Формирование штата и его комплектование кратко

Обновлено: 05.07.2024

Система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии формируется благодаря согласованию интересов компании и работников. С точки зрения компании формирование персонала должно способствовать достижению целей развития компании при удовлетворении потребностей работников. И поэтому процесс системы формирования и комплектования штатов и отбора персонала на предприятии должен быть объединен в общий процесс планирования ее текущей и перспективной деятельности.

Система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии требует решения некоторых важных вопросов:

- какие работы необходимо выполнять в компании для достижения ее целей;

- какая качественная и количественная потребность в персонале необходима в конкретном рабочем периоде;

- какие источники и пути привлечения персонала использовать;

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

В любой ситуации на потребность в персонале компании влияет ряд некоторых факторов:

- выбранная стратегия и задачи, которые стоят перед компанией, а также программы их реализации;

- количество произведенной или реализованной продукции или услуг в расчете на единицу времени в рамках определенных технических мощностей компании;

- масштабы механизации, автоматизации производственных и управленческих процессов;

- структура и качественные показатели корпорации, т.е. способы создания рабочих мест на основе описания бизнес-процессов, определение граничных показателей производительности и т.д.;

- индивидуальные показатели производительности, характеризующие возможности замещения определенного количества рабочей силы рабочей силой более высокого качества;

- размер и структура рабочего времени.

Система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии в первую очередь связано с определением качественной и количественной потребности в нем.

Качественная потребность в персонале определяется видами работ, которые необходимо выполнять на рабочих местах. Для этого анализируются и оцениваются данные о наличном персонале, характеристики наличных рабочих мест, а также работа, которую предстоит выполнять на новых или модернизированных и перепрофилированных рабочих местах.

Основой анализа должна быть следующая информация о наличном персонале:

1) сведения о персонале(персональные данные - фамилия, имя, отчество, возраст, время работы в данной организации и т.д.);

2) сведения о структуре персонала(квалификационная, половозрастная, удельный вес определенных категорий и т.д.);

3) сведения о текучести персонала, потерях рабочего времени по различным причинам(простои оборудования, болезни);

4) сведения о продолжительности рабочего дня(полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков).

Для определения качества рабочих мест и их соответствия производственному и управленческому процессам, нормам охраны труда и техники безопасности в корпорации важно:

- провести классификацию наличных рабочих мест;

- определить технические характеристики рабочих мест (содержание, средства организации труда) на предмет возможной модернизации, перепрофилирования или ликвидации рабочих мест, не отвечающих нормальным условиям труда;

- определить географическое размещение рабочего места в корпорации и ее структурных подразделениях для вновь созданных, модернизированных или перепрофилированных рабочих мест;

- описать технические средства, используемые в процессе труда, предполагаемые результаты труда с целью выявления требований, которые будут предъявляться к нанимаемым работникам в связи с занятием этих рабочих мест;

- описать функции, задачи, должностные обязанности, права, уровни взаимодействия с целью выявления требований, которые предъявляют определенные рабочие места к будущим работникам.

Формализация требований к работникам при комплектовании штатов является обязательным условием серьезного процесса формирования персонала компании. Самой распространенной формой такой формализации является разработка должностной инструкции и карты компетенций, т.е. тех документов, которые позволяют установить, что должен делать работник и какими качествами он должен обладать для того, чтобы выполнить работы на определенном рабочем месте. Расчет качественной потребности сопровождается одновременным расчетом количественной потребности в персонале (рис. 1).

Рис. 1. Основные этапы комплектования штатов предприятия

Комплектование штатов и отбора персонала на предприятии и количественная потребность в персонале определяют в соответствии со стратегией развития предприятия. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем.Чистая потребность может быть, соответственно, положительной или отрицательной. Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест[33,с.201].

С учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для:

а) замены выбывающих работников;

б) занятия новых должностей;

в) для совмещения работы и профессионального обучения на предприятии.

Разработка профиля требований к будущему работнику и профиля его компетенций осуществляется на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора (со временем они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре) [4, с. 99]:

- профессиональные критерии (образование и опыт);

- психические критерии (способность концентрироваться, надежность);

-социально-психологические критерии(требования к социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Инструментом, облегчающим процесс системы комплектования штатов и отбора персонала является карта компетенций. Компетенции – это совокупность способностей, знаний, опыта, навыков человека, позволяющая ему свободно осуществлять определенную деятельность и достигать наилучших результатов при ограниченности ресурсов. Использование карты компетенции дает также возможность структурированной оценки работников (по каждой характеристике) и сравнения их между собой. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела управления персоналом. Фрагмент карты компетенций приведен в табл. 1

Таблица 1- Фрагмент карты компетенций

Компетенция (качество)	Описание компетенции (качества)	Степень развития (5 – качество полностью развито, …, 1 – качество полностью не развито)
Стратегическое управление	Имеет навыки в формировании стратегических целей развития
Анализирует динамику внешней среды
Разрабатывает мероприятия по достижению поставленных целей
Управленческие решения	Имеет навыки в выявлении проблем
Обладает способностью к анализу
Умеет просчитывать риски при принятии решений

Для проведения оценки наличия компетенций у кандидата, может разрабатываться учетный лист компетенций, в содержании которого должна быть информация об основных качествах кандидата, представленная в виде их перечня. После определения потребности в персонале следующим шагом в формировании персонала организации является его отбор.

В зависимости от потребностей бизнеса предприниматель меняет кадровый состав предприятия. Число сотрудников, которые требуются для успешной работы компании, определяют с помощью подсчета штатной численности. Как рассчитать и где применить этот параметр, рассмотрим далее.

Немного терминологии

На практике используется шесть видов численности работников, которые отличаются методами исчисления и способами отражения в отчетности:

нормативная — устанавливается трудовыми нормами и объемом работ к выполнению (идеальное значение);
плановая — зависит от вида деятельности, размера предприятия, объема производства, наличия вакантных рабочих мест и других факторов (реалистичнее нормативной — определяется по данным конкретного предприятия);
среднесписочная — среднее число сотрудников организации за отчетный период, не считая внешних совместителей и тех, кто работает по договорам подряда;
фактическая — величина работников предприятия на определенную дату;
штатная — сотрудники, которых руководитель утвердил в штатном расписании компании (без учета сезонных работников);
явочная — персонал организации, находящийся на рабочем месте.

Понятие штатной численности не закреплено законом. Оно используется в кадровом деле и означает сотрудников нужной специальности и квалификации, которые обеспечивают предприятию успешную работу и выполнение планов.

Начисляйте зарплату и ведите кадровые документы в Контур.Бухгалтерии. Учет, налоги, зарплата, отчетность с отправкой через интернет в одном сервисе.

Штат организации: цели и нормативы расчета

Штатную численность рассчитывают для оптимизации кадрового состава предприятия и затрат на оплату труда. В процессе расчета уточняется время, которое потребуется сотруднику для выполнения работы определенной сложности, и число сотрудников, необходимое для работы предприятия.

Для расчета используют данные, разработанные научно-исследовательскими институтами. Отраслевые стандарты рассчитываются в основном для крупных предприятий и включают типовые объемы и сложность работ. Мелким организациям придется самостоятельно делать расчеты с учетом масштабов и специфики деятельности.

Методики расчета штатной численности

времени работы — рабочее время, которое требуется сотрудникам для выполнения определенной работы;
нагрузки — объем работ, который должен выполнить работник или группа за рабочее время;
времени обслуживания — рабочие места, которые должен обслужить специалист за рабочее время;
численности — число работников, которых может организовать один менеджер.

Согласно Рекомендациям, предельная величина персонала бюджетного учреждения рассчитывается по формуле:

Штатная численность

Общие затраты времени за год (ч)

Норма рабочего времени каждого сотрудника за год (ч)

Коэффициент неявок по болезни, отпуску и т.п.

Рекомендации приведены для бюджетных предприятий, но норматив применяется и коммерческими компаниями.

Как рассчитать штатную численность работников

Одна из формул расчета штатной величины основана на сопоставлении выручки с рабочим временем:

Н = Ов ÷ (Фрв × Впл × Квн)

где Ов — плановый объем работ или выручки;

Фрв — планируемый фонд рабочего времени в часах (при 40-часовой рабочей неделе фонд времени в среднем составляет 2004 часа в год, 167 часов в месяц);

Впл — плановая выработка на одного работника;

Квн — плановый коэффициент выполнения нормы.

Пример. Персонал отдела продаж состоит из 15 человек. Руководство хочет просчитать, можно ли сократить подразделение. Чтобы определить штатную численность, кадровик использовал формулу Н = Ов ÷ (Фрв × Впл × Квн).

Плановый показатель Ов объема продаж на июнь — декабрь 2021 года — 58 000 000 рублей. Фонд рабочего времени (Фвр) за этот период — 1 047 часов. Плановая выработка на одного работника равна 755 000 рублей/мес. Фактическая выработка за июль — декабрь 2020 года — 644 373 рублей/мес. Плановый коэффициент выполнения нормы (Квн) рассчитан как отношение: 755 000 / 644 373 = 1,17. Плановая выработка в час на одного сотрудника составит 4 327 рублей/час (755 000 / 1 047 × 6 мес.). Подставив величины в формулу, кадровик получил результат: 58 000 000 / (1 047 × 4 327 × 1,17) = 10,94 — округляем до 11 человек. Следовательно, на первый взгляд, в отделе продаж избыток персонала.

Эта формула не учитывает условия работы, специфику деятельности предприятия и человеческий фактор (люди — не роботы, они болеют, уходят в отпуск и т.п.).

Определение кадрового состава с учетом человеческого фактора

Расчет штатной численности работников проводится на основе норматива — идеальной ситуации, в которой все сотрудники присутствуют на рабочих местах. Нормативная величина не учитывает, что работники уходят в отпуск, болеют и т.п. Для поправки расчета применяется коэффициент невыхода (Кн) на работу, который определяется путем точного учета явок и неявок персонала от фонда рабочего времени:

Кн = 1 + Дн

где Кн — планируемый коэффициент невыхода персонала на работу;

С учетом этого коэффициента формула расчета штатной величины примет вид Шч = Н × Кн. Эта формула позволяет определить оптимальное число сотрудников и не перерасходовать фонд зарплаты.

Структура и штат организации: взаимосвязь

Структура и штат организации — понятия сопоставимые. Структурные особенности предприятия влияют на кадровый состав и должны учитываться при подсчете штатной численности. Для этого определяется отношение руководящих работников к рядовым сотрудникам:

какую часть персонала обслуживает один юрист, бухгалтер, экономист;
сколько на предприятии производственных и обслуживающих подразделений;
какое количество подчиненных у каждого руководителя подразделения.

С 1930-х в кадровом деле используют нормативы, которые разработал французский ученый В. Грейкунас. Согласно этим нормативам на руководителя высшего уровня приходится 3-5 рядовых работников, среднего уровня — 7-9.

Важно! Нормативы — ориентировочные величины, которые отражают средние показатели по отрасли. Поэтому оптимальная штатная численность рассчитывается на каждом предприятии индивидуально.

У вас малое предприятие с сотрудниками? Ведите кадровый учет, легко начисляйте зарплату и сдавайте через интернет отчеты по сотрудникам в сервисе Контур.Бухгалтерия. Сервис автоматизирует большинство рутинных операций, избавляет от авралов, экономит ваше время и деньги. Также в сервисе - бухгалтерский и налоговый учет, подготовка, проверка и отправка отчетности, сверки с контролирующими органами, консультации экспертов, нормативно-правовая база.

Легко ведите учёт и заводите первичку
Отправляйте отчётность через интернет
Сервис расчитает налоги и напомнит о платеже
Начисляйте зарплату, больничные, отпускные

Если сотрудник меняет фамилию, кадровику нужно принять заявление на смену личных данных, изменить написание в трудовой книжке и других документах. Расскажем обо всем по порядку.

Чтобы выдать работникам зарплату из кассы, нужно оформить платежную ведомость по форме Т-53 или расчетно-платежную по форме Т-49. Разберемся, когда зарплатную ведомость необходимо составить, как ее заполнять и можно ли вносить корректировки.

Сотрудники, которые отказались от бумажных трудовых книжек и перешли на электронные, при увольнении должны получить от работодателя форму СТД-Р. В ней содержатся сведения об их трудовой деятельности. Расскажем, кому и когда предоставлять сведения, как их заполнять и как исправлять ошибки.

В настоящей главе рассматривается практика найма и отбора кадров, а также другие внутренние и внешние процедуры оптимального решения производственных и кадровых вопросов. Речь идет, в частности, о выборе подходящих кандидатов и правильных процедурах их отбора, внутренней гибкости и межведомственных переводах. В основе принципов и процедур найма, отбора и внутреннего перемещения лежат положения действующего законодательства и регламента (или аналогичных документов) организации.

Основные принципы и цели

Эффективная процедура найма и отбора должна опираться на четкое определение конкретных кадровых потребностей и классификационных требований, позволяющих удовлетворить производственные нужды. Процесс укомплектования штата должен осуществляться с учетом необходимости эффективного и рационального использования бюджетных средств и фонда заработной платы в пересчете на полные штатные единицы. Прежде чем нанимать сотрудников на стороне, руководитель должен изучить внутренние возможности, связанные с перераспределением излишней рабочей силы или производственных функций. Для того чтобы иметь возможность выбирать из круга наилучших кандидатов, внешний конкурс должен проводиться таким образом, чтобы в нем могли принять участие все кандидаты, отвечающие установленным критериям.

Основополагающим принципом процедуры как внутреннего, так и внешнего отбора и найма должен стать принцип отбора исходя из сравнительных достоинств (в ходе конкурсного отбора необходимо оценивать, в какой степени тот или иной кандидат подходит для выполнения конкретных профессиональных обязанностей).

Профессиональные достоинства должны учитываться даже тогда, когда потребность можно удовлетворить за счет горизонтального перевода сотрудника (что снимает потребность в проведении конкурентного отбора).

Роль руководителя

Вопрос необходимости найма сотрудников относится к ведению руководителей, которые сами определяют, какими профессиональными навыками и способностями они должны обладать для получения максимальных производственных результатов. Прежде чем нанимать сотрудника, важно проанализировать распределение функций в коллективе и оценить степень сложности обязанностей и масштабы ответственности сотрудников с учетом требований программы работы.

Вы можете быть тем руководителем, который утверждает назначение, или сотрудником, к функциям которого относится рекомендовать руководителю наилучший способ заполнения вакансии.

При этом необходимо определить кадровые потребности с точки зрения как результатов работы, так и структуры коллектива. Можно рассмотреть возможность замещения вакансии за счет одного из внутренних кандидатов, проанализировать пути оптимизации использования существующего штата сотрудников и/или рассмотреть целесообразность найма сотрудника на внешнем рынке.

При оценке вакантной должности следует руководствоваться следующими принципами:

следует оценивать ее с точки зрения той работы, которую предстоит выполнять новому сотруднику, а не качеств того лица, которое ранее выполняло эти функции (отсюда важность пересмотра прежнего описания должности);
значимость должности должна определяться в зависимости от вида и характера той работы, которую предстоит выполнять;
как правило, о значимости должности судят по наиболее важной обязанности, которую чаще всего выполняет занимающее ее лицо;
необходимо оценивать значимость должности объективно, помня о требованиях последовательности и транспарентности.

Прежде чем принимать решение о необходимости заполнения вакантной должности, следует проанализировать и ряд других факторов:

достаточно ли загружены работой штатные сотрудники в коллективе;
предоставляет ли вакантная должность возможность для профессионального роста другим сотрудникам;
рекомендации лица, ранее выполнявшего данные функции;
рост объема работы;
текущий и будущие бюджетные возможности;
важность должности.

Основные процедуры и задачи

Выбор наиболее подходящего кандидата при помощи правильной процедуры отбора

На начальном этапе полезно еще раз изучить требования, предъявляемые к кандидатам на вакантную должность, опираясь на производственные стандарты и программу работы, при необходимости обновив описание должности. В этом плане требуется постоянно вести реестр должностей (желательно интергировать его в базу данных) с учетом как эволюции профессиональных требований, так и появления новых специальностей.
Затем следует критически оценить производственные потребности и структуру коллектива, поскольку, возможно, проблему удастся решить за счет внутренних резервов, например путем перераспределения производственных функций, и новый сотрудник не потребуется.
Следует также выяснить, какие ресурсы имеются для оплаты труда нового сотрудника, и рассмотреть в этой связи возможность использования гибких трудовых отношений, например работу на полставки, для удовлетворения своих потребностей.
После оценки потребностей в новом сотруднике необходимо решить, какая стратегия найма является наиболее разумной.
Наконец, при оценке потребностей в ресурсах, необходимых для организации процесса отбора и найма, следует понять, какую поддержку и координационную помощь можно ожидать от отдела кадров или национального бюро трудоустройства.

Наем внешнего кандидата

Если решено изучить возможность найма сотрудника на внешнем рынке, выбор процедуры будет зависеть от профессиональных требований, количества вакантных должностей, сроков и бюджета.
Можно воспользоваться также имеющимся досье кандидатов на аналогичную должность, которое составлялось не более 12 месяцев назад, или запросить откомандирования или перевода сотрудника такого же уровня из другого государственного учреждения.
При замещении вакантной должности посредством перевода (срочного или бессрочного) сотрудника без повышения потребность в конкурентном отборе кандидата отпадает, однако такое назначение должно осуществляться с учетом достоинств того, в пользу кого был сделан выбор.

Руководство процессом отбора

В начале процесса отбора необходимо уточнить административные и координационные роли с отделом кадров;
вы можете быть как председателем комиссии по отбору, так и представителем руководства. Для упрощения процесса представитель руководства должен входить в состав комиссии по отбору;
рекомендованный комиссией по отбору метод отбора должен получить поддержку представителя руководства. Существует несколько методик отбора, а не только собеседование;
следует выбирать кандидата с учетом требований должности, используя практические задания, ролевые игры, оценки или руководствуясь исключительно представленными кандидатами документами;
комиссия по отбору системно оценивает сравнительные достоинства кандидатов, документально оформляет свое решение, сообщает о решении представителю руководства и кандидатам;
использование услуг арбитров-посредников не является обязательным требованием, однако это необходимо для объективной и точной сравнительной оценки того, насколько кандидат подходит для замещения должности, атмосферы в коллективе и организационной культуры.

Руководитель также должен дать честный и искренний ответ в качестве арбитра. Он должен:

использовать устный отчет для получения требуемой информации (составление письменного отчета также не возбраняется);
быть подготовлен и располагать точной информацией о требованиях к квалификации и поведению;
документировать итоги обсуждения и представить их арбитру в целях отчетности и в интересах точности;
в случае составления арбитром негативного отчета, сообщить об этом кандидату и предоставить ему право на ответ.

Внутренние возможности и межведомственные переводы

Имеет смысл анализировать внутренние варианты и возможности, существующие как в самой организации, так и в государственной службе. На их реализацию может уйти меньше времени, они могут носить временный характер и открывать перед сотрудниками возможности для профессионального роста.

Например, можно представить ситуацию, когда при необходимости завершить проект в самые короткие сроки организация лишилась одного из основных сотрудников. За счет внутренних ресурсов можно быстро заместить вакантную должность и завершить проект в установленные сроки. Это не отменяет необходимость оценивать профессиональные качества кандидата на должность с точки зрения тех требований, которые предъявляются к занимающему ее сотруднику.

Руководство процессом интеграции новых сотрудников в коллектив

В распоряжение новых сотрудников следует предоставлять всю информацию и все инструменты, которые позволят им скорее приступить к самостоятельной работе.

Для этого они должны также посещать все учебно-подготовительные мероприятия, организуемые для них организацией.

При этом важно, чтобы процессом интеграции новых сотрудников в организацию занимались и сами руководители: они могут назначить наставником для новичка более опытного сотрудника организации и даже того сотрудника, которого он должен заменить, используя институт наставничества в качестве неформального инструмента обучения новых сотрудников тому, что они должны знать на своей новой должности.

На организационном уровне это может быть полезным для использования стратегического планирования персонала. Целью стратегического планирования персонала является получить представление о количестве и типе персонала, необходимого в краткосрочной и долгосрочной перспективе, с учетом изменений на рынке труда. Стратегическое Персональное Планирование поломает перевести розвитие политики в решение проблем касающихся прибавления и убавления персонала.

Составление стратегического планирования персонала требует всесторонних данных о рабочей силе. С этой целью компьютеризированный персонала информационная система должна быть заполнена до современных данных. Во-вторых, это требует стратегического видения организации, поэтому цели и амбиции организации могут быть переведены в HRM и политику подготовки кадров (и HR-инструментов).

Проектирование изменений в штатной численности персонала и оптимизация организационной структуры — сложный процесс для любой компании. Визуализировать проект изменений в таблицах, детализировать отчетность и принять оптимальные решения в сжатые сроки помогут поэтапные действия, подробно изложенные в данной статье.

СЦЕНАРИИ ОПТИМИЗАЦИИ

Перед тем как начать оптимизацию численности персонала, изучают опыт других компаний, анализируют возможные сценарии, строго следуют распоряжениям руководства, стратегии компании, действующему законодательству.

Сценарии оптимизации, которые могут успешно применять специалисты компании:

1) устранение ошибок в организационно-штатной структуре. Распространенные ошибки:

дублирование функций в различных подразделениях;
выполнение отделами не свойственных им задач;
наличие линейных подразделений с небольшим количеством сотрудников (2–3 человека). Такие подразделения следует объединять с отделами, близкими по профилю деятельности;

2) централизация или децентрализация функций управления. В группе компаний (ГК) часто централизуют следующие направления деятельности:

закупки и продажи;
управление персоналом и финансами;

3) передача отдельных бизнес-процессов на аутсорсинг. Выстраивают оптимальное соотношение между функциями, которые выполняют собственные подразделения, и услугами, которые закупают на стороне;

4) совмещение или переформирование департаментов, объединение должностей. Возможные решения:

слияние подразделений, если в рамках нового бизнес-процесса два подразделения отвечают за один и тот же фрагмент процесса;
перевод части подразделения в другое подразделение;
создание нового подразделения, если при анализе оргструктуры выявляют фрагмент бизнес-процесса, за который никто не отвечает;

5) сокращение численности персонала, не участвующего в формировании прибыли компании;

6) использование всех доступных правовых механизмов:

совместительство;
повышение квалификации работников;
программы стажировок.

Важный момент: выбор сценария оптимизации зависит от отраслевой принадлежности бизнеса, технологии производства, размеров компании и других факторов.

ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ШТАТНОЙ СТРУКТУРЫ И ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

Предположим, руководство ставит экономической службе задачу — провести оптимизацию организационно-штатной структуры и численности персонала в сжатые сроки.

Если оптимизацию нужно провести в сжатые сроки, экономисты и управленцы вынуждены отказаться от следующих важных этапов:

анкетирование персонала;
хронометрирование работ, проведение фотографии рабочего дня и другие виды наблюдений;
расчет численности согласно отраслевым штатным нормативам и их согласование с руководителями подразделений;
автоматизация технологических операций, учета и отчетности;
реализация пилотных проектов, которая позволила бы провести изменения в одном подразделении и компании группы и транслировать положительный опыт на другие сферы.

В таких условиях разработку проектов изменений делегируют руководителям на местах. При этом действуют поэтапно.

Этап 1. Доводят до руководителей подразделений стратегию оптимизации и новые планово-экономические показатели, которые они должны выполнить. Это могут быть следующие показатели:

количество ставок к сокращению;
количество торговых точек (филиалов) к закрытию;
уровень прибыли (маржи);
оптимизированный фонд оплаты труда;
объем производства (оказания услуг) при обязательной 100%-ной норме выработки со стороны работников.

Этап 2. Разрабатывают форму проекта изменений в Excel (табл. 1) и направляют ее для оперативного заполнения в структурные подразделения (отделы, департаменты, филиалы, компании группы). При этом устанавливают срок представления заполненной формы в электронном виде за подписью руководителя подразделения.

Важный момент: форму проекта изменений в Excel настраивают в виде плоской таблицы.

Требования к плоской таблице:

простая однострочная шапка, где у каждого столбца свое уникальное название (имя поля);
нет объединенных ячеек;
нет разрывов в виде пустых строк и столбцов;
одна строка — одна законченная операция (подразделение, должность, проект и т. д.).

Это обеспечит удобную консолидацию данных по подразделениям с помощью Power Query на следующих этапах.

Согласно запроектированным изменениям (см. табл. 1) в Восточном филиале упраздняется должность кладовщика. Обязанности по выдаче инструмента, списанию комплектующих возложат на мастеров и бригадиров электроцеха. Поскольку ставка была занята, решение по избыточной численности персонала — сокращение с соблюдением всех законодательных требований или перевод на вакантные ставки.

До оптимизации численности в филиале не хватало электромонтеров по ремонту и обслуживанию оборудования. В результате изменений планируется сократить ставки дежурных электромонтеров, а рабочих перевести на вакантные ставки электромонтеров по ремонту и обслуживанию оборудования. Квалификация персонала позволяет это сделать.

Таким образом, по должности электромонтеров сокращаются только вакантные ставки, а выполнение необходимого объема работы планируется за счет:

Читайте также: