажем, небольшие региональные отделения многих банков находятся в культуре принадлежности, унаследованной еще с советских времен. То же самое можно сказать о большинстве аптечных сетей. Российское производство чаще всего находится в культуре силы с добавлением ценностей культуры правил (более эффективные компании) или принадлежности (менее эффективные). А вот, скажем, в академической среде преобладает культура силы (попытки добиться автономии, борьба за гранты и т. п.) – хотя, казалось бы, где, как не там, ожидать торжества культуры согласия?

Спиральная динамика, с которой я познакомил вас в этой статье, – не единственный, но, пожалуй, один из самых мощных инструментов, позволяющих понимать культуру компании, диагностировать ее и изменять к лучшему.

Корпоративная культура — мощный инструмент управления, поддерживающий стратегические цели компании. Грамотно выстроенная культура позитивно влияет на вовлеченность и мотивацию сотрудников, формирует идентичность компании и определяет генеральную линию поведения. Процветает та фирма, где используется весь потенциал рабочей силы, и каждый сотрудник заинтересован в общем успехе.

В настоящее время существует огромное разнообразие классификаций культур: каждой присущ определенный набор критериев или параметров, на основе которых определяется ее тип.

Чтобы внести ясность, рассмотрим распространенные модели корпоративных культур, вы увидите общие черты и явные различия. На основании полученных знаний, вы сможете выбрать наиболее эффективную классификацию для оценки культуры вашей компании.

Конкурирующие ценности К. Камерона и Р. Куинна, 1981

Клановая культура

На первом месте — доброжелательная атмосфера и развитие навыков персонала. Компании с такой культурой отличаются дружным коллективом, где работники доверяют друг другу и действуют сплоченно. Лидеры — строгие, но заботливые. Они мыслят как воспитатели, помощники, иногда даже как родители. Сотрудники настроены на долгосрочную выгоду от работы, их объединяет преданность общему делу и традициям.

Адхократическая культура

Лидеры адхократических компаний — новаторы, которые готовы рисковать. В работниках ценятся смелые идеи и желание экспериментировать, поэтому руководство поощряет инициативу, творчество и свободу. Адхократической культуре свойственно динамичное место работы, временные команды и проектный подход. Основной критерий успеха — производство уникальных продуктов.

Бюрократическая культура

Долгое время такой тип культуры ассоциировался с порядком. Жизнь компании жестко регламентирована: здесь правят стандарты, системы учета и контроля, четко прослеживается распределение полномочий. Эффективный лидер — хороший координатор и организатор, чья главная забота — поддержание стабильности и рентабельности компании.

Рыночная культура

Свойственна организациям, которые ориентированы на результаты. Их отличают агрессивные стратегии, где главная цель — усилить свое положение среди конкурентов. Основные ценности — сила, инициатива, результативность. Лидер выступает в роли надсмотрщика, соперника и стратега, он непоколебим и требователен. Такая культура ориентирована на клиента, повышение продуктивности, рентабельности и конкурентоспособности организации.

Модель Д. Денисона, 1990

С помощью модели оценивается влияние корпоративной культуры на экономическую эффективность компании. Также как и модель Камерона-Куинна она рассматривает культуру в двух измерениях:

Направленность активности: внутренний/внешний фокус.
Способность реагировать на изменение внешней среды: гибкость/стабильность.

Модель оформлена в виде круговой диаграммы из четырех секторов. Каждый сектор соответствует одной из составляющих корпоративной культуры:

миссия (mission);
способность к адаптации (adaptability);
вовлеченность (involvement);
согласованность (consistency).

Каждую характеристику Денисон дополнительно разделяет на три качества (индикатора), оценивая таким образом 12 параметров.

Миссия (стабильность и внешний фокус) — определяет цель компании, поддерживает выбранное направление развития.

стратегическое направление и намерение;
цели и задачи;
видение.

Согласованность (стабильность и внутренний фокус) — основа сильной корпоративной культуры, служит источником контроля и коммуникации.

координация и интеграция;
способность к консенсусу;
вовлеченность в ценности.

Вовлеченность (гибкость и внутренний фокус) — развитие способностей, чувства сопричастности и ответственности сотрудников.

Индикаторы степени вовлеченности:

расширение прав и возможностей сотрудников в организации;
ориентация сотрудников на коллективную работу, командные действия;
развитие их способностей и производительности.

Адаптивность (гибкость и внешний фокус) — трансформирует запросы деловой среды в действия.

Способность к изменениям.
Внимание к клиентам.
Обучаемость организации.

Модель Р. Барретта, 1998

Ричард Барретт — философ, консультант глобальных корпораций. Известен благодаря исследованиям в области теорий эволюции сознания личности, организаций и наций.

Исследование ценностей по модели Барретта позволяет измерить не только личностное сознание отдельно взятых сотрудников, но и сознание организации в целом. Оно отражает уровень культуры компании, структуру существующих ценностей и потенциал для управленческих решений, позволяет спланировать внедрение желаемых ценностей, которые необходимы для развития компании.

Исходя из модели Барретта, если компания хочет вобрать в себя весь спектр организационной сознательности, она должна прийти к следующему:

Выживание — за счет финансовой стабильности и заботы о здоровье и безопасности сотрудников.
Прочные отношения — налаженная коммуникация, поощрение работников и довольные клиенты.
Высокая самооценка — на нее влияют безупречное качество, высокий профессионализм и современные методы работы.
Преображение — через умение адаптироваться, инновационные решения, расширение полномочий и непрерывное совершенствование навыков работников.
Внутренняя сплоченность — благодаря общим ценностям и грамотно выстроенной корпоративной культуре, которая создает атмосферу доверия во всей организации.
Внедрение изменений — для этого необходимо четкое планирование и управление взаимодействиями с внешней средой, а также программы по развитию наставничества и лидерского потенциала.
Служение обществу — компания должна мыслить глобально, осознавать, какое влияние оказывает бизнес в долгосрочной перспективе, и нести за это ответственность.

Модель Дж. Зонненфельда, 1988

Бейсбольная команда

Клуб

Академия

Крепость

Спиральная динамика, 1996

Спиральная динамика — модель, разработанная на основе исследований доктора психологии Клера Грейвза. Ее авторы: психолог Дон Бек и исследователь в области коммуникации Крис Коуон.

Применение Спиральной динамики позволяет:

качественно формировать корпоративную культуру;
избегать управленческие ошибки;
подбирать действенные методы и инструменты менеджмента;
эффективно оценивать кандидатов;
выстраивать коммуникации с сотрудниками с разными системами ценностей.

Системы ценностей можно разделить на две группы:

Ориентированные на индивидуальность (бежевая, красная, оранжевая, желтая).
Направленные на коллектив (фиолетовая, синяя, зеленая, бирюзовая).

Бежевый — культура выживания

В культуре выживания все живут разрозненно, постоянно борясь за ограниченные ресурсы. На этом уровне создание организации невозможно.

Фиолетовый — культура принадлежности

Красный — культура силы

Такие компании могут очень агрессивно захватывать рынок, особенно если рынок слабый и на нем много неэффективных компаний уровня культуры принадлежности. Глава компании — самый властный, авторитарный менеджер. Он требует к себе особого отношения, концентрирует максимум полномочий и делегирует функциональные зоны лично преданным себе сотрудникам. В компании царит культ силы, конкуренция и агрессия.

Синий — культура правил

Компании с таким типом культуры действуют рационально и обезличенно, на первом месте: надежность, дисциплина, стабильность.

Важными становятся групповые методы управления, где главные инструменты — регламенты и процедуры, обязательные для всех. Лидер руководит компанией согласно четкому перечню принципов, в которые он искренне верит.

Оранжевый — культура успеха

Зеленый — культура согласия

Главная особенность — сильная идеология, объединяющая всех сотрудников компании. На первый план выходит консенсус, который достигается благодаря фасилитациям, мозговым штурмам и дискуссиям. В компании выстроены надежные каналы коммуникации. Смысл деятельности организации — важнее финансовых показателей. Ключевые ценности — диалог и совместный поиск оптимальных решений.

Желтый — культура гибкости

Организации с таким типом культуры легко адаптируются к изменениям на рынке, акцентируя внимание на росте, самоорганизации и эффективности. Сотрудники ощущают большую свободу действий, живя в гармонии с ценностями компании. Основной результат деятельности компании измеряется не размером прибыли, а удовлетворенностью сотрудников и самореализацией на рабочих местах.

Бирюзовый — культура синтеза

Новый идеал управления. В таких организациях отсутствует иерархия, нет постоянных лидеров проектов. Это союз творческих людей, способных к самоорганизации, они генерируют и легко внедряют новые идеи.

Культура синтеза привносит две новые ценности:

Ценность самоуправления.
Ценность творческого подхода и революционных инноваций.

Перед проведением исследования корпоративной культуры целесообразно ознакомиться с популярными подходами к классификации организационных культур, чтобы получить общее представление, какие факторы определяют культуру компании.

Глубокое понимание сущности корпоративной культуры позволит точно определить область исследований, подходящие методы и минимизирует возможность неоднозначной трактовки полученных данных.

На основании исследований вы сможете обозначить приоритетные направления работы над неэффективными проявлениями сформировавшейся корпоративной культуры, а также разработать рекомендации по укреплению и дальнейшему развитию ее сильных сторон.

Читайте также: