Функции отделов предприятия кратко

Обновлено: 05.07.2024

В современной управленческой литературе и периодике достаточно большое внимание уделяется вопросам совершенствования системы управления предприятиями, организационного развития, бизнес-инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.

В условиях обостряющейся конкуренции у предприятия рано или поздно возникает потребность в повышении эффективности деятельности. Возможности для этого повышения за счет материальных затрат ограниченны, в связи с этим менеджмент рано или поздно обращается к совершенствованию системы управления, стремясь повысить эффективность использования ресурсов. Одним из ключевых ресурсов системы управления являются человеческие ресурсы.

Если руководитель принимает решения о сокращении управленческого персонала, то в этом случае возникают вопросы о сохранении или отказе от выполнения тех или иных функций, наличии на предприятии лишних функций или, наоборот, их недостаточности для нормального функционирования, особенно когда регламенты системы управления не позволяют однозначно определить границы сфер ответственности.

При применение современных технологий управления, таких, как аутсорсинга, в том числе его разновидности, связанной с аутсорсингом персонала, - аутстаффинга, также требуется формализация процессов, процедур и функций. В отсутствие четко ограниченных полномочий и сфер ответственности должностных лиц и подразделений трудно определить численность персонала, занятого выполнением той или иной функции, сформировать функциональные бюджеты, оценить стратегическую значимость функций и процессов.

Методика, предлагаемая в данной статье, не претендует на революционность. Она создана в результате попытки применить описанные в литературе подходы к системе управления в одной из крупнейших автомобилестроительных компаний России.

Функционально-структурный подход к описанию функций подразделений

С точки зрения выполняемых функций крупное предприятие отличается от среднего и малого степенью специализации подразделений. Крупный масштаб, как увеличительное стекло, выявляет и делает явной специализацию в рамках выполнения одной и той же функции, для которой требуются регламентация и описание, позволяющее избежать дублирования, либо его (дублирование) выявление, если оно было допущено.

Детальное регламентирование средствами естественного языка неизбежно приводит к росту объема документов, дополнительным трудозатратам по их составлению, согласованию и контролю за исполнением. Перечень функций, исполняемых подразделением, достигает полусотни, поэтому при наличии нескольких десятков подразделений система становится слишком сложной и практически не поддается описанию.

Попытка анализа структуры управления (структуры функций, прав, ответственности, взаимоотношений, в том числе отношений подчинения) становится излишне трудоемкой, если не утопической.

Для эффективного функционирования системы управления предприятием необходимо однозначное описание, наличие которого позволяет:

определить границы полномочий и ответственности;

провести реструктуризацию, в том числе вывести непрофильные функции в аутсорсинг;

сформировать показатели, адекватно оценивающие деятельность подразделений;

контролировать целостность и непротиворечивость системы управления.

Для решения данных задач нужен инструмент, который бы обеспечил:

описание системы управления с необходимой степенью детализации;

выявление возможного дублирования функций или разрывов в их выполнении;

сохранение естественного языка описания функций, не критичного к уровню квалификации исполнителя в области организационного развития.

Описанный принцип построения функциональной структуры направлен на повышение технологичности управления организационными изменениями. Он позволяет эксплицировать функциональную структуру из действующей организационной структуры, проводить ее анализ и проектировать на его основе необходимые организационные изменения.

В основу методики положен нормативный подход, т.е. функция считается выполняемой, если она отражена в нормативных документах. Актуальность нормативных документов не оценивается, и по умолчанию предполагается, что документы актуальны. Материалом для анализа служит положение о подразделении, т.е. функции, закрепленные за подразделением существующими нормативными документами.

Несмотря на то что исследование "реально исполняемой" деятельности подразделений является более точным, в крупной компании неизбежно возникающий бюрократический механизм управления приводит к тому, что отсутствие регламента на какое-либо выполняемое действие означает отсутствие корректного функционального бюджета и, как следствие, прекращение выполнения деятельности либо фактическое управление работой экономической службы, сформировавшей данный бюджет.

В большинстве работ, посвященных процессному подходу к управлению, он изображается как некая "панацея" для решения всех организационных проблем и противопоставляется функциональному как более прогрессивный и эффективный.

Однако, по нашему мнению, для анализа процессов, протекающих в рамках одной организационной единицы, функциональный подход сохраняет свою актуальность, поскольку процесс, не выходящий за пределы подразделения, можно рассматривать как функцию данного подразделения.

При разработке методики мы эмпирически пришли к методу структурирования при описании функции, который в литературе описан как фунционально-структурный подход (ФСП) и является методической основой экспликации и анализа функциональной структуры компании. Его основные положения заключаются в следующем:

компания должна быть ориентирована в первую очередь на решение задач с учетом существующих процессов и закономерностей их развития;

в своей деятельности ей следует опираться на представлении о нормативном характере функций компании (ее подсистем и элементов) и "сквозном" функциональном подходе к их анализу и синтезу;

функциональное назначение организационной единицы первично, структура вторична. Структура компании определяется совокупностью реализуемых функций, а также условиями ее существования и функционирования;

любая функция подчинена цели существования и функционирования компании;

взаимодействие функции и структуры компании в процессе развития характеризуется противоречивым единством. Согласованность и соответствие их друг другу являются временными, преходящими и имеют циклический характер. На каждом цикле развития первопричиной изменений могут выступать как функции компании, так и ее структура. Удачная структура может стимулировать новые потребности и соответственно "вызвать к жизни" новые функции.

Правила структурирования положения о подразделении

Чтобы понимать деятельность, осуществляемую в структурных подразделениях, необходимо обеспечить формализацию и учет выполняемых функций, которые невозможно организовать без их структурированного описания.

Для структурированного описания функции предлагается следующая форма:

F = (D, G, Н), где F - функция;

D - указание действия, производимого рассматриваемой организационной единицей и приводящего к желаемому результату;

G - указание объекта (объектов), на который направлено действие;

Н - указание особых условий и ограничений, при которых выполняется действие.

На основании данной формы были сформулированы правила описания функций естественным языком, которые закреплены в стандарте компании, регламентирующем процесс формирования положения о подразделении:

для отражения качественной стороны функции используется конструкция "глагол + существительное";

действие при описании функции может обозначаться глаголом несовершенного или совершенного вида и отглагольным существительным, например: "организовывать. ", "организовать. ", "организация. ";

под объектом в описании функции понимается все то, о чем можно спросить "что это?", "кто это?";

описание условий и ограничений служит для повышения полноты, точности и детальности описания функции;

функция более высокого уровня имеет такое описание, в котором действие и объект имеют наиболее общее выражение, а компонент "условия и ограничения" отсутствует.

В разработанной нами методике описание функций, выполняемых подразделением, предполагает три уровня описания, отраженных в трех разделах положения о подразделении: "Цель подразделения", "Задачи подразделения", "Функции подразделения". Каждый раздел соответствует одному из уровней описания.

Мы сознательно отказались от описания раздела "Цель подразделения" в терминах S.M.A.R.T. В этом разделе описывается целевая функция подразделения (функция верхнего уровня, задающая контекст), для осуществления которой оно создавалось или создается.

В разделе "Задачи подразделения" объект функции подразделения декомпозируется на более частные объекты, при этом создается иерархия объектов компании.

В разделе "Функции подразделения" действие, описанное в целевой функции, декомпозируется на его составляющие элементы, таким образом порождается иерархия действий. Действующими в компании правилами допускается иерархическое описание этого раздела, имеющего на каждом уровне иерархии не более шести действий, причем принцип, положенный в основу декомпозиции, на каждом уровне должен сохраняться (рис. 1).

В регламентных документах в настоящее время разрешены два принципа декомпозиции действий - по фазам цикла управления (планирование, организация, контроль и т.д.) и по последовательным фазам процесса (например, конструировать, обеспечивать, изготавливать, отгружать, обслуживать).

Таким образом, система функций компании может быть описана как совокупность трех классификаторов: действий, объектов, условий и ограничений, ключевыми из которых являются классификаторы действий и объектов.

Функциональная структура может быть представлена как совокупность элементарных функций, каждая из которых однозначно описывается двумя классификаторами: классификатором действий и иерархическим классификатором объектов. Верхним уровнем классификатора объектов является перечень основных продуктов, процессов и ресурсов компании.

В случае если описание функций выполнено в соответствии с принципами функционально-структурного подхода, структура функций может быть выделена из существующей организационной структуры. В этом случае иерархия объектов извлекается из целей подразделения, а действия - из раздела "Функции".

Данная методика позволяет представить положения о подразделениях в виде матриц (таблиц), у которых нет недостатков естественного языка описания (неоднозначность, вариативность и т.д.). На их основе можно построить структуру функций на уровне компании.

Структура функций может быть представлена в виде двумерной матрицы (таблицы) либо системы матриц (для каждого уровня иерархии). Поле матрицы представляет собой элементарную функцию (рис. 2).

В случае если наименования объектов различных организационных структур и действия полностью совпадают, это позволяет сделать вывод о дублировании функций. Если по отношению к объекту отсутствует часть фаз деятельности, то имеется разрыв выполнения функции. Выявленное дублирование и разрывы в выполнении функций служат основанием для организационных изменений.

На основе матрицы может быть построен классификатор функций, предназначенный для использования в ЕRР-системах и контроля за закреплением функций.

Для формирования и ведения классификаторов, установления связей между действиями и объектами, проектирования функций подразделения следует использовать программные продукты класса OrgWare, а еще лучше ВРМ, например "Инталев: Навигатор", в котором достаточно удобно устанавливать связи между классификаторами объектов и действий, формировать отчеты и проводить анализ дублирования функций и функциональных разрывов.

Данный подход также облегчает проектирование организационной структуры компании: формулируется целевая функция подразделения, а затем на основе существующих классификаторов или путем декомпозиции по описанным выше правилам создаются объекты и элементы цикла деятельности. Их комбинация дает целевые функции для внутриструктурных подразделений, причем при выделении организационных единиц приоритет отдается выделению по объекту (рис. 3).

На основе структурирования описываются функции, выполняемые подразделением (рис. 4).

Развитие менеджмента как прикладной научной дисциплины требует формирования единых правил и языка для описания системы управления. Сегодня наличие подобных правил и языка для описания технических и технологических систем воспринимается всеми как естественное явление. При проектировании любой технической системы существует набор стандартов - ЕСКД (единая система конструкторской документации) и ЕСТД (единая система технологической документации), которые позволяют ее однозначно описывать.

Однако назрела необходимость создать подобный стандарт и для проектирования управленческих систем. Существующие сейчас стандарты серии ИСО и другие стандарты в области управления, внедряемые предприятиями на территории России, носят, скорее, рамочный концептуальный характер. Описанную в данной статье методику можно рассматривать как один из элементов будущей единой системы управленческой документации (ЕСУД).

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

управляемое звено (подчиняющийся объект);
управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

иерархичность управления;
четкое и полное распределение труда;
преобладание вертикальных связей;
наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).

ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура управления

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

Преимущества линейных структур управления:

четкость управленческой функции;
высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
простота построения.

Недостатки линейных структур:

низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
высокая концентрация власти;
высокие требования к квалификации руководителей.

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

Структурное подразделение организации представляет собой некий отдел компании, который выполняет определенный и точный перечень целей, соответствующих назначению каждого конкретного сектора. Важно знать сущность определения и понятия структурной организации компании, предпосылки для ее создания, на каких правовых актах основывается ее деятельность и какие особенности в ее функционировании можно выделить.

Сущность понятия и правовые нормы

Структурные части являются обособленными отделами, создающими совокупность рабочих мест для сотрудников предприятия. Такой отдел имеет достаточный уровень саморегулирования и обособленности в пределах организации.

Выделение подобных структурных частей в работе компании приводит к росту эффективности работы сотрудников и функционирования организации в целом, помогает упростить систему управления персоналом и предприятием. Отсюда можно сделать вывод, что создание внутри организации таких структурных единиц становится обязательным условием для функционирования эффективного и прибыльного бизнеса.

На различных подразделениях основывается вся деятельность компаний, поэтому очень важно, чтобы они выполняли свои функции точно и внутри таких подразделений не было разбаланса.

На законодательном уровне не существует регламентации деятельности отделов, в законодательных документах не представлены и не определены их функции, назначение и цель создания. Как следствие, не существует каких-либо правовых механизмов или организационных инструкций, осуществляющих контроль за деятельностью подразделений.

Из этого можно сделать вывод, что работодатели имеют право быть самостоятельными и на свое усмотрение создавать структуру, чтобы управлять ею без участия государственных органов. Также в законодательстве нет информации о том, как нужно назвать правильно только что созданную структурную единицу. Нет особой разницы, будет это отдел, подраздел или служба. В каждом случае название определяется руководством.

Основные принципы работы

К исследуемому понятию нельзя отнести филиалы и дочерние компании, поскольку подразделение может существовать только в пределах организации. Самостоятельность и обособленность им несвойственны.

Существует целый список принципов, присущих структурным частям:

руководство организации не должно оповещать государственные органы о создании новых или ликвидации старых отделов;
не подлежат постановки на учет в налоговые органы или страховые фонды;
не имеют обособленной бухгалтерской отчетности;
не имеют статистических кодов;
финансовая отчетность ведется в целом по предприятию, а не по отделам.

Обычно у каждого отдела имеется руководитель, должность которого предполагает управление и контроль деятельности персонала.

Виды подразделений

Поскольку исследуемое понятие не определяется законодательно, виды, назначения и функции на каждом конкретном предприятии могут отличаться как существенно, так и незначительно. Но в основном используется стандартный набор наименований, что существенно упрощает распределение обязанностей внутри организации.

Чтобы понять, какие бывают структурные подразделения организации, стоит обратить внимание на их классификацию.

Управления имеют отраслевые признаки или возникают исходя из функционала управления. Обычно они свойственны большим компаниям. Главным отличием этого типа выступает то, что они не имеют в своем составе производственного сектора предприятия, а обладают только административными и управленческими функциями.

Отделения, свойственные только некоторым областям функционирования: здравоохранение, государственные органы (министерства), образовательные учреждения (школы, университеты) и тому подобные. В этих компаниях отделения создаются в зависимости от функциональных предназначений. В банковских и страховых организациях отделения чаще всего создаются исходя из территориального положения, следовательно, они уже являются филиалами.

Образец структурного подразделения организации здравоохранения:

приемный покой;
лаборатории;
палаты;
лечебно-диагностический отдел;
аптечный пункт;
блок для приема пищи;
прачечная;
патолого-анатомический отдел;
стерилизационное отделение;
хозяйственная служба.

Все эти службы должны называться подразделениями и относиться к одному учреждению. Сотрудник, который числится в каком-то конкретном отделе, может трудиться на благо всей компании. Например, уборщица — это кадр, который чистится в хозяйственной службе, но занимается уборкой помещений всей организации.

Департаменты создаются в государственных компаниях или же корпорациях. Обычно они делятся в зависимости от отраслевого или же функционального назначения и имеют внутреннее распределение на отделы. Основное отличие департаментов от управлений заключается в том, что первые находятся на уровень ниже вторых.

Отделы представляют собой самый распространенный вид структурных подразделений. Они есть во всех крупных и средних компаниях (ООО, ОАО и т. п. ), где имеется разграничение деятельности работников. Отделы могут существовать обособленно и в составе других подразделений, например, в департаментах.

Службы создаются исходя из их функционального признака и обычно они включены в состав других подразделений.

Бюро во многом схожи с отделами. Но если посмотреть на них в глобальном смысле, то бюро является меньшей единицей, чем отдел. Обычно бюро ведут только административную деятельность, а отделы могут принимать участие в производстве.

Это не единственная классификация подразделений предприятия, но она является наиболее распространенной. В производственной деятельности компаний также часто выделяются цеха. Как пример наименования структурного подразделения можно выделить горячий и холодный цеха. Сектора и участки создаются для организации и выполнения какого-то конкретного участка работ.

Взаимосвязь отдельных частей

В идеальной компании все части имеют единую цель своей деятельности. Кроме того, они тесно связаны между собой информационными потоками. Обычно с ростом компании сохранять тесные коммуникационные связи между подразделениями становится все сложнее, информационная связь между ними распадается. Очень важно следить за выполнением функциональных обязанностей каждого подразделения. Если функционал будет нарушен, может возникнуть внутренний конфликт на предприятии.

Руководство компании вправе самостоятельно создавать различные подразделения, будь то отдел, департамент или служба. Контроль за деятельностью таких отделов руководство компании также проводит самостоятельно. Положение о структурной организации является главным правовым документом по регулированию деятельности, оно создается на каждом предприятии индивидуально. Содержание такого положение не имеет законодательного закрепления.

Отделы создаются только в достаточно крупных компаниях, потому что для маленьких фирм их создание является некорректным из-за того, что число работников не достигает должного уровня. Только по мере роста компании возникают подразделения. До этого полномочия разделяются между работниками.

Любое подразделение является определенной частью внутри организации, которой присущи свои особые функции, опирающиеся на определенные положения предприятия. Для компании очень важно, чтобы подразделения между собой взаимодействовали эффективно. Каждая структурная единица должна выполнять определенный набор функций, которые будут свойственны только этому подразделению.

Сильная схожесть функций разных отделов говорит о том, что предприятие работает неэффективно и стоит пересмотреть деление компании. Особое внимание нужно уделять руководству. Начальник отдела хоть и обладает широким кругом полномочий, но напрямую подчиняется директору компании. Структурные подразделения являются одним из условий эффективной деятельности крупных компаний.

Разве есть собственник бизнеса, который не хотел бы построить подобную машину по зарабатыванию денег? Конечно же нет. Очевидно, что маркетинг и продажи - это 2 основных двигателя развития любой компании. И именно о построении отдела продаж мы и поговорим в данной статье.

Структура отдела продаж формируется исходя из бизнес-процессов и специфики компании (у производственной компании и риэлторского агентства будут разные структуры отдела продаж). Нельзя взять какой-то единый шаблон отдела продаж и внедрить его в любую компанию. Потребуется оптимизация, доработка и шлифовка бизнес-процессов и регламентной базы, под особенности организации.

Как и в любом командном виде спорта (хоккей, футбол, баскетбол и т.п.) в продажах существует базовая структура, которую, как конструктор, можно собирать для любой из компаний:
- Руководитель отдела продаж: здесь, думаю, все понятно. Это человек, который ставит цели и задачи на отдел/на сотрудника, контролирует выполнение поставленных KPI, разрабатывает индивидуальные планы развития для подчиненных и многое другое.
- Поиск и привлечение клиентов (Хантер - охотник): это человек, главной задачей которого является максимальное наращивание объема потенциальных клиентов. Инструментарий может быть самый разный: конференции, холодные звонки, доски объявлений, заявки из интернета и многое другое. Заявку хотя бы с минимальным уровнем заинтересованности Хантер передает Клоузеру.
- Выявление заинтересованности и продажа (Клоузер - тот, кто закрывает сделки): это сотрудник, который отвечает за окончательные продажи. Клоузер знает как из потенциального клиента - сделать покупателя, которого он сможет передать Фермеру.
- Работа с клиентами (Фермер - проектный менеджер): после закрытия сделки и получения оплаты от клиента - подключается Фермер, который отвечает за оказание услуги, выстраивает коммуникацию, следит за дедлайнами, отслеживает KPI. Другими словами, Фермер строит прочные отношения с заказчиками, тем самым, увеличивая LTV (сумма, которую в среднем приносит клиент вашей компании за весь период совместной работы).

Данная структура, описанная выше, позволяет минимизировать вероятность, когда сотрудник увольняется и "уводит" с собой всех крупных клиентов и систему оказания услуг. Почему? Потому что за счет разбиения этапов продаж - мы передаем только часть функций под управление одного сотрудника, минимизируя риски. При этом, повышается эффективность, т.к. один человек не занимается "всем и сразу", а оттачивает одно действие и становится в нем профессионалом.

Читайте также: