Факторы влияющие на формирование организационной культуры кратко

Обновлено: 03.07.2024

Хотя каждая организация имеет свою собственную индивидуальную и уникальную культуру, она всегда основывается на культуре общества.

Каждая организация имеет набор различных внутренних принципов и норм поведения, коммуникации между членами организации, подчиненность между ними, основные ценности, разделяемые большинством сотрудников. Эти нормы и принципы могут быть изложены во внутренних организационных документах, таких как профессиональные, организационные или корпоративные кодексы. Профессиональные кодексы формулируют морально-этические нормы деятельности и личного поведения для конкретных профессий (врачи, юристы, психотерапевты, журналисты, агенты по недвижимости и т.д.). Корпоративные кодексы отражают ценности организации, принципы ее деятельности, правила и требования к ее сотрудникам. Они определяют правила, которым должны следовать все сотрудники компании.

Помимо требований к поведению персонала, которые указываются в различных документах, существуют также ценности, нормы и правила, которые не декларируются, но молчаливо принимаются и разделяются сотрудниками организации. Все они характеризуют культуру организации или организационную культуру, которая понимается как система общих ценностей, традиций, символов, убеждений и неформальных правил и норм поведения и межличностного общения, убеждений и устремлений, которые принимаются и поддерживаются всеми или большинством членов организации. Культура охватывает все аспекты жизни организации, она является ее наиболее стабильным элементом, влияющим на все организационные процессы.

Различают два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный.

Объективный аспект организационной культуры относится к среде, созданной в организации (само здание, его дизайн, расположение, оборудование, мебель, цвет и объем пространства и т.д.).

Субъективный аспект организационной культуры вытекает из разделяемых сотрудниками образов, предположений, убеждений, ожиданий, некоторых элементов символизма (истории, легенд, мифов), а также группового восприятия организационной среды с ее ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как сходств и различий между людьми, так и между организациями, служит основой для формирования культуры лидерства.

Важным аспектом организационной культуры также является то, что она формируется из частных культур (субкультур). Организация может иметь много субкультур: Субкультуры подразделений и департаментов, субкультуры направлений управления, личностные культуры сотрудников.

Функции организационной культуры

Важность организационной культуры определяется ее основными функциями.

Защитная функция заключается в создании барьера против нежелательных воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничительные нормы и формирование специфической логики мышления членов организации (в том числе единогласия).

Функция связи помогает ускорить и улучшить обмен информацией в рамках организации.

Интеграционная функция организационной культуры заключается в объединении людей, поддержании необходимого морально-психологического климата и формировании у сотрудников чувства гордости за принадлежность к организации, отождествление с ней. Это позволит привлечь в организацию новых членов, что будет способствовать решению кадровых проблем.

Регулирующая функция является наиболее важной, поскольку во многих отношениях организационная культура формирует и контролирует поведение членов организации посредством стандартов, правил и норм, в том числе и неписаных. Сила влияния организационной культуры на поведение сотрудников зависит от состава членов организации, продолжительности их сотрудничества и интенсивности их взаимодействия.

Адаптивная функция организационной культуры позволяет взаимно приспосабливать людей и организацию друг к другу и к внешней среде. Это позволяет новым сотрудникам менее болезненно вписываться в социальную и производственную систему организации и межличностные отношения в ней.

Функция ориентации направляет деятельность сотрудников в направлении, необходимом для достижения целей, придает общее значение их поведению, помогает им понять организационные процедуры и их взаимосвязи.

Мотивационная функция создает необходимые стимулы для членов организации. В разных организационных культурах мотивационные режимы существенно различаются по своему влиянию на реализацию соответствующих потребностей (деньги, лидерство, автономия, самореализация и т.д.).

Функция ассимиляции позволяет организации поглощать и использовать лучшее и полезное из организационных структур других организаций.

Имиджевая функция определяется тем, что восприятие организации как сотрудниками, так и внешней средой в значительной степени обусловлено организационной культурой.

Функция образования и развития оказывает влияние на развитие людских ресурсов.

Функция достижения баланса между ценностями компании и окружающей среды путем адаптации организации к потребностям общества.
Функция регулирования партнерских отношений связана с тем, что внешняя среда может быть неблагоприятной для организации, поскольку она использует нормы и ценности, не соответствующие внутренним. Разработаны правила взаимоотношений с партнерами.

Функция ориентации на заказчика. Современные организации делают акцент на обслуживании клиентов как важнейшей заявленной ценности.
Соответственно, организационная культура (или корпоративная культура) — это специфическая система связей, взаимодействий и отношений, характерных для организации и осуществляемых в контексте конкретной предпринимательской деятельности, способа ведения бизнеса и деловой активности. Иногда организационная культура интерпретируется как философия и идеология управления, ценностей и убеждений, которые лежат в основе взаимоотношений и взаимодействия внутри организации и за ее пределами. Он определяет типичный подход к решению проблем для членов организации.

Этапы формирования организационной культуры

Все теории организационной культуры делятся на 2 категории:

Типологии культур;
Модели, объясняющие природу культуры.

Количество типологий культуры достаточно велико. Наиболее известной из них является теория Чарльза Хэнди, который выделил 4 типа организационной культуры:

Культура власти. Особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Источником власти являются ресурсы, имеющиеся в распоряжении лидера. Организации с таким типом культуры имеют жесткую иерархическую структуру. Прием на работу и продвижение по службе основываются на критерии личной лояльности, а продвижение по службе мало зависит от уровня компетентности. Положительными аспектами такого рода лидерства являются быстрая реакция на ситуации, принятие решений, высокая организация их выполнения.

Ролевая культура. Она характеризуется строгим функциональным разделением ролей и специализацией областей. Этот тип организации функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно обеспечивать их эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а должность, занимаемая в иерархической структуре, власть ассоциируется с должностью, а не с личностью. Такая организация способна успешно работать в стабильной среде, но ограничена в своем развитии.

Целевая культура. Этот тип культуры ориентирован на достижение целей при реализации проектов. Эффективность организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом, это тип команды. Большая власть в таких организациях принадлежит тем, кто является просто экспертами в ведущей области деятельности и обладает наибольшим объемом информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуационные требования рынка являются решающими для деятельности организации.

Культура личности. Организация с такой культурой объединяет людей не для решения общих задач, а для достижения личностно-значимых целей. Она характеризуется высокой производительностью. Власть основана на профессионализме, близости к ресурсам и умении вести переговоры. Власть и контроль в организации носят координирующий характер.

Артефактный уровень — уровень, включающий в себя видимые и материальные атрибуты организации, такие как здания, язык, форма одежды, технологии, истории и мифы, а также видимые модели поведения. На этом уровне культуру легко наблюдать, но очень трудно понять.

Структура организационной культуры

Некоторые исследователи предлагают более детальную структуру организационной культуры, выделяя следующие компоненты:

мировоззрение — представления о мире, природе человека и общества, которые определяют поведение членов организации и определяют характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации человека, его этнической культурой и религиозными убеждениями. Существенные различия в мировоззрении сотрудников значительно усложняют сотрудничество. В этом случае есть причина значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. В то же время очень важно понимать, что коренным образом изменить мировоззрение людей очень сложно, и это требует значительных усилий для достижения определенного взаимопонимания и принятия позиций людей с различными мировоззрениями.
организационные ценности, т.е. объекты и явления организационной жизни, которые являются существенными и значимыми для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром индивида, между организационным и личным существом. Личные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, включающих в себя широкий спектр социальных ценностей, которые признаются человеком, но не всегда воспринимаются как его собственные цели и принципы. Поэтому возможно как неполное, недостаточное отражение личных ценностей в сознании, так и ориентация с точки зрения осознания ценностей, которые не являются реальными мотивами поведения.
поведенческие стили, характеризующие сотрудников конкретной организации. Сюда относятся определенные ритуалы и церемонии, язык, используемый в общении, и символы, имеющие особое значение для членов той или иной организации. Важным элементом может быть персонаж, обладающий очень ценными для культуры качествами и служащий примером для подражания для сотрудников. Поведение сотрудников может быть успешно скорректировано с помощью различных мер по обучению и контролю, но только в том случае, если новое поведение не противоречит компонентам организационной культуры, описанным выше.
Нормы — это совокупность формальных и неформальных требований, которые организация предъявляет к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. Нормы включают так называемые правила игры, которыми должен овладеть новичок в процессе принадлежности к организации.
психологический климат в организации, с которым человек сталкивается при взаимодействии со своими коллегами. Психологический климат — это преобладающая и относительно стабильная психическая атмосфера, которая определяет отношение членов команды друг к другу и к работе.

Ни один из этих компонентов сам по себе не может быть не идентифицирован с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать достаточно полную картину организационной культуры.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что естественным образом влияет на культуру. Однако практика показывает, что две организации, работающие в одной среде, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что члены организации, благодаря своему совместному опыту, по-разному подходят к двум очень важным вопросам. Первое — это внешняя адаптация: что организация должна сделать, чтобы выжить в конкурентной внешней среде. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутренние организационные процессы и взаимоотношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания относится к поиску и нахождению организацией своей ниши на рынке и адаптации к постоянно меняющейся внешней среде. Это процесс достижения целей организации и взаимодействия с представителями внешней среды.

Внешняя адаптация и внутренняя интеграция

Процесс внешней адаптации неотделим от внутренней интеграции, т.е. построение и поддержание эффективных рабочих отношений между членами организации — это процесс поиска наиболее эффективных путей сотрудничества в организации. На формирование организационной культуры, ее содержание и индивидуальные параметры влияет ряд факторов во внешней и внутренней среде, но на всех этапах организационного развития личностная культура лидера (его личные убеждения, ценности и стиль поведения) во многом определяет культуру организации. Это влияние особенно сильно, когда организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личными и профессиональными навыками.

Методы поддержания организационной культуры включают следующее:

В целом, можно выделить два способа, с помощью которых организационная культура влияет на жизнь организации. Первое, как показано выше, это то, что культура и поведение влияют друг на друга. Во-вторых, культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

1. Балашов А.П. Организационная культура: Учебное пособие / А.П. Балашов. – Москва: Инфра-М, 2017. – 278 с.

2. Стеклова О.Е. Организационная культура: Учебное пособие / О.Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2018. – 110 с.

3. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. – Москва: Инфра-М, 2015. – 151 с.

4. Шейн Э.X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. – СПб: Питер, 2015. – 348 с.

5. Богомолов А.В. Формирование и значение корпоративной культуры в системе управления / А.В. Богомолов // Вестник ВГУИТ. – 2017. – №1. – С. 416-421.

7. Мубаракшина О.А. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации / О.А. Мубаракшина // СГУПС. – 2017. – №1. – С. 106-118.

8. Окатов А.В. Понятие и виды корпоративной культуры / А.В. Окатов // Вестник ТГУ. – 2017. – №3. – С. 35-46.

Значение организационной культуры ежегодно увеличивается в процессе непрерывного развития компании. Наблюдается смещение от стандартных норм и ценностей компаний к комплексному управлению организационной культуры. В современных условиях хозяйствования благодаря высокоразвитой организационной культуре возможно создать такую социально-экономическую атмосферу, которая позволит достичь компании высокой производительности и успешности на рынке.

В настоящее время множество компаний применяют в своей деятельности организационную культура, дополняя и модернизируя ее согласно изменениям внешней и внутренней среды. Однако зачастую руководство и работники не понимают значимость и роль организационной культуры в системе управления компанией, и воспринимают данный процесс в узком смысле, например, исключительно как фирменный стиль компании. Данное обстоятельство обусловлено тем, что руководство компаний редко отслеживает взаимосвязь организационной культуры, затрат на ее формирование и развитие с итоговыми результатами деятельности. Кроме того, аналитики не применяют показатели эффективности организационной культуры, то есть отсутствуют индикаторы оценки направлений деятельности отдела кадров и руководства всех уровней компании.

Организационная культура – феномен, который признан учеными и практиками во всем мире. Данное сложное явление не только является значимым нематериальным активом, отличающим одну организацию от другой, но и фактором, предопределяющим успех функционирования компаний в долгосрочной перспективе.

Эффективная культура подразумевает такую культуру, которая формирует условия по эффективному функционированию, развитию и повышению конкурентоспособности компании, для повышения степени управляемости, инновационности и стабильности современного экономического субъекта.

Сущность, роль и особенности организационной культуры отражены во многих исследованиях отечественных и иностранных ученых, таких как: А.П. Балашов, П.В. Емельянов, О.Г. Тихомирова, Т.О. Соломанидина, Э. Шейн, Г. Хофштед, Т. Дейл, А. Кеннеди и другие.

Согласно Э. Шейну организационная культура является набором приемов и правил, направленных на решение проблем внешней адаптации и внутренней интеграции сотрудников компании, на основе утвержденных и актуальных правил [3].

В целом, современные научно-практические исследования содержат следующие определения [4]:

- организационная культура представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему в общей системе управления компании;

- организационная культура является совокупностью взаимозависимых процессов управления поведением каждого сотрудника в ходе осуществления им трудовой деятельности;

- организационная культура осуществляет исполнительскую деятельность различных субъектов, которые влияют на функционирования компании;

- организационная культура состоит из различных способов воздействия на взаимодействие субъектов и объектов управления.

По мнению автора, организационная культура включает в себя основы эффективных навыков и практик, которые позволяют компании упорядочить поведение сотрудников для достижения целей и задач.

Организационная культура имеет противоречивый характер, выступая в роли объекта управленческих воздействий, поскольку компании необходимо осуществить как поддержание культуры на основе традиций, так и внедрять изменения на основе меняющейся внешней среды. Благодаря традициям обеспечивается стабильное и целостное развитие компании, слаженность и приверженность сотрудников к целям и задачам экономического субъекта. Однако традиции могут сдерживать и тормозить развитие, которое зависит от требований времени. Следовательно, основной задачей руководства компании является управление организационной культурой с целью сознательного воздействия на систему управления компанией и внесения целенаправленных изменений.

Процесс управления организационной культурой включает в себя формирование, поддержание и внесение изменений в существующую систему компании.

Под формированием организационной культуры понимают осуществление определенных действий, которые направлены на формирование системы норм, правил, ценностей по достижению целей и задач компании.

На рисунке 1 представлены внутренние и внешние факторы, которые влияют на формирование организационной культуры компании.

Рисунок 1. Факторы, влияющие на формирование организационной культурой [2]

Отметим, что на управление организационной культурой компании влияют внешняя адаптация и выживание, а также внутренняя интеграция.

К проблемам внешней адаптации и выживания относятся: определение миссии компании, задач и стратегии по ее исполнению, установление целей, методов их достижения, разработка критериев измерения достигнутых в компании результатов на основе системы информации и контроля, формирование корректирующих процедур и анализ успехов и неудач [7].

Проблемы внутренней интеграции включают определение методов коммуникации, установления членства в компании, выработка правил управления и межличностного взаимодействия, формулирование желательного и нежелательного поведения, разработка идеологии компании.

Процесс управления организационной культурой состоит из ее поддержания, при условии соответствия сформировавшейся организационной культуры требованиям внешней и внутренней среды и существующей миссии и стратегии компании. Для поддержания организационной культуры необходимо руководству компании осуществлять грамотный набор персонала, социализацию сотрудников, проводить материальное и нематериальное стимулирование.

Эффективный процесс развития организационной культуры связан с соблюдением субъектами управления основных принципов формирования организационной культуры, к которым относят принципы экзистенциональности, эмоциональности, системности, конкретности, коммуникативного соответствия и историчности.

Изменение организационной культуры необходимо осуществить в том случае, если данный процесс не удовлетворяет требованиям компании, не соответствует целям и задачам, миссии и стратегии, а также не позволяет развить организационный уровень экономического субъекта. Процесс изменения организационной культур может протекать как естественным путем под влияем внешней и внутренней среды, так и сознательно со стороны руководства компании.

В целом можно сделать вывод, что управление организационной культурой является сложным процессом, который требует всесторонний и глубокий анализ культуры компании, с учетом многообразных факторов и формирования определенных механизмов управления. Конечная цель управления организационной культурой – это организационное развитие.

На основе исследования существующих подходов А.П. Балашова, О.Е. Стекловой, А.В. Богомолова разработана авторская модель по управлению организационной культурой компании, включающей формирование, поддержание и развитие культурных ценностей экономического субъекта.

На рисунке 2 представлена авторская модель управления организационной культурой компании. Рассмотрим каждый элемент модели.

Организационная культура является частью систему управления компанией и предполагает формирование целей и задач, определении миссии и стратегии развития с учетом требований рынка и руководства к компании.

Миссия содержит главное предназначение компании, социальные установки и основные концептуальные положения, которые экономический субъект должен выполнить. Стратегия включает в себя действия, которые определяют приоритетные направления функционирования компании для достижения целей и необходимые ресурсы для их реализации.

Рисунок 2. Модель управления организационной культурой компании

На первоначальном этапе функционирования любого экономического субъекта происходит формирование организационной культуры, которое предполагает определение главных культурных ценностей компании, являющихся главным стержнем организационной культуры по регулированию трудового поведения сотрудников. Процесс определения культурных ценностей не только декларирует их, но и предполагает доведение их до восприятия персонала и воплощение в реальном поведении работников.

Восприятие организационных ценностей персоналом осуществляется на основе этических норм и принципов, которые направлены на объяснение стандартов поведения каждому сотруднику компании. Поэтому многие компании разрабатывают специальный этический кодекс и осуществляют на основе данного стандарта обучение персонала с целью формирования восприимчивости сотрудников к проблемам компании и восприятия ими культурных ценностей [5].

Важным элементом управления организационной культуры выступает ее диагностика, которая заключается в определении соответствий стратегическому курсу. Организационная культура и стратегия компании не только тесно взаимосвязаны, но и гармонируют и дополняют друг друга [8].

Диагностику существующей и новой организационной культуры следует проводить как до, так и после ее формирования, поскольку в процессе функционирования экономического субъекта каждый новый сотрудник оказывает влияние своими культурными ценностями на систему управления компанией. Если по итогам диагностики организационной культуры выявляется ее несоответствие выработанной стратегии, то необходимо существующую культуру и ценности изменить. При изменении организационной культуры необходимо провозгласить новые ценности и закрепить их на подсознательном уровне у сотрудников компании.

Если организационная культура и ценности соответствуют миссии и стратегии компании, то необходимо существующий процесс поддержать определенными мероприятиями. Для поддержания организационной культуры необходимо разработать методы управления персоналом (административные, экономические, социально-психологические), механизмы трудовой мотивации (вынужденная мотивация, материальное и нематериальное стимулирование персонала), программы социализации, адаптации и обучения персонала, сформировать систему оценки эффективности персонала, систему коммуникации в компании и другие мероприятия.

В результате эффективного управления организационной культурой руководством компании, происходит развитие трудового потенциала работников, что позволяет в дальнейшем осуществить организационное развитие.

Процесс управления развитием организационной культуры состоит из следующих этапов:

1. Применение теоретических подходов для исследования организационной культуры компании.

2. Анализ идеального и реального состояния организационной культуры на основе теоретических представлений и существующих ограничений.

3. Исследование силы культуры как важнейшей характеристики по основным направлениям воздействия.

4. Развитие существующих ценностей для усиления влияние руководства на деятельность сотрудников.

5. Создание системы критериев для оценки успешности изменений.

Следовательно, каждая современная компания должна осуществлять эффективное управление организационной культурой на основе формирования культурных ценностей. Безусловно, процесс управления организационной культурой является сложным, требующем значительные затраты времени и средств, высокий профессионализм руководства. Однако благодаря сильной организационной культуре компании, возможно создать особый образ фирмы, которая соответствует целям и задачам внешней и внутренней среды.

Ценности и нормы являются основными элементами организационной культуры компании. Сильная организационная культура должна соответствовать определенным параметрам и связываться с эффективной системой управления компанией.

Организационная культура подвержена влиянию различных факторов, определяющих особенности ее развития и управления. Формирование организационной культуры должно подчиняться принципам и нормам, способным сформировать эффективные культурные ценности компании без проблем и сопротивления со стороны сотрудников.

Создание эффективной организационной культуры достигается за счет выполнения определенных этапов, реализация которых предполагает применение различных методик и комплексного использования норм и ценностей компании для достижения положительного эффекта.

Из чего же состоит организационная культура и как она формируется?
Культура основывается на традициях и новаторстве. Традиции — это база для творчества, накопленный поколениями опыт. Новаторство — преобразование, выход на новый уровень. Здесь очень важен принцип преемственности, который позволяет не изобретать каждый раз велосипед.

Организационная культура проявляется через следующие основные элементы:

1. Внутренние ценности организации, внутренняя мораль, а также философия организация, представляемая вовне. Сюда относятся как реальные, так и декларируемые ценности.
Например, организация может декларировать ценность профессионализма, а на деле для нее важен только профессиональный уровень рабочих, а управленцы остаются за кадром.
Философия — это, по сути, корпоративные ценности, формально закрепленные и предъявляемые организацией внешней среде, то, что мы о себе заявляем, миссия организации.

2. Традиции организации, ритуалы.

4. Стиль управления.

5. Микроклимат, характер взаимоотношений.
О последних двух пунктах имеет смысл поговорить отдельно более подробно.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.
Это приобретает для сотрудников характер эталона, сотрудники сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя и формируют устойчивые нормы поведения в организации.
Руководитель может постоянно опаздывать, не выполнять обязательств и пр., сотрудники будут делать то же самое, причем пресечь такое поведение руководитель может только собственным примером. Вообще, личный пример очень действенный способ формирования корпоративной культуры, не зря говорят, что проблемы организации — это в большей мере проблемы ее руководителя.

7. Система передачи информации, организационные правила и процедуры.
В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди общаются между собой по определенным вопросам, заполняют различные бланки (например, бланк заказа) и формы (отчеты за месяц, квартал, учет расходных материалов и др.), с определенной периодичностью и по определенной форме отчитываются о проделанной работе (это могут быть и еженедельные совещания).
Деятельность может быть как слишком зарегламентирована, так и хаотична. При бюрократической организационной культуре, все действия в организации имеют определенный порядок и должны выполняться определенным образом. В такой организации сложно решить какой-либо новый вопрос, на который еще нет регламента, приходится долго согласовывать, решение часто затягивается, так как никто не хочет брать на себя ответственность (кроме первого лица) за введение новой нормы. Жизнь в такой организации структурирована, нетороплива, размеренна. Штат часто раздут, а сотрудники создают видимость работы, выполняя давно заведенные процедуры. При этом никто не может сказать, зачем он это делает — ведь так принято.
В организациях, где нормы и процедуры не отлажены, деловая жизнь вызывает ощущение хаоса. Все куда-то спешат, ничего не успевают, каждый сотрудник сам изобретает свой велосипед. Организация не успевает выбраться из одного аврала, как на нее обрушивается другой. Руководство часто не владеет информацией о том, что происходит в организации. Информационный обмен затруднен — руководство не получает информацию с мест, а рядовые сотрудники узнают о нововведениях случайно (например, от своих клиентов). Но при этом, сотрудники не бояться экспериментировать, хотя и не всегда успешно.

10. Формализованные положения о философии и смысле существовании организации.
Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации, при условии, что они должным образом доводятся до всех ее членов (сотрудники понимают, чего организация хочет достичь и что им следует для этого делать), способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Другими словами, недостаточно разработать миссию, важно, чтобы сотрудники знали ее, понимали и разделяли.

11. Неформальное лидерство в организации.
Для формирования организационной культуры важно, существует ли в организации неформальный лидер, какую направленность относительно руководства он имеет — поддерживает или критикует. Ситуация, если все действия руководства (даже неправильные) безоговорочно поддерживаются неформальным лидером (или при его отсутствии ключевыми фигурами) сильно отличается от ситуации, когда руководитель и неформальный лидер находятся в оппозиции. Руководителю очень важно понимать, кто в коллективе пользуется большим авторитетом и влиянием, на чье мнение ориентируются сотрудники — это и есть неформальный лидер. С ним имеет смысл поддерживать более тесный контакт, с одной стороны, чтобы понять, какие настроения преобладают в коллективе, с другой стороны, чтобы с его помощью осуществлять какие-либо решения, опираясь на его мнение, пользуясь его советом и заручившись его поддержкой.

Итак, все эти факторы оказывают влияние на то, какая корпоративная культура сложится в организации. Понятно, что она может сложится сама собой, но можно (и нужно) оказывать осознанное влияние на ее формирование, воздействуя на перечисленные выше факторы.

Как понять, что в области корпоративной культуры не все благополучно?
Можно выделить наиболее распространенные симптомы, появление которых должно насторожить и привлечь внимание руководителя в организационной культуре.
— Появление слухов и сплетен. Как правило, происходит от недостатка информации или неверной ее интерпретации сотрудниками. Наиболее эффективна постоянная разъяснительная работа, личный контакт с сотрудниками.
— Жалобы сотрудников друг на друга. Могут говорить о наличии неконструктивного конфликта в коллективе.
— Сотрудники демонстрируют, что они не разделяют декларируемые организацией ценности (например, организация декларирует клиенториентированность, а сотрудники между собой ругают клиентов, а иногда и проявляют свое негативное отношение в непосредственных контактах с клиентами)
— Саботируются поручения руководства. Возможен как открытый отказ выполнять задание, так и скрытый саботаж, который выражается в затягивании сроков исполнения, предоставление не той информации, которая требовалась, небрежное выполнение задания и т.д.
— Участие большинства сотрудников в мероприятиях, не относящихся к работе значительную часть рабочего времени (слишком частые совместные чаепития; демонстрация всему коллективу новых нарядов, примерки; игры на компьютере; совместные и регулярные отлучки по своим делам (например, по магазинам) и т.д.). Особенно плохо, если такой стиль работы используется неформальным лидером, тогда постепенно к такому времяпрепровождению на работе присоединится весь коллектив. Однако, если такое поведение отличает одного-двух сотрудников — это будет говорить скорее об их деловых качествах и нелояльности, нежели о проблемах в области организационной культуры.
— Увеличение критических замечаний от сотрудников и одновременно снижение уровня их инициативности, что может говорить о нарастающем недовольстве. Если неудовлетворенность персонала превышает 30 — 40% — это серьезный сигнал для руководителя о необходимости принятия срочных мер.

Что же со всем этим делать?
Если Вы замечали подобные симптомы в своей организации, первое, что нужно сделать — постараться понять природу данных явлений, выявить причины. Лучший метод здесь — наблюдение. Многое можно понять и из личных бесед с сотрудниками, однако руководителю часто сложно проводить такие беседы — сотрудники не говорят ему всего того, что думают. И дело тут не в умении руководителя, а скорее в стереотипах подчиненных, которым сложно высказывать свои претензии. Гораздо проще сотрудники жалуются постороннему человеку. Мы, в качестве внешних консультантов, часто выполняем эту роль, и помогаем руководителю разобраться в ситуации. Также эффективным диагностическим средством являются опросы (анкетирование) сотрудников, а иногда и клиентов.
Далее, важно оценить и другие составляющие организационной культуры и факторы, которые оказывают на нее влияние. Понять что хорошо, а что плохо в нынешней ситуации — это важно, потому что все элементы организационной культуры тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга.
И после того, как мы четко разобрались в ситуации и проанализировали ее — необходимо переходить к действиям. Лучше, если они не будут хаотичны и разовы, гораздо эффективнее комплексные усилия по всем направлениям. Для этого составляется план мероприятий, который руководитель берет под непосредственный контроль, а также обеспечивает информирование сотрудников обо всех проводящихся и планируемых изменениях (чтобы не сделать ситуацию еще хуже).

Наиболее часто такие мероприятия направлены на:
— корректировку стиля управления;
— работу по поставке целей организации и ее миссии;
— выявление и формирование ценностей в соответствии с целями организации, работа по их разъяснению и поддержанию;
— организацию внутрифирменных командообразующих мероприятий (праздники, конкурсы лучшего по профессии, семинары, конференции, специальное обучение и т.д.);
— разработку и внедрение регламентов, норм, процедур, способствующих корректировке организационной культуры (например, Правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации и т.д.);
— постановку системы управления персоналом (особенно системы отбора, оценки, стимулирования);
— разрешение и предупреждение конфликтов.

Итак, мы видим, что организационная культура — сложное многоплановое явление, которое при этом сильно влияет на эффективность организации и возможность ею достигать поставленных целей. При этом все, о чем шла речь применимо как к большим, так и к малым предприятиям. Разница будет только в масштабах явлений. И если крупная организация может позволить себе выделить отдельную должность (а иногда и не одну) для работы с организационной культурой (как правило, в рамках службы управления персоналом), то небольшая организация будет осуществлять работу в этом направлении силами специалистов, занятых и другими функциями. Под разовые задачи (анализ ситуации, разработка системы, проведение мероприятия, разработка документа и т.д.) эффективно также привлечение стороннего специалиста (если держать его в штате экономически не выгодно). При этом для небольшого предприятия особенно важна роль руководителя и его внимание вопросам организационной культуры.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

- Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
- Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
- Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
- Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
- Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

-Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).
-Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).
-Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
-Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).
-Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
-Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Читайте также: