Функции службы качества кратко

Обновлено: 04.07.2024

При создании и доработке существующей системы качества с некоторыми коррективами может быть использован апробированный на практике типовой план работ.

Он может включать следующие составляющие:

1. Представление предприятием заявки на оказание услуг по разработке системы качества.

2. Принятие решения консалтинговой организацией по заявке.

3. Информационное совещание с руководством и управленческим персоналом предприятия.

4. Принятие решения руководством предприятия о создании системы качества и назначение руководителя службы качества.

5. Осуществление проверки консалтинговой организацией состояния работы по качеству.

6. Заключение договора об услугах по разработке системы качества.

7. Разработка, согласование и утверждение графика работ по разработке системы качества.

8. Создание программы обучения персонала по управлению качеством.

9. Осуществление занятий в соответствии с программой.

10. Разработка политики в области качества.

11. Определение функций и задач системы качества, исходя из требований ИСО 9000 и специфики предприятия.

12. Определение исполнителей функций и задач системы качества.

13. Анализ наличия и соответствия ИСО 9000 нормативной документации системы качества.

14. Разработка графика создания и корректировки нормативных документов с указанием сроков и исполнителей работ.

15. Разработка и корректировка нормативных документов в соответствии с графиком.

17. Представление системы качества руководству предприятия и разработка рекомендаций по ее внедрению и сертификации.

В целом, создание системы качества в основном заключается в том, чтобы сначала, с учетом рекомендаций стандартов ИСО 9000, определить, что надо делать для управления качеством в конкретной организации, т. е. определить состав необходимых функций системы качества. Затем установить структуры, которые выполняют или будут выполнять эти функции. После этого разработать новые, переработать или использовать имеющиеся нормативные документы для выполнения всех функций.

Основными направлениями при разработке системы качества являются:

■ определение функций и задач системы качества. На этой стадии рекомендуется осуществить тщательный анализ процесса создания продукции и представить его в виде подробного перечня этапов работ. Основу перечня составляют стадии жизненного цикла продукции, характерные для данного предприятия. Для организации эффективного управления качеством перечень этапов должен быть в достаточной степени детализирован, чтобы ни один из них не остался без воздействия системы качества. Исходя из варианта производственного процесса, определяется базовая модель системы качества. Могут быть использованы рекомендации стандарта ИСО 9001 выпуска 2000 г. Перечень рекомендуемых элементов носит универсальный характер и установлен в этих стандартах, исходя из практического опыта многих предприятий. Необходимо, чтобы отсутствие того или иного элемента в системе качества, предусмотренного в стандартах ИСО 9000, было достаточно обоснованным, чтобы можно было объяснить это заказчику или организации, которые будут осуществлять проверку системы качества.

■ выявление состава структурных подразделений системы качества. После определения функций системы качества, необходимых для управления качеством на всех этапах создания продукции, необходимо определить структурные подразделения, которые будут заниматься осуществлением этих функций. Для этого необходимо проанализировать функции, выполняемые существующими подразделениями, и сравнить их с перечнем функций, включаемых в создаваемую систему качества с учетом рекомендаций ИСО 9000. В результате устанавливаются подразделения — исполнители каждой функции. В состав исполнителей, кроме подразделений службы качества, входят, как правило, конструкторские, технологические, производственные и другие подразделения, вносящие существенный вклад в формирование качества продукции. При установлении исполнителей отдельных функций необходимо помнить, что подразделения, как правило, выполняют несколько функций и не только в системе качества, но и непосредственно в производственном процессе и других системах.

После определения функций и их исполнителей система качества обретает вполне конкретное очертание, которое может быть представлено в двух схемах: структурной и функциональной. « создание структурной схемы системы качества. Структурная схема системы качества создается на основе структурной схемы предприятия и дает возможность показать состав и взаимосвязь всех структурных подразделений, выполняющих функции в системе качества. Отдельным блоком можно показать управляющий центр системы качества — службу качества, в которую включаются следующие отделы: отдел управления качеством, выполняющий функции организации, координации и методического руководства работой по качеству, отдел технического контроля, метрологическая служба, служба стандартизации.

■ достаточно ли предусмотрено в системе функций для эффективного управления качеством продукции;

■ осуществляются ли элементы и функции системы качества на рабочих местах;

■ установлены ли исполнители всех функций системы качества;

■ все ли этапы производства охвачены воздействием системы качества;

■ имеются ли все необходимые методы работ и оформлены ли они документально;

■ нуждаются ли в корректировке структура, функции и документация системы качества.

Чаще всего, по результатам проверок, приходится проводить корректировку документации системы качества, с тем, чтобы устранить выявленные недостатки и в дальнейшем обеспечить возможность ее четкого функционирования. Для того чтобы осуществлять такую деятельность, необходима постоянная работа службы качества и подразделений, которые выполняют свои функции в системе качества.

1.1 Служба качества предприятия — совокупность взаимосвязанных единой целью функциональных подразделений, деятельность которых связана с обеспечением качества продукции.

Этими задачами являются:

2 Организационная структура

2.1, Организационная структура службы качества предприятия показана в приложении А

2.2. Службу качества возглавляет Директор по качеству.

2.3. Служба качества подчиняется непосредственно Генеральному директору.

3 Функции

Служба качества для реализации задач стоящих перед системой менеджмента качества:

осуществляет независимые от производственных технических и других служб предприятия контрольные и надзорные функции по оценке соответствия продукции. производственных факторов и деятельности персонала установленным требованиям;
осуществляет под единым методическим руководством анализ проблем в области качества. разработку предложений по совершенствованию деятельности служб и подразделений предприятия и надзор за результативностью проводимых корректирующих и предупреждающих мероприятий;
проводит единую политику при разработке документов системы менеджмента качества, осуществляет надзор за их состоянием и актуализацией, а также практическим выполнением в подразделениях предприятия предписанных в них правил и процедур;
активно влияет на процессы подготовки и аттестации кадров в области знания и умения выполнять установленные требования по обеспечению качества продукции и производственных процессов;
проводит анализ затрат по обеспечению качества конечного продукта при его изготовлении на предприятии, как основного критерия результативности системы менеджмента качества. Результаты такого анализа являются основой при оценке деятельности подразделений и персонала предприятия и его мотивации на снижение себестоимости за счет упорядочения организации и проведения технологических процессов;
готовит исходную информацию и рекомендации, необходимые для поддержания системы менеджмента качества в рабочем состоянии и ее улучшения.

Структурные элементы Службы качества в своей деятельности руководствуются следующими нормативными документами:

Ответственными за систему менеджмента качества в подразделениях и службах предприятия являются руководители и владельцы процессов Системы менеджмента качества.

На крупных предприятиях служба качества может иметь следующую структуру, т.е. состоять из следующих подразделений:

· входного контроля (работы с поставщиками);

· работы с потребителями;

· стандартизации и управления качеством.

Ниже даны предполагаемые функции перечисленных подразделений.

9.3.1. Технического контроля.

Организация бездефектного изготовления на этапе производства и технический контроль на этом этапе

Обеспечивающие системы - 6,7,8,9,4 - подготовка и разработка процессов в части согласования технологий контроля, 5 - управление документацией в части контроля документации на производственном этапе.

Функциональные системы - 2,3,4,5,6,7 на производственном этапе.

Проводит все виды испытаний серийной и вновь разрабатываемой продукции, в том числе сертификационные (безопасность продукции).

Обеспечивающие системы - 7,2 (проектирование) в части испытаний.

Обеспечивающая система – 4.

9.3.4. Метрологического обеспечения.

Организация метрологического обеспечения на предприятии и метрологический контроль документации.

Обеспечивающие системы – 2,3,5,7.

9.3.5. Работы с потребителями.

Проводит работы с потребителями и у потребителей по монтажу, эксплуатации, техническому обслуживанию, утилизации, а также работы по повышению надежности.

Функциональная система – 7.

Обеспечивающая система –10.

9.3.6. Стандартизации и управления качеством.

Проводит работы по стандартизации и нормоконтролю технической документации, по разработке и развитию системы качества, экономические работы, осуществляет планирование качества и программно – целевые методы его обеспечения, разрабатывает и контролирует процедуры системы бездефектного изготовления, разрабатывает и контролирует систему корректирующих и предупреждающих действий, оценки качества труда и материального стимулирования, проводит работу по внедрению статистических методов, обучение персонала по качеству, проверкам функционирования системы.

Таким образом этот отдел разрабатывает и совершенствует систему на базе стандартизации, разрабатывает и внедряет функциональные системы (инструменты качества).

Это подразделение в той или иной степени ведет все функциональные системы.

В этом подразделении (если это отдел) могут быть бюро:

Ведет все работы по стандартизации.

Ведет работы по совершенствованию системы, разработке и совершенствованию методов и процедур.

Ведет работы по экономике, нормированию контрольных работ, материальному стимулированию, планирует и контролирует работы по обучению.

· Аудита и управления.

Проводит проверку функционирования системы, планирование качества, программно – целевые методы его обеспечения, сбор, анализ информации о качестве, оценку качества труда и работы, разрабатывает и планирует корректирующие и предупреждающие действия на основе информации по качеству.

Разрабатывает и внедряет статистические методы для различных работ.

Предлагаемая структура службы качества может подойти для крупного предприятия.

Возглавлять ее может заместитель генерального директора (директор по качеству, начальник управления) – ответственный представитель руководителя (подчеркиваю руководителя, а не руководства) в области качества (ОПР).

На небольшом предприятии это может быть один отдел, выполняющий те же работы.

Этот отдел состоит из следующих подразделений:

1. Бюро (лаборатория) работы с поставщиками и входного контроля.

2. Цеховые бюро технического контроля и испытаний.

3. Метрологическое бюро (лаборатория).

4. Бюро работы с потребителями.

5. Бюро стандартизации и управления качеством.

6. Техническое бюро.

Этот отдел может возглавлять начальник, ответственный представитель руководителя ОПР.

В зависимости от величины предприятия, объема, номенклатуры и сложности выпускаемой продукции и прочих факторов, разрабатывается и соответствующая структура.

Предлагаемая система качества и структура службы качества опубликована в ряде статей и научных докладов [38, 39, 40].

Варианты системы и структуры в той или иной форме опробировались на предприятиях Удмуртии и других. Оружейный и автомобильный заводы, радиозавод, Воткинский машиностроительный завод, Сарапульские электро-генераторный и радиозавод.

Эти предприятия сертифицировали системы качества на соответствие международным стандартам ИСО, получив как отечественные, так и зарубежные сертификаты, добились значительных успехов в качестве продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

В отечественной и мировой практике для решения вышеперечисленных задач (функционирования элементов) создавались специальные службы (в ранге отделов, бюро, лабораторий и пр.)

· входного контроля (работы с поставщиками);

· работы с потребителями;

· стандартизации и управления качеством.

Ниже даны предполагаемые функции перечисленных подразделений.

9.3.1. Технического контроля.

Организация бездефектного изготовления на этапе производства и технический контроль на этом этапе

Функциональные системы - 2,3,4,5,6,7 на производственном этапе.

Обеспечивающие системы - 7,2 (проектирование) в части испытаний.

Обеспечивающая система – 4.

9.3.4. Метрологического обеспечения.

Организация метрологического обеспечения на предприятии и метрологический контроль документации.

Обеспечивающие системы – 2,3,5,7.

9.3.5. Работы с потребителями.

Функциональная система – 7.

Обеспечивающая система –10.

9.3.6. Стандартизации и управления качеством.

Это подразделение в той или иной степени ведет все функциональные системы.

В этом подразделении (если это отдел) могут быть бюро:

Ведет все работы по стандартизации.

Ведет работы по совершенствованию системы, разработке и совершенствованию методов и процедур.

· Аудита и управления.

Разрабатывает и внедряет статистические методы для различных работ.

Предлагаемая структура службы качества может подойти для крупного предприятия.

На небольшом предприятии это может быть один отдел, выполняющий те же работы.

Этот отдел состоит из следующих подразделений:

1. Бюро (лаборатория) работы с поставщиками и входного контроля.

2. Цеховые бюро технического контроля и испытаний.

3. Метрологическое бюро (лаборатория).

4. Бюро работы с потребителями.

5. Бюро стандартизации и управления качеством.

6. Техническое бюро.

Этот отдел может возглавлять начальник, ответственный представитель руководителя ОПР.

В 90-е годы прошлого века компания SAS ("Скандинавские авиалинии") была в сложном положении, несколько лет подряд получая отрицательное годовое сальдо. Сотрудник компании Ларс Бриниэльссон предложил провести ее реорганизацию с помощью методов менеджмента качества. Руководители компании не приняли его идею, а автора, чтоб не мешал, сослали куда-то "в бухгалтерию". Очередной годовой баланс опять показал отрицательный результат.

Тогда внеочередное собрание акционеров сочло за благо сменить руководство фирмы. Новый директорат вызволил Ларса из "ссылки" и поставил во главе проекта преобразования фирмы на основе приоритета программ менеджмента качества. Вскоре SAS решила свои проблемы и перешла в лагерь процветающих компаний. Зигзаги служебного пути и сделали Ларса легендарной личностью. Ну а как обстоят дела на нашем предприятии?

Ничто никогда не строится в срок
и в пределах сметы.
Закон Хеопса из Свода законов Мэрфи

Служба качества при всемерной поддержке высшего руководства активно действует. Результаты этого, как и прежде, мы отмечаем в табличке "Сделано — сделать" и на красочном стенде "Корневая система".

Внимательно оценив, что нас ждет впереди, руководство предприятия в точном соответствии с МС ИСО 9001 (п. 4.1.2.3 версии 1994 г. и п. 5.5.3 версии 2000 г.) назначило ответственным представителем дирекции по управлению качеством главного инженера (варианты: директор взял эту функцию на себя, назначил руководителя Службы качества директором предприятия по качеству и т. п.), а тот пришел к выводу, что вверенную ему Службу управления качеством пора как-то структурировать.

Была построена перспективная структурно-функциональная схема Службы управления качеством (схема). Номерами в ней обозначены именно функции, а не административные образования, чаще называемые подразделениями.

Состав и численность Службы качества и ее функциональных групп определяются производственными потребностями, при необходимости некоторые из обозначенных функций могут быть объединены внутри структурных образований Службы. Вполне возможно, что предприятие дополнительно создаст еще какие-то функциональные образования, отражающие его специфику. Опасно другое. Слишком часто встречаются случаи, когда директор или дирекция, поддавшись "моде" на управление качеством, принимали быстрые решения: "Создать Службу менеджмента качества, преобразовав ее из ОТК (или из отделов нормоконтроля, стандартизации, метрологии или еще какого-либо, существующего много лет и выполняющего "похожие" функции).

Часто эту "новую" службу и называют, например "Отдел стандартизации и управления качеством". Именно так и называется соответствующий отдел одного очень уважаемого министерства. Первым делом начальник этого "вновь образованного" отдела (который, кстати, теперь называется заместителем директора по качеству) повелевает переименовать все технологические инструкции и СТП предприятия в процедуры.

Года два-три тому назад от одного из наших соисполнителей я получил запрос: "Прошу выслать перечень производственных инструкций и СТП, которые вы теперь называете процедурами". Легко представить, как был доволен автор этого письма, вложив в него все свои способности к сарказму.

В недалеком прошлом мне пришлось на одном заводе читать лекцию о современном управлении качеством перед высшим и средним офицерским составом (директора, правда, на ней не было, а главный инженер только иногда ненадолго заглядывал — у них, как говаривал Каору Исикава, были, конечно же, "более важные дела"). Службы качества тогда еще не было, но на лекции сидел начальник ОТК, который смотрел на меня со снисходительной улыбкой. Во время заключительной дискуссии он высказался примерно так: "Все, что вы здесь рассказали, конечно же очень интересно, но к нам это не имеет никакого отношения, качество у нас и без всех этих фокусов отличное (заметим, что это была сущая правда), пусть ОНИ придут и посмотрят". И ему было совершенно невозможно объяснить, что в условиях рыночной экономики предприятие само должно всячески заботиться о сбыте своей продукции, а ОНИ не придут и не посмотрят, разве что только за "здорово живете!" захотят получить различные ноу-хау этого предприятия, от чего, кстати, кроме прочего, и призвана защищать соответствующая современным требованиям система качества. Заметим, однако, что все остальные руководители отделов и цехов оживленно и с большой заинтересованностью участвовали в обсуждении.

Гуру в области управления качеством — Деминг, Фейгенбаум, Исикава — предупреждали: не надо смешивать функции управления качеством и технического контроля, стандартизации и т. п. Почему? Лично я испытываю просто мистическое уважение к представителям этих служб. Однако посмотрите, сколько вокруг людей, которые относятся к ним как к специалистам второго и третьего сорта. Если конструктор, к примеру, не удержался даже в технологах, то ему остается один путь — в стандартизаторы или нормоконтролеры. "Ты, Каштанка, насекомое существо и больше ничего. Супротив человека ты все равно, что плотник супротив столяра . ".

В таких условиях в контролирующих службах концентрируются люди фанатично преданные своей исключительно важной миссии. Но работа эта воспитывает в них особый образ мышления, избавиться от которого могут немногие. Присущая им стойкость против всякого рода давления и даже порой оскорблений может противоречить определенной гибкости мышления, которая свойственна специалистам по управлению качеством.

ОТК заставляет — менеджер качества убеждает;

ОТК ставит заслон браку — менеджер качества ищет его причины;

ОТК запрещает — менеджер качества побуждает людей к творчеству;

ОТК противится переменам, чтобы не давать лазеек бракоделам — менеджер качества стимулирует непрерывные изменения во имя постоянных улучшений.

Если такой, обладающий железной волей специалист из ОТК возглавит Службу качества, то он постарается все подмять под себя, всем диктовать им же создаваемые правила, постепенно загоняя предприятие в состояние всеобщего жесткого порядка. Поэтому будем придерживаться формулы: "Кесарю — кесарево, а слесарю — слесарево". И тогда эта дуальная схема обеспечит нам диалектический путь прогресса.

Рассмотрим возможное содержание обозначенных в схеме функций.

Функция 1 — разработка, поддержание и совершенствование руководств и процедур системы качества, а также программ качества по проектам, видам продукции и видам деятельности. Процедуры и руководства — основная документация системы качества. После того как совокупная документация системы качества достигла необходимой полноты, что подтверждается ее соответствием, например элементному составу МС ИСО 9001, программы качества — это лишь структурированные перечени ссылок на процедуры.

Пока же, особенно если речь идет о программах качества проектно-конструкторских работ, часто приходится наблюдать программы объемом 100-150 с., а то и все 200-300. Чувствуется желание авторов подавить существующего или потенциального заказчика импозантностью этих документов, знай, мол, наших! Эти программы перегружены избыточной информацией и обилием повторов (иногда по 3-4 и более раз). Пользоваться такой программой как управляющим документом проекта (это ведь его главное назначение) очень сложно, а то и просто невозможно. По нашему мнению, на квалифицированных заказчиков они должны производить прямо противоположное действие, поскольку никак не свидетельствуют о ясности мышления менеджеров по качеству этого предприятия. Как представляется, программа качества должна занимать 30-50 с., четко обозначая интерфейсные связи проекта и уровни их ответственности. В них довольно часто следует вносить поправки, отражающие изменения, происходящие в ходе выполнения проекта. Повторим, что это условие выполняется в случае достаточно полной документации системы качества, описывающей к тому же относительно стабильные процессы деятельности предприятия. На процедуры системы в программе и даются многочисленные ссылки. В противном случае программы качества чрезмерно перегружены и содержат множество не свойственных им сведений.

Иначе говоря, настойчиво разрабатывайте систему качества, тогда и программа станет ясной и эффективной документацией предприятия.

Функция 2 — оценки уровня качества. Эти оценки на предприятии, в его подразделениях, филиалах, у действующих и потенциальных поставщиков проводятся с помощью оригинальных или заимствованных методик. Оценки могут быть феноменологические и числовые. Первые проводятся на производственных совещаниях специалистов посредством обсуждения определенных сфер деятельности предприятия. Числовые рассчитываются главным образом на основе модели TQM. Опираясь на них, руководство принимает решения о мерах совершенствования деятельности предприятия, а также о формах сотрудничества с поставщиками, используя принципы конкуренции. Результаты систематических оценок необходимо документировать. Спустя некоторое время это поможет превратить оценки в мониторинг менеджмента качества предприятия.

Для выполнения этой функции в цехах и отделах могут создаваться (или привлекаться для этой цели) группы поддержки менеджмента качества, призванные играть важную роль при вовлечении в управление качеством всего персонала предприятия.

Функция оценки уровня качества пересекается с функцией проведения внутренних и внешних аудитов, в частности, при получении независимых оценок.

Функция 3 — внутренние и внешние аудиты (ревизии, экспертизы, инспекции, проверки) системы менеджмента качества, внутренний и внешний контроль качества в цехах, подразделениях и службах предприятия, у действующих и потенциальных поставщиков.

Можно сказать, что это наиболее важная функция. Это — обратная связь системы управления. Это то, что отличает современный менеджмент качества по моделям МС ИСО серии 9000 и TQM ото всех предыдущих, имевших вид позиционного регулирования прямого действия.

Для повышения эффективности аудиторской деятельности необходимо добиваться возможно большей степени ее независимости. В первую очередь, для этого привлекаются подразделения, организации и специалисты, не находящиеся в административном подчинении у проверяемых, а для особо независимых аудитов — третейские специалисты. В повышении степени независимости большую роль играет методическое обеспечение аудитов, отраженное в письменных процедурах, описывающих порядок их выполнения и формализующих документы, применяемые при проведении проверок и для отчетности. Отметим, что абсолютно независимых аудитов все равно не существует, поэтому на предприятии полезно иметь письменные методики, позволяющие оценивать степень независимости аудиторской деятельности, поскольку определение этого — очень важная задача предприятий, особенно участвующих в разработке и осуществлении проектов наиболее современных, сложных, науко- и энергоемких технологий.

Несколько отвлекаясь от прямой темы этих заметок, отметим, что аудиторский контроль — очень выгодная и эффективная форма руководства предприятиями государственного сектора экономики, управляемого государственными министерствами и концернами. Производительность аудиторских проверок подотчетных управленческим госструктурам предприятий в 10-20 раз выше традиционных, доставшихся нам от директивной экономики проверок, осуществляемых разнообразными комиссиями. Но, как ни странно, аудитные формы управления пока по сути дела отвергаются подобными структурами.

Функция 4 — архивирование нормативной, справочной и тематической документации как традиционное, так и компьютерное. С этим, пожалуй, все ясно. В нашей стране это дело традиционно было поставлено хорошо. В последнее время, против всякого смысла, оказалось многое потеряно, но если предприятие желает жить, оно быстро восстановит старое в привычных сферах своей деятельности и распространит его на управление качеством. Компьютеризация архивирования повышает его эффективность.

Машина должна работать, а человек — думать.
Принцип фирмы IBM

Функция 5 — компьютеризация менеджмента качества выполняется в рамках автоматизации управления предприятием и его подразделениями (административное, бухгалтерско-финансовое и пр.), а также взаимоотношений с заказчиками и партнерами. Впрочем, эта функция управления качеством может послужить и локомотивом всей автоматизации. Со временем автоматизированная система управления качеством принимает вид сети, сначала внутренней, а потом внешней, охватывающей заказчиков, партнеров, поставщиков и других контрагентов, а также государственные и общественные контрольные и регулирующие органы.

Есть еще одна очень важная функция — корректирующие и предупреждающие действия. Ее можно отнести к числу самостоятельных или, ориентируясь на цикл Деминга, к контрольно-аудиторским действиям, т. е. к функции 3.

Таким образом, мы преодолели еще один важный рубеж — создали квалифицированную и четко понимающую свои задачи службу качества. Будет она похожа на описанную здесь или в чем-то будет серьезно отличаться — дело предприятия, которое ее создает, ведь это может быть и металлургический завод, и парикмахерская. Почему же они должны быть похожими? Задача этих заметок — побудить благожелательного читателя задуматься над тем, что будет для него полезнее. Всяческих успехов ему.

Имидж и деловая репутация – это основа любого серьезного и честного бизнеса. Нет ничего хуже запятнанной репутации предприятия, которое производит некачественную продукцию или оказывает услуги, вызывающие нарекания и недовольство.

Поэтому все уважающие себя организации имеют в своей структуре подразделения или службы, призванные контролировать качество производимого продукта. Называться эти подразделения могут и на старый лад – отдел технического контроля, и по-новомодному – служба или департамент качества. Но суть их одна: воздействовать на уровень качества продукта, улучшая его или поддерживая на должном уровне. То есть служба качества (далее – СК) проводит мероприятия, направленные на повышение качества и степени удовлетворенности клиентов.

Разумеется, такая серьезная и значимая структурная единица не может обойтись без документационного сопровождения своей работы. Рассмотрим общие принципы создания документов СК, а также создадим с нуля основные документы, среди которых – политика в области качества, положение об СК, акт о браке, журнал учета актов о браке, предписание на устранение выявленных нарушений, протокол приемо-сдаточных испытаний.

Задачи, функции и структура СК

Состав и маршруты перемещения документов в любом подразделении призваны обеспечивать решение стоящих перед ним задач и выполнение возложенных функций. Каковы же функции и задачи, стоящие перед СК?

Задачи службы многочисленны и разнообразны. Я знавала предприятия, где в перечень функций СК входили организация проведения ежегодной диспансеризации работников предприятия, проверка качества приготовленной пищи в заводской столовой и даже проверка качества закупаемых для работников подарков к 8 Марта, 23 Февраля и детских новогодних подарков. Но это, я считаю, скорее, относится к разряду курьезов.

Главная же задача СК на всех предприятиях и в организациях – предотвращение выпуска продукции, не соответствующей требованиям стандартов, технических условий, технической документации или условий, содержащихся в соответствующей договорной документации.

Исходя из этого, сформулируем основные функции СК (Схема 1).

Если предприятие достаточно большое, то внутри СК могут создаваться более мелкие подразделения (секторы, группы, бюро), решающие какие-либо определенные задачи. Поэтому структура СК может быть такой, как на Схеме 2.

Классификация документов СК

Каждое из направлений работы СК имеет свою специфику и требует ведения определенной документации.

Документирование деятельности любого подразделения (и СК в частности) помогает:

Оптимизировать рабочие процессы. Любой процесс, как и любой текст, может и должен быть улучшен. Этому способствует регулярный анализ задокументированного опыта работы.
Сформулировать требования. Необходимо формулирование и утверждение требований, предъявляемых к продукции, работе сотрудников и подразделений: критерии оценки, периодичность контроля, контролируемые параметры, отчетность и т.д.
Фиксировать произведенные действия.
Фиксировать недостатки и ошибки в работе. Необходимо фиксирование фактов нарушений техпроцессов, выявления брака и т.д., а также их устранения.
Фиксировать нарабатываемый опыт. Необходимо обобщение и фиксация опыта как в части выполнения процессов, так и в части принятия решений в различных ситуациях (я назову это базой данных прецедентов). Пока все идет по накатанной колее, этому аспекту редко придают должное внимание, а спохватываются только когда, как говорится, припрет: кто-то из сотрудников увольняется, уходит в декретный отпуск или надолго выпадает из рабочего процесса по каким-либо другим причинам.

Важно

Поскольку документирование процессов и сама документация имеют большое значение, то и подходить к ее созданию нужно со всей серьезностью.

Л.А. Назарова,
специалист по анализу бизнес-процессов

Узнать больше:

Все под контролем? Документация службы качества (отдела технического контроля)

Задачи, функции и структура СК

Исходя из этого, сформулируем основные функции СК (Схема 1).

Классификация документов СК

Каждое из направлений работы СК имеет свою специфику и требует ведения определенной документации.

Документирование деятельности любого подразделения (и СК в частности) помогает:

Оптимизировать рабочие процессы. Любой процесс, как и любой текст, может и должен быть улучшен. Этому способствует регулярный анализ задокументированного опыта работы.
Сформулировать требования. Необходимо формулирование и утверждение требований, предъявляемых к продукции, работе сотрудников и подразделений: критерии оценки, периодичность контроля, контролируемые параметры, отчетность и т.д.
Фиксировать произведенные действия.
Фиксировать недостатки и ошибки в работе. Необходимо фиксирование фактов нарушений техпроцессов, выявления брака и т.д., а также их устранения.
Фиксировать нарабатываемый опыт. Необходимо обобщение и фиксация опыта как в части выполнения процессов, так и в части принятия решений в различных ситуациях (я назову это базой данных прецедентов). Пока все идет по накатанной колее, этому аспекту редко придают должное внимание, а спохватываются только когда, как говорится, припрет: кто-то из сотрудников увольняется, уходит в декретный отпуск или надолго выпадает из рабочего процесса по каким-либо другим причинам.

Важно

Л.А. Назарова,
специалист по анализу бизнес-процессов

Юридический адрес: Москва, 1-й Щемиловский переулок, д. 16, стр. 2, подъезд 4, офис 38

Фактический адрес: Москва, 1-й Щемиловский переулок, д. 16, стр. 2, подъезд 4, офис 38 (схема проезда)

Почтовый адрес: 127055 г. Москва а/я 75

Статьи и советы по делопроизводству и архивному делу, работе секретаря и помощника. Шаблоны документов, подарки и акции.

Читайте также: