Холистический подход в управлении кратко
Обновлено: 16.05.2024
Ключевые слова: интегральный подход, холистическая парадигма, холистический маркетинг, холистический бренд личности, лидер нового времени, ценности, целевая аудитория, стейкхолдер, потребитель, VUCA-мир
Аннотация
В условиях нестабильности современного мира доверие и взаимопонимание в команде являются ключевыми конкурентными преимуществами и управленческим активом, обеспечивающим лидеру поддержку со стороны партнеров и работников. Задачами развития такого уровня мышления и качества коммуникации с окружающими людьми занимается холистический брендинг личности. Статья посвящена изучению предпосылок возникновения этого нового явления, его принципам и обоснованию значимости для современных лидеров.
Библиографическая ссылка: печать / интернет
1. Блюхер Φ.Н. Новая философская энциклопедия: В 4 т. / Пред. науч.-ред. совета В. С. Степин. — М.: Мысль, 2010.
2. Демченко М. Управление маркетингом в области гибких методологий (agile) // Маркетинговые коммуникации. — 2016. — №6. — С. 326–334.
3. Демченко М. Холистический брендинг как основа целостного позиционирования компании и инструмент коммуникации со стейк-холдерами // Маркетинговые коммуникации. — 2018. — №1. — С. 2–10.
4. Еляков А.Д. Информационная перегрузка людей. — Подробнее .
5. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. — СПб.: Питер, 2010.
6. Криппнер С. Холистическая парадигма. — Подробнее .
7. Кто такие стейкхолдеры? — Подробнее .
8. Кузьмин С.С. Компания и стейкхолдеры: теоретические подходы к выстраиванию взаимодействий // Российское предприниматель-ство. — 2011. — №8. — Выпуск1. — С. 58–62.
9. Лалу Ф. Открывая организации будущего. — М.: Манн, Иванов, Фербер, 2016.
10. Никифоров А.Л. Холизм // Новая философская энциклопедия. — М.: Мысль, 2010.
11. Перция В., Мамлеева Л. Анатомия бренда. — М.: Вильямс, 2011.
12. Пустошкин Е. Введение в интегральный подход — Подробнее .
13. Уилбер К. Интегральная психология: сознание, дух, психология, терапия / Пер. с англ. под ред. А. Киселева. — М.: ACT, 2004.
14. Уилбер К. Трамп и эпоха постправды. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.
15. Утопия, реальность или бизнес? — Подробнее .
16. Beinhocker E.D. (2006). The Origin Wealth: Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economic. Brighton: Harvard Business School Press.
Руководитель консалтингового центра Strategic Marketing Consulting & Coaching, действительный член Гильдии Маркетологов, преподаватель МВА.
Наиболее распространенными в современных теоретических и научно-практических исследованиях являются следующие подходы к управлению:
- процессный
- системный
- ситуационный
- холистический
- синергетический.
1. Процессный подход. Процессное управление – это подход к управлению, который рассматривает деятельность организации как совокупность процессов, предпринимаемых для достижения организационных целей. Руководитель, использующий данный подход, пытается спроектировать организационные процессы, действия, которые определяют качество и производительность. Процессный подход является основополагающей базой всех иных современных подходов к управлению.
Рассмотрение организации в качестве совокупности бизнес-процессов позволяет сосредоточить внимание на конечной продукции и потребителе, что ведет к лучшему удовлетворению потребителей и поддержанию конкурентоспособности. Управление процессами через владельцев процессов приводит к концентрации ответственности и точности при контроле ресурсов и работ. Целостный подход снижает риск сосредоточения внимания руководства организации на ее конкретных функциях в ущерб вниманию к сложным системным проблемам взаимодействия организации с внешней средой.
Процессный подход ведет к упрощению многоуровневых иерархических организационных структур, обеспечивает большую ориентацию организации на потребителя. За счет сокращения иерархических уровней организационной структуры процессный подход позволяет упростить обмен информацией между различными подразделениями. Переход к процессному подходу позволяет устранить обособленность подразделений и должностных лиц, акцентировать внимание менеджмента на их взаимодействии.
Процессный подход характеризуется большей способностью к совершенствованию системы управления, что крайне важно в условиях растущей конкуренции, с которой постоянно сталкиваются организации, и расширяет возможности организаций в развитии бизнеса.
Одним из ключевых преимуществ процессного подхода является его направленность на конечный результат, повышение результативности и эффективности предприятия в достижении поставленных целей. При этом делегирование полномочий по определению ответственных исполнителей и создание условий для постоянного развития и совершенствования бизнес-процессов, а также сокращение ненужных операций позволяет достичь высоких показателей рентабельности и роста конкурентоспособности.
Приоритетными направлениями совершенствования бизнес-процессов является внедрение автоматизированных систем, инвестирование в развитие технологий и оборудования. Такой подход позволяет достичь высокого качества продукции и максимального удовлетворения интересов потребителей. Следует подчеркнуть также гибкость и адаптивность предприятия к изменениям во внешней среде при применении процессного подхода к управлению.
Наряду с многочисленными преимуществами процессного подхода можно выделить также и некоторые его недостатки. Во-первых, придание приоритетного значения развитию технологий приводит к уменьшению внимания или даже игнорированию развития других сфер и направлений деятельности предприятия. В частности, при данном подходе недостаточно внимания уделяется работниками предприятия, их мотивации, что может служить причиной снижения производительности труда.
Помимо этого, одним из ограничений для применения процессного подхода является сложность его внедрения. Для обеспечения эффективности данного подхода необходимо четкое разграничение ответственности в отношении каждого бизнес-процесса, однозначность поставленных конечных целей, разработка и закрепление показателей оценки эффективности бизнес-процессов, внедрение внутренних стандартов качества, а также понимание и готовность работников предприятия к новым технологиям управления.
2. Системный подход. В рамках системного подхода к управлению организация рассматривается как система, элементы которой взаимосвязаны между собой, что позволяет эффективно управлять всей системой на основе отлаженной работы каждого из элементов. Системный подход в управлении базируется на общей теории систем, согласно которой:
- исследования отдельных частей целого не позволяет сформировать полное представление о целом;
- потеря функциональности любой части целого может привести к потере работоспособности всей системы.
Системный подход в теории управления определяет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение единой конечной цели к которым относят общие ценности, стратегическую ориентацию, структуру, стиль управления, состав сотрудников, совокупность теоретических знаний и практического опыта. Сущность системного подхода к управлению заключается в следующем:
- формулировка целей и установление их иерархии до начала любой деятельности, связанной с управлением;
- получение максимального эффекта, то есть достижения поставленных целей путем сравнительного анализа альтернативных путей и методов достижения целей и осуществления выбора;
- количественная оценка целей и средств их достижения, основанная на всесторонней оценке всех возможных и планируемых результатов деятельности.
Системный подход в управлении предполагает соблюдение основных законов системы, а именно:
Таким образом, системный подход позволяет исследовать функционирование, развитие, структуру целого (объекта), установить свойства его элементов, проследить взаимодействия и взаимосвязи между ними. Согласно системному подходу эффективность целого зависит от эффективности всех его частей, а не отдельных элементов с высокой эффективностью.
Системный подход облегчает тщательное изучение проблемы в каждой подсистеме, и общесистемные решения могут быть разработаны и реализованы более эффективно, если процессный подход терпит неудачу. Однако этот подход также подвергается критике за то, что он не предоставляет конкретных методов и инструментов решения проблем и поэтому считается абстрактным и расплывчатым
3. Ситуационный подход. Ключевая идея данного подхода заключается в том, что не существует одного наилучшего способа решения управленческой проблемы, поэтому выбор методов и инструментов управления должен определяться сложившимися обстоятельствами в конкретной ситуации. Ситуационный подход в управлении рассматривает конкретные ситуации, а именно: выделение факторов, которые создали определенную ситуацию и являются наиболее влиятельными, определение недостатков и преимуществ, ограничений и последствий ситуации, избрание специфических приемов и методов управления для конкретной ситуации. Использование данного подхода к управлению способствует более эффективному достижению целей, особенно на крупных предприятиях, с большим количеством задач.
Отличием ситуационного подхода от других подходов можно считать тот факт, что он предполагает не только определение факторов, которые способствовали возникновению определенной ситуации, но и установление их приоритетности, силы воздействия, исследования возможных последствий и угроз. Основной же задачей менеджера в ситуационном подходе определяется выбор на основе проведенного анализа конкретных методов управления и принятия соответствующих управленческих решений в соответствии с особенностями ситуации.
Фактически, эффективность принимаемых управленческих решений при ситуационном подходе зависит от профессионализма менеджеров и правильности понимания ими ситуации. Для достижения положительных результатов управленческой деятельности при применении ситуационного подхода руководители предприятия или его структурных подразделений должны не только правильно трактовать ситуацию и факторы, ее вызвали, но и владеть всем арсеналом методов и инструментов управленческой деятельности, понимать их преимущества и недостатки, и осуществлять оптимальный выбор из всех возможных вариантов управленческих действий.
Ситуационный подход, так же как и системный, способен обеспечивать высокую адаптивность предприятия к внешним изменениям, поскольку способствует сбалансированию системы, приведению в соответствие отдельных частей целого и их сочетанию. Рассматривая предприятие как целостную систему, данный подход имеет безусловные преимущества, в то же время недостатком является абсолютизация влияния внешнего окружения на эффективность хозяйственной деятельности предприятия, в то время как управление подчиняется конкретным ситуациям, однако не контролирует их.
4. Холистический подход. В современной теории и практике управления приобретает популярность холистический подход к управлению. Распространение понятия холистического управления связано с использованием принципа холизма, который предусматривает философскую позицию относительно соотношения целого и его отдельных частей, согласно которому целое всегда больше, чем сумма его частей.
Для лучшего понимания сущности холистического управления целесообразно выделить ключевые его отличия от традиционной концепции управления. Прежде всего, холистическое управление направлено на привлечение к принятию решений всех участников процесса, в то время, когда традиционное управления характеризуется более жесткой иерархией и подчинением форм управления. Во-вторых, в холистическому управлении важное место занимает обратную связь и акцентирование внимания на каждом элементе. В-третьих, если традиционное управление направлено в большей мере на манипуляцию субъектов управления, то холистическое предусматривает полное взаимопонимания между всеми участниками, является единым целым и слаженно работают для достижения общей цели. В-четвертых, холистическое управления является более прогрессивной формой управления, поскольку целостно изучает социальное пространство организации, включающее в себя потребителей, собственников (акционеров) предприятия, работников, посредников и тому подобное.
Холистическое управления по сравнению с традиционным подходом является более полным, сбалансированным и последовательным, поскольку при таком управлении не существует неважных аспектов, даже если они кажутся незначительными.
Анализ литературных источников предоставляет возможность определить основные принципы холистического управления:
1. Управленческие решения принимаются на паритетных началах.
2. Существует эффективная обратная связь между всеми участниками.
3. Возможность принимать решения при осуществлении отдельных процессов.
4. Децентрализация управления.
5. Стимулирование активности каждого участника и тому подобное.
Таким образом, ключевым аспектом холистического подхода к управлению является согласованность интересов и удовлетворения потребностей всех субъектов управления, а именно: потребителей, общества в целом, собственников (акционеров) предприятия, работников, посредников, партнеров. Холистическое управление способно обеспечить дополнительные конкурентные преимущества и существенно повысить эффективность функционирования предприятий, поскольку направлено на решение конкретных задач и разработку конкретных мероприятий, которые будут способствовать инновационной активности, с одной стороны, и высокому уровню взаимодействия между всеми субъектами такого управления, с другой стороны.
О применении данного подхода к управлению в маркетинге Вы можете прочитать в нашей статье Концепция холистического маркетинга.
Сущность синергетического подхода к управлению организацией как системой заключается в том, что он ориентирован не на внешние параметры, не на цели и ожидания субъекта управленческой деятельности, а на внутренние свойства системы, ее собственные законы эволюции и самоорганизации.
В широком смысле синергетический менеджмент, или концепция организованной синергии в управлении предприятиями, – это система научно обоснованных представлений о закономерности развития предприятий как сложных открытых нелинейных неравновесных производственно-экономических систем путем формирования и функционирования механизмов их внутренней самоорганизации.
В узком понимании синергетический менеджмент рассматривает условия и факторы положительного синергетического взаимодействия отдельных элементов и подсистем с возникновением кооперативных эффектов на разных уровнях и в различных сферах деятельности предприятий для ускоренного роста их эффективности.
Анализ научных источников позволяет выделить следующие ключевые преимущества применения синергетического подхода к управлению:
2. Сотрудничество и самоуправление, которые лежат в основе синергетического подхода, создают условия для проявления активности отдельных элементов организации как социальной системы.
3. Совмещение управления и самоуправления активизирует ресурсы горизонтальных управленческих уровней, инновационный и творческий потенциал для достижения целей развития организации.
4. Открытость организационной системы, с одной стороны, позволяет внешним факторам, влиять на ее устойчивость, а с другой стороны, использовать внешние ресурсы для стимулирования внутреннего потенциала и усиления синергетического эффекта.
Определяющим фактором успешного внедрения синергетического управления (впрочем, как и любой другой организационно-управленческой инновации) является готовность сотрудников перейти на новые принципы работы. Такая готовность предполагает высокую квалификацию персонала, способного на личностную и коллективную самоорганизацию, и наличие мотивирующих факторов.
Синергетический подход следует рассматривать как развитие системного подхода относительно сложных систем управления. По убеждению ряда исследователей, учет синергетических закономерностей позволяет изменить традиционные представления об управлении, согласно которым эффект от управленческого воздействия линейно зависит от величины приложенных усилий. С точки зрения управленческой деятельности наиболее важными являются следующие закономерности: развитие сложных организационных систем целесообразно осуществлять на основе выявления их собственных тенденций развития и использования их для достижения поставленных целей; в периоды нестабильности даже незначительные управленческие воздействия могут существенно влиять на развитие всего предприятия.
Таким образом, синергетический менеджмент нельзя считать полноценной альтернативой традиционной системе менеджмента. Это скорее новое управленческое мышление, которое основано на понимании современных мировоззренческих позиций о системно-синергетических закономерностях развития сложных систем, и реализуется в формировании новой управленческой методологии и применении системы соответствующего методического инструментария.
Каждый из вышерассмотренных подходов имеет практическое применение. Нередко в управлении предприятием параллельно применяют два подхода. В последние десятилетия особую популярность имел процессный подход к управлению. Интерес практиков к применению этого подхода был обусловлен, в том числе и тем, что именно процессно-ориентированный подход является обязательным условием при внедрении сертификации качества продукции. Однако в последнее время все больше внимания обращается к использованию системного подхода и более прогрессивных подходов – холистического и синергетического.
Рассмотренные подходы к управлению являются результатом эволюции теории и практики менеджмента и отражают трансформацию научных взглядов под воздействием технологического развития производства. При этомосновы современных подходов к управлению менеджмента были заложены еще в начале прошлого века. Менеджмент формировался для решения ключевых проблем эффективности – обеспечение того, чтобы квалифицированные сотрудники согласованно, добросовестно, компетентно и результативно выполняли повторяющуюся работу по производству сложной продукции в значительном количестве. Оптимальным решением для этих проблем являлась бюрократия, ее иерархическая структура, цели, которые спускаются сверху вниз, четкое распределение ролей и тщательно проработанные правила и процедуры.
Однако в современных условиях организациям приходится работать в условиях непрерывных изменений и растущей взаимозависимости, им необходимо своевременно меняться, чтобы удержаться на плаву, искать пути стимулирования сотрудников к проявлению инициативы и творчества, пытаться учитывать интересы все большего числа заинтересованных сторон. Принципы стандартизации, специализации, иерархии, контроля и первостепенной важности интересов собственников организации, очевидно, являются недостаточными для решения указанных задач. В связи с этим, возникает необходимость изменения основных парадигм и подходов к управлению. Скорость технологических и продуктовых инноваций, динамичность внешней среды, в которой действуют современные организации, диктует новые требования к гибкости стратегий развития, потребительский выбор определяет необходимость управления глубинными мотивами поведения людей, развитие информационных технологий требует от компаний максимальной информационной прозрачности их систем управления и так далее. Очевидно, что дальнейшее развитие теории и практики управления должно ответить на новые вызовы в условиях стремительного развития современного общества.
В гостях у нас — Владислав Здоренко, основатель венчурной компании Startech.vc, эксперт по развитию бизнеса в сфере технологий и выходу на международный стартап-рынок, идеолог стартап-экосистемы в России и молодой отец.
Содержание:
Точка А. Как пришёл в венчурную индустрию
Как ни странно, началось всё с того, что я в восьмом классе увлёкся всем, что связано с инженерией, физикой, математикой, и считал, что стану инженером — ничего не может быть круче, чем работать инженером. Уже тогда знал, что хочу поступить в Бауманку. Поступил, и когда на первом курсе пошёл работать в разные НИИ, я осознал, что это вообще не моё, и со второго же курса начал заниматься стартапами.
А что был за стартап?
Первый стартап, с которого всё началось — стабилизация профессиональных камер. Знаете, такие огромные камеры, которыми снимают фильмы и прочее. Частая проблема, когда нет рельс, там особые приёмы шагов этих операторов, как идти, чтоб это всё не дребезжало. В эту потребность верили ребята, потому что те, кто запустил этот проект, были сами из этой индустрии. Один из фаундеров — российский режиссёр, который занимался известными фильмами.
Нет. Мне кажется, потому что мы натолкнулись на все ошибки, на которые можно было натолкнуться. Я был неглубоко погружён в менеджерские составляющие и в стратегические, но как мне кажется со стороны, мы больше пилили продукт, чем кастдевили. Но я могу ошибаться, потому что ещё раз повторюсь, я был больше, как электронщик. Я знаю, что ребята продолжают разные идеи генерить, то есть они как команда всё равно пытаются что-то делать. Это был 2011 год, можно сказать, я десятый год занимаюсь именно стартапами.
А этот стартап выстрелил?
Тут чуть продолжить про путь надо.
Мы раньше начали очень сильно развивать этот продукт, очень сильно хаслили. Конечно, там было несколько предложений инвестиций, но они были какие-то мутные. В конечном итоге, мы взяли деньги от ФРИИ, потому что там зашли в программу ребята, которые должны были помогать со стартапом, производством и прочее. Потом оказалось, что у них не вроде как не было этих компетенций, и мы остались просто во ФРИИ.
Мы с этим проектом прошли большой путь. У нас были большие продажи, мы сделали микро-ручное серийное производство, нанимали людей и студентов, которые ночами с нами делали кормушки из дерева, паяли и прочее. И в какой-то момент, когда уже нужно было решать, что дальше, появилась возможность привлечь в университет небольшие деньги, чтобы запустить какие-то акселерационные программы и начинать развивать предпринимательство в ВУЗы.
У меня была вилка: когда ещё мы делали эти акселераторы, я делал стартап Ани. Где-то в этом районе мне нужно было принимать решение, потому что нам дали на стартап-оффер на переезд в США — попробовать себя там. Инвестиции и прочее. Я понимал, что, если я туда уезжаю, то не смогу заниматься Физтех.Стартом. Честно говоря, та команда, которая у нас сложилась, мне очень понравилось. Как мы быстро бежим, какие у нас результаты.
Мы прошли и сказали наш вижн: что хотим делать множество программ, каких-то платных внедрений, таким образом сформируем большую воронку на рынке. То есть будем делать качественно, и к нам будут приходить лучшие стартапы. Мы будем с ними не два дня видеться, а будем вести от трёх месяцев и больше, плотно смотреть, как они внедряются, получать честный фидбэк от корпоратов.
Таким образом мы можем начать формировать воронку, начать формировать бренд и после этого делать более осознанные инвестиции на ранних стадиях. Одна из причин, почему по миру нужно инвестировать на ранних стадиях, когда у тебя ограниченное количество ресурсов, потому что очень сложно понять, что там вообще внутри, нет каких-то особых финансовых показателей. Тут нужна насмотренность и фидбэк с рынка.
Точка Б. Чем занимается Startech.vc
Через нас за эти три года прошло больше пяти тысяч стартапов, около восьмисот из которых стали прям выпускниками, многие попали на международный рынок. Двоих наших учеников мы проинвестировали сами, они сейчас хорошо и успешно растут. Это одна из наших частей — сервисная сторона нашего бизнеса. Мы ничего не берём со стартапов, ни денег, ни доли, ничего.
И на данный момент, помимо этой сервисной модели, мы сейчас открываем две новые программы. Первая — это фонд, он направлен на американский рынок. Детали я расскажу после того, как запустимся. Вторая программа — это не совсем фонд, это скорее сделки. Мы сейчас собираем топовых российских предпринимателей. Кого-то вы точно знаете, кого-то не знаете, но от этого у них не меньше денег, опыта, связей и возможностей помогать. И, соответственно, предприниматели скидываются по какому-то определенному кэшу, всё это идёт в общий мешок. Мы ищем через наши воронки самые топовые стартапы, коммитимся и даём им не только деньги по американской рыночной оценке с поправкой на Россию. Бонусом мы даём нашу команду, которая будет помогать стартапам. Плюс предприниматели будут коммитяться через звонки, встречи с этими стартапами, в которые мы будем вот так инвестировать, и будут тоже им помогать.
А расскажи, эта штука будет инвестировать в проекты российские, которые хотят выйти на американский рынок, так?
Не, не совсем. Есть, например, очень крутой стартап, который мы проинвестировали — Amixr. Не буду вдаваться в подробности и объяснять, что это, но в чём прикол: у них 90% команды находится в России и тратит деньги в России, а продажи они делают по миру.
При этом ребята попали в американский 500startups и взяли оттуда эту предпринимательскую культуру. О чём хотелось бы отдельно поговорить, потому что это то, что мы бы хотели внедрить в культуру предпринимательства в России. Нам кажется, что ещё есть, что добавить. Когда ребята поехали туда, было видно, что они какие-то новые вещи подцепили и, по возвращению в Россию, начинают активно этим делиться. Мне кажется — это одна из самых главных магий долины, когда люди действительно делятся и помогают друг другу.
Конечно, для нас был бы идеальным фокус на какие-то IT-стартапы, которые могут продавать по миру, но при этом, чтобы большая часть стаффа была в России. Это очень читерская российская штука, помогающая выделяться на фоне других стартапов.
Есть один пример. Ребята сделали промышленного робота по уборке помещений за 25 000 $. Когда мы рассказываем это американским стартапам, они удивляются. Русские программисты очень крутые и конкурентные — за счёт этого можно вырываться.
И наша задача ещё состоит в развитии таких ребят, чтобы они оставались в России, развивались на несколько стран и поднимали культуру предпринимательства своими кейсами, общением и помощью.
Чем занимается лично Влад
Раньше в Startech.vc я занимался операционкой, развитием, продажами. Я был предпринимателем внутри команды — это когда ты делаешь всё, что только можно семь дней в неделю. Было очень сложно, особенно первое время.
А сейчас ты тоже занимаешься всем сам или кому-то что-то отдал?
Тут надо сказать спасибо моей команде, потому что в какой-то момент мы увидели, что, если меня загружать только стратегическими задачами и фондом — это выгоднее компании. По сути, с меня сняли все операционные задачи. То, о чём говорил, я делегировал, а задач стало только больше. Но сейчас меня вынесли в борду и Startech.vc может работать без меня, без потери качества. Мы к этому долго шли. Так получилось, всё это наладилось и теперь я занимаюсь всем, что связано с развитием, всё что касается венчурной направленности и инвестиций, также юридическими оформлениями, чтобы в будущем не было проблем. И, соответственно, я занимаюсь только фондами и продажами.
А в подчинении у тебя кто-то есть?
Сложно сказать, у нас странное управление. Мы даже грустили, что у нас не такая компания, без горизонтального управления. Но мы всегда шли по пути того, что есть команда и есть обязанности. Если что-то не получается — подключаются остальные. Мы все как партнёры. Да, есть аналитики-скаутеры, которым я скидываю задачи, но они ничего не контролируют, и ты ждёшь только результат. Есть пример: из-за того, что я плохой менеджер и на меня падало очень много задач, я где-то мог забыть, что-то не успеть, поэтому начал искать себе личного помощника. Мне повезло, я нашёл очень крутого помощника — Наташу. Она за полгода очень выросла и стала руководителем одной из наших самых сложных программ.
И ты теперь без личного помощника?
Да. На самом деле, когда она была моим помощником, она делала гораздо больше по Startech.vc. У нас все вырастают и становятся руководителями программ, поэтому на подчинение это не похоже. Может быть, когда нас будет не десятки, а сотни, тогда ситуация поменяется. Не знаю. У нас вот появился операционный директор, его основная задача — в случае какой-то проблемы достать из нашей базы знаний её решение. У нас скорее такая структура выстроена, где людям предоставлена полная свобода, а при факапах действует либо подстраховка, либо помощь. Могу сказать, что у меня нет каких-то подчинённых, но есть люди, которым я могу давать какие-то задачи.
Методология хаоса
Ты сказал, что ты плохой менеджер и факапил. В чём ещё это выражалось?
Это всё пошло ещё со школы. Ходит мнение, что у инженера всё должно быть структурировано, но у меня всегда был упорядоченный и контролируемый хаос. Когда у меня такой хаос, у меня в душе порядок и спокойствие. Когда одно направление и одна задача — это можно спокойно делать, а когда на меня обрушилось десять задач, разных бизнес-направлений, соответственно, нужно держать много контактов и задач, мне это давалось тяжело. Я пользовался всякими менеджерами, но в процессе не всегда успевал всё записывать и тогда Наташа мне помогала. Она находила разные способы. Например, в телеграмме мне пишет сотня людей и я могу чего-то не видеть, а она могла написать в инстаграме, где я почти не сижу, и поэтому всё, что она мне туда писала, я выполнял. Выливалось это в то, что я забывал что-то выполнить или не успевал в срок. Но потом с помощью жены, Наташи и партнёра Олега я начал всё это структурировать.
Очень помог гугл-календарь. Он самый главный мой помощник. На самом деле, я чувствую, что если начинаю всё структурировать, то моя креативная энергия начинает падать и я уже не могу генерировать какие-то вещи, так что я стараюсь держать баланс.
То есть никакими методиками управления своими задачами ты не пользуешься? Твой хаос ещё контролируется?
Уже нет, сейчас пользуюсь методиками Todoist. Но, когда я начинал всё делать правильно и всё выполнять, моя энергетика куда-то уходила. Моя задача как предпринимателя генерировать идеи, находить какие-то возможности. Возвращаясь к вопросу, я могу сказать, что действительно для себя выработал что-то собственное: важное и обязательное я всегда выполняю и ставлю в приоритет, записываю в гугл-календарь. Какие-то перспективные идеи в Todoist, но это тоже иногда забывается. Необязательные дела я откидываю в сторону. Когда я начал таким способом пользоваться, моё внутреннее спокойствие сохранялось.
Ты назвал как-нибудь эту методологию?
На самом деле первое правило инвестора — никогда не бояться того, что ты что-то упустил. Как только ты начинаешь так думать, ты начинаешь инвестировать много денег, и это путь в никуда. Иногда лучше наоборот что-то пропустить, потому что хорошие проекты как появлялись, так и будут появляться. Мне очень нравится правило Uber, когда ты заказываешь такси, и водитель, ещё не приехав, начинает писать что-то странное, что-то просить — это значит, что дальше с этим водителем будет только хуже. Так что, если в чём-то на первых этапах что-то идёт не так, то и дальше так будет продолжаться.
Холистический менеджмент и стоицизм
Находясь в постоянном хаосе, ты когда-нибудь терял какую-то серьёзную задачу, которая сильно влияла на рабочий процесс? Самый страшный факап в твоей жизни?
Сложно сказать. У меня есть чувство, что мне всё слишком легко даётся и, когда что-то подобное происходит, то идёт в плюс. Даже если я делал что-то спустя рукава, это иногда выстреливало. И у меня есть страх, что когда-нибудь мне это аукнется.
Такой философский подход: если что-то случилось, на что ты не можешь повлиять, то и шут с ним.
Да, я тоже сейчас скачал книги про стоиков, мне нравится этот подход. Этот холистический метод вместе со стоистическим даёт плоды. Было множество случаев, когда я очень чего-то хотел, начинал транслировать это в мир, а потом все запутанные дороги, люди, знакомства, приводили именно туда, куда нужно. В это сложно поверить, но это работает, поэтому я верю в холистику.
Чтобы быть честным, я сейчас пытался вспомнить свой факап. Помню, мне было очень стыдно за какие-то встречи, которые я не ставил в календарь.
Тебя можно назвать удачливым человеком?
Да, в целом да, почти всё удаётся сделать без какого-либо внутреннего напряга. Даже то, что делать тяжело — легко. Я всё жду этого момента, когда мне жизнь даст по голове за то, что я такой расслабленный холистик.
Почему нетворкинг это круто
Рассказывая о стартапах, ты говорил, что вы помогаете своим стартапам нетворкингом. И, как стало понятно, ты оброс связями с людьми, которые могут тебе помочь. Хотелось бы узнать твою точку зрения, почему нетворкинг — это прикольно?
В мире есть простые и очевидные истины, если бы большинство людей их придерживалось, мир был бы лучше.
Какие истины? Можешь перечислить?
Получается, что перед тем, как транслировать свою хотелку в мир, нужно посидеть, переварить это и потом уже транслировать?
Да, в каких-то моментах самому потыкать, что-то поделать. Потому что в России очень любят заниматься перекладыванием ответственности, когда что-то посмотрели, не вдаваясь в вопрос, решили, что он сложный и сразу же пошли с ним к кому-то. Хотя, в большинстве случаев, если сами люди не разбираются в вопросах, которые задают, они как раз и не могут задать конкретный вопрос.
Мне кажется, было бы лучше, если бы люди сначала сами разобрались в своей проблеме, потратили на неё время, а потом же приходили с чётким запросом.
Где и как искать связи для нетворкинга
Я просто пришёл в конкретные чатики, написал конкретный запрос и нашёл нужных людей. Поэтому найти нетворк — это очень просто. Просто добавляешь пару людей в фейсбуке, следишь за какими-то игроками индустрии и просишь, чтобы тебя куда-то добавили, кому-то представили, сказали, где какие конференции.
Мне кажется люди бояться нетворкинга из-за той токсичности, с которой тебе пришлось столкнуться. Боятся выглядеть глупыми. Я писал в Тинькофф, пытался позвать Артемия Лебедева в подкаст, но он не ответил.
Была такая история. Когда мы запускали стартапы, мы хотели привести каких-то публичных известных людей в МФТИ, и кто-то из нашей программы написал Тине Канделаки. Она согласилась и пришла. Также мы вышли на Тинькова — он был ментором у нас в акселераторе. Как показывает опыт, если у тебя есть уверенность, ты выйдешь на нужного человека, даже если потерял какие-то связи. Найдёшь, куда написать.
Возвращаясь к той теме, наша миссия — развить культуру предпринимательства в России. В США путь стартапа напоминает железную дорогу, где есть начальная станция — идея, и дальше есть станции от создания до IPO. Там всё максимально понятно, это рельсы. В России же это больше похоже на болото с кочками, и ты прыгаешь по этим кочкам, не понимая, следующая кочка нормальная или фейковая. Это действительно хорошее описание бизнеса в России.
Нам кажется, что один из крутых путей — это выстраивать дорогу из России к другим экосистемам на разные этапы, чтобы потом успешные предприниматели возвращались в Россию, становились эдвайзерами других проектов и делились опытом. И мы надеемся, что благодаря нашим фондам, мы спровоцируем вот эту волну, потому что в той же долине у акселераторов тысячи эдвайзеров, и они действительно пытаются помочь. Возможно их культура успела так развиться, потому что они начали это всё раньше, и людей, которые готовы что-то отдавать, у них на данный момент больше. Мой друг из крутой программы рассказывал, что у них эдвайзер продал свою компанию и о себе говорит не как об учредителе, а как об эдвайзере, потому что это престижно. Возможно, это и есть ключик, который может ускорить и улучшить процесс и культуру предпринимательства.
Блиц-опрос
Какими инструментами ты пользуешься в работе?
Лично мне очень помогает pro-версия Evernote. Он синхронизирован у меня со всеми устройствами. Я со встреч туда что-то записываю, либо свои мысли какие-то. Он помогает всё структурировать.
Ещё у нас командный мессенджер — это Slak, но какие-то быстрые вещи мы решаем в Telegram. Начали активно пользоваться Notion, всё по программам мы ведём в нём. Что-то ведём в Trello. И, не знаю, насколько это инструмент, но мы стали пользоваться PitchBook, очень крутая штука.
Что это такое?
Ещё я пользуюсь программой Calm для медитаций. Там есть очень крутая штука, показывающая как нужно правильно дышать, и когда у меня происходят сложные вещи на работе, я включаю медитацию и это очень помогает.
Партнёр пользовался Хаос-контроль, но я больше в Todoist веду.
Какие привычки тебе мешают или наоборот помогают в работе?
У меня появилась привычка, если что-то мелкое можно сразу сделать я это сразу делаю.
Какие навыки должны быть у человека, который хочет быть нужным в современном мире?
Первое, что приходит мне в голову, на что я всегда смотрю, это умение экзекьютить. Такие люди добьются успеха.
Как ты относишься к откладыванию дел на потом? Сам откладывал?
Ответ нетривиальный. Раньше я бы сказал, что плохо. Сейчас я вижу в этом холистику. Грубо говоря, какие-то задачи ты разбиваешь, ставишь на несколько уровней, а какие-то обязательные задачи ты ни в коем случае не можешь профакапить.
Что почитать/посмотреть
HR-менеджмент в 2020 году характеризуется повышенным вниманием к персоналу, с одной стороны, — и внедрением новейших технологий, призванных облегчить человеческий труд, с другой. Анастасия Шкуро рассказывает о том, в каких направлениях развивается сфера управления персоналом в 2020 году.
Холистический подход
Холистика обращает внимание на то, как чувствует себя человек во время выполнения какой-либо работы, насколько сотрудник доволен процессов. В отличие от похода «работаем на результат, холистический HR доказывает: процветание компании невозможно без благополучия персонала. Причём речь идёт не только о финансовой мотивации.
Лидеры в сфере HR, которые инвестируют в эффективные программы по развитию сотрудников, приносят компании большую прибыль. Так, согласно отчету Сообщества HR-менеджеров, организации, предлагающие дополнительные бонусы работникам, на 44% повысили доход в прошлом году. При этом, три четверти работодателей суммарно потратили около $8 млрд на медицинские программы (в том числе по борьбе с алкогольной зависимостью, курением и компульсивным перееданием) для своих сотрудников.
Работники, отказавшиеся от вредных привычек, получили взамен абонементы в спортивные центры, бассейны, а также во время тим-билдинга регулярно занимаются спортом со своим коллективом. В результате производительность труда увеличилась в разы, что принесло компаниям прибыль.
Говоря об инвестициях в сферу медицины, следует отметить, что руководство западных компаний считает проблемой не только непосредственно болезни, но и нездоровый образ жизни, бессонницу, неправильное питание. Поэтому, помимо медицинских программ, главы организаций регулярно организовывают сеансы медитации, йоги, пилатеса и предлагают практиковать осознанность.
Это даёт свои результаты. Согласно отчету Американской организации по вопросам здравоохранения, 62% участников программ подтвердили, что их эффективность возросла. 56% сотрудников брали меньше больничных, а 30% заявили, что корпоративный спорт помог им преодолеть проблемы со здоровьем.
Меньше фокус на усовершенствование процессов
Том Хаак, директор института HR-трендов, рассказывает, что в первом полугодии 2020 посетил множество тренингов, и на каждом из них HR-лидеры рассказывали о том, как усовершенствовать процесса. Они говорили об эффективной автоматизации производства, талант-менеджменте и большей производительности труда. Затем Том Хаак опросил сотрудников компаний, чье руководство он уже послушал, и мнение было диаметрально противоположное.
Работники говорили о том, сколько времени и денег вложено в усовершенствование рабочих процессов. Но при этом не были решены насущные проблемы. Жизнь в состоянии постоянного улучшения напоминала иллюзию, гонку за чем-то призрачным, когда человек в мечтах летел на Марс, при этом не обращая внимания на тревожные ситуации у себя под носом.
Поэтому 2020 год становится периодом, когда нужно больше внимания уделять потребностям каждого, лишь тогда процессы начнут улучшаться.
Эксплицитная философия
InsideHR провело исследование среди 121 компании, чтобы выяснить, как происходит талант-менеджмент. Задавались следующие вопросы:
- Есть ли в вашей компании четкие инструкции, в течение какого времени сотрудник может оставаться на среднем уровне? (Речь идёт о шкале продуктивности, в которой оценка успешной работы начинается с отметки 90).
- Достигают ли руководители взаимопонимания по вопросам того, сколько нужно инвестировать в сотрудников с наивысшей степенью производительности?
- Насколько откровенно могут поговорить сотрудники с руководством о своем потенциале и карьерном росте в компании?
Только 30% опрошенных ответили, что у них есть руководство к действию, которое помогает решать эти задачи.
Существуют и простые действия, которые каждый HR-руководитель может внедрить в работу.
Прежде всего, лидер компании должен ответить себе на вопрос, как быстро новые сотрудники адаптируются в организации и как можно ускорить этот процесс, чтобы с уровня C-игроков (отсутствие продуктивности и мотивации, средняя исполнительность) они перешли на стадию B-player (высокая мотивация, желание обучаться), а затем достигли степени A (мотивация + продуктивность).
Разумеется, в потенциальных лидеров необходимо инвестировать.
Усложнение систем и кибербезопасность
Большинство компьютерных программ, которые используют HR-менеджеры в своей работе, относятся к современной модели SaaS, программное обеспечение как услуга.
HR-лидеры покупают пакеты программ, позволяющие им, с одной стороны, собирать информацию о сотрудниках, а с другой, высчитывать корпоративные бонусы и льготы. Затем, HR-ы путём автоматизированных расчётов вычисляют, как поработали сотрудники, и что необходимо сделать, чтобы поднять продуктивность. В общем-то, все темы, поднятые в предыдущем разделе, быстро и эффективно решает компьютер.
По версии PickMag, лучшими SaaS-программами в данное время являются:
- Bamboo — для сравнения деятельности компании с работой конкурентов;
- Deputy — для формирования рабочего графика, особенно когда организация работает дистанционно;
- Bernie Portal — поможет провести онбординг;
- SAP Success Factors — изменит эффективность;
- Cezanne — обнаружит слабые места в работе.
Но, внедряя новейшие технологии, не нужно забывать о кибербезопасности. По статистике Cybint Solutions, в нынешнем году 62% организаций сталкивались с хакерскими атаками.
Поэтому HR-менеджеры в ведущих западных странах проводят тренинги, на которых рассказывают о том, как работает социальная инженерия (наука о том, как взломать компьютерную систему), а также о том, как защитить себя, работая в Интернете. Задача HR- менеджера — объяснить сотрудникам компании, почему важно устанавливать только лицензионное программное обеспечение, регулярно обновлять приложение, не сообщать банковские данные, будучи подключенными к общественному Wi-Fi. А также о том, что, заходя на незнакомые сайты, лучше включить VPN, дабы не сделать корпоративную информацию достоянием общественности.
Холистический подход
— Когда я начал работать в 1982 году, понятия HR не существовало. Нас называли менеджерами по персоналу. Однако именно в этот период моей специализации стали придавать важность. И топ-менеджеры, и рядовые сотрудники осознали, что организация получит больше выгоды, если внедрит стратегический и структурированный подход. Устроившись работать в Philips Electronics, я попал в одну из ведущих компаний в отрасли. У Philips был другой подход к персоналу, более бизнес-ориентированный, и методология имела солидную научную основу, — рассказывает Том Хаак, основатель и директор The HR Trends Institute в США. В 1980-е годы процесс перевода менеджера в стратегического партнёра только формировался, а впоследствии этот подход стал более известен как холистический.
О чем идет речь?
HR-менеджеры предлагают работу многофункциональным сотрудникам, чьи способности находятся на стыке нескольких специальностей. Например, раньше в масс-медиа было чёткое разделение: журналист, литературный редактор, выпускающий редактор, корректор, представитель рекламного отдела, главред.
Таким образом, холистический подход подразумевает, что сотрудник больше не является простым исполнителем приказов начальства, а наравне с профессионалами из других области принимает участие в принятии решений.
От идеального к разумному
Перфекционизм медленно, но уверенно уступает место творческому подходу. Больше не актуально стремление нанять супергероя, который имеет три высших образования и работает в масштабной корпорации в течение последних десяти лет. Компании охотно нанимают молодых энтузиастов, которые практически не имеют опыта работы, но демонстрируют любознательность и желание разобраться в процессах. Кроме того, топ-менеджеры не имеют ничего против того, чтобы оплатить сотрудникам обучение и время от времени отправлять на тренинги.
Моя собеседница Анна не так давно устроилась на должность комьюнити-менеджера (удаленно) во французскую компанию. Она только закончила вуз и не могла похвастаться реализованными проектами. Зато во время собеседования подробно проанализировала деятельность компании и предложила стратегию развития. Кроме того, она много говорила о желании работать в интернациональном сообществе и о том, как ей импонирует мультикультурное обществе. В итоге, руководство компании сделало выбор в её пользу, прокомментировав, что менеджерам очень понравилось восторженный энтузиазм, которым отличалась речь Анны.
Учиться и еще раз учиться
Согласно опросу, который проводил LinkedIn, 68% сотрудников компаний считают, что учиться необходимо в рабочее время. Далее, 58% выражают желание учиться в том темпе, который является наиболее приемлемым для них. И, наконец, 49% сотрудников утверждают, что используют любую корпоративную возможность для того, чтобы научиться чему-то новому. Объединение рабочих процессов и обучения, несомненно, является ведущей тенденцией в большинстве отраслей.
Чем легче труд, тем сложнее системы
Сегодня только ленивый не говорит о кибербезопасности. В мире, где каждые 39 секунд происходит хакерская атака или утечка информация, каждый сотрудник должен знать, как обезопасить данные. Компьютерные системы — и методы онлайн-защиты — становятся все более сложными. Поэтому предполагается, что HR-менеджеры внесут свой вклад в тему кибербезопасности.
Если письмо будет настоящим, а не экспериментальным, мошенники получат доступ к ценной информации и, возможно, средствам компании. Точно так же проводятся тренинги, в которых рассказывают о том, что, например, нельзя подключаться к общественному Wi-Fi, не активировав предварительно VPN.
Философия управления
Философия HR возникает, когда происходит сочетание ресурса, капитала и таланта.
Управление основывается на трех концептах:
- понимание,
- предположение,
- влияние.
Теория X, принятая несколько десятилетий назад, гласила: любой работник по своей природе ленив. Если у него будет возможность избежать работы, он это сделает.
Адаптивные системы
Новое понимание лидерства основывается на адаптивных системах. HR-менеджеры регулярно составляют анкеты, опросы и отправляют их сотрудников. Затем анализируют полученные результаты и принимают решение на их основе.
С другой стороны, больше нет необходимости тратить много времени на аналитические расчеты. За вас это сделают системы.
Например, компании Oracle и Future Workplace провели исследование среди 8370 HR-менеджеров по всему миру. И обнаружили, что половина сотрудников уже использует искусственный интеллект для решения рабочих задач. Как предполагает Gartner, к 2021 году четверть всех сотрудников будет иметь виртуального рабочего ассистента. Остается надеяться, что когда роботы появятся повсеместно, они не вытеснят людей с их рабочих мест.
Читайте также: