Этапы построения кадровой политики кратко

Обновлено: 04.07.2024

Работа с персоналом подразумевает использование определенных методов и норм. Расскажем, что участвует в формировании кадровой политики организации, какие этапы и принципы кадровой политики существуют и что влияет на ее критерии.

Сущность кадровой политики

Кадровая политика – это комбинация способов, инструментов и правил, направленных на управление сотрудниками фирмы. Формирование кадровой политики организации необходимо для обеспечения грамотного и результативного руководства сотрудниками.

В элементы кадровой политики входят:

стиль руководства;
принципы и нормы, принятые в компании;
правила внутреннего трудового распорядка;
коллективный трудовой договор.

Применяются следующие принципы кадровой политики:

принцип единой для всех необходимости достижения целей;
соответствия поставленных задач качествам работника;
индивидуальности;
практических достижений работников;
отбора кандидатов на конкурсной основе;
ротации;
соответствия должности;
регулярности оценки индивидуальных качеств сотрудников;
оценки и повышения квалификации;
соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы.

Это не исчерпывающий список принципов. Существуют и иные.

Цели и задачи кадровой политики

Все цели кадровой политики сводятся к одному – к обеспечению баланса процессов обновления и сохранения персонала в соответствии с потребностями компании, требованиями законодательства и текущими характеристиками рынка труда.

В целом, задачи кадровой политики следующие:

соблюдение норм законодательства в сфере труда;
наполнение штата эффективными сотрудниками, которые соответствуют требованиям их должностей;
формирование приятной атмосферы в коллективе;
разумное распределение нанятых сотрудников;
стимулирование персонала;
разработка системы обучения и повышения квалификации работников.

Возможны также иные цели кадровой политики, которые не противоречат требованиям трудового законодательства.

Факторы, влияющие на кадровую политику

Существуют внешние и внутренние факторы, влияющие на кадровую политику. Рассмотрим обе группы.

Внешние:

текущие характеристики рынка труда – демографическая ситуация, выбранная стратегия в области образования и т.д.;
экономическая ситуация в стране;
технический прогресс – наличие возможностей для повышения квалификации или переквалификации;
правовое регулирование сферы труда и социального обеспечения и др.

Внутренние:

задачи, которые стоят перед компанией;
выбранная управленческая стратегия;
стиль управления и манера руководства;
финансирование мероприятий для персонала.

Могут быть и иные внутренние и внешние факторы.

Основные направления кадровой политики

Выбранные в компании направления кадровой политики связаны с существующими задачами предприятия. Как правило, меры направляются на следующие области:

управление персоналом фирмы, основанное на стремлении к достижению персональных и общефирменных целей;
грамотный подбор и эффективное использование набранных сотрудников в соответствии с заявленными на предприятии требованиями;
подбор специалистов, тщательная подготовка и проведение обучения для дальнейшей возможности занять руководящую должность;
оценка качества персонала, проведение аттестационных мероприятий, разработка показателей, по которым может проводится оценка труда;
совершенствование знаний и умений работников;
использование стимулирования и мотивации.

Грамотное и продуманное сочетание всех направлений кадровой политики обеспечивает компанию стабильным и профессионально пригодным персоналом.

Этапы формирования кадровой политики

Алгоритм разработки включает конкретные этапы построения кадровой политики:

Проведение подробного анализа для дальнейшего прогнозирования возможностей совершенствования деятельности фирмы.
Определение стратегии, целей и задач фирмы.
Работа по разработке основополагающих принципов подбора и управления кадрами, установление приоритетов.
Утверждение разработанных принципов и приоритетов у руководства.
Донесение внесенных корректировок до сотрудников, сбор и анализ мнений и предложений.
Оценка расходов на внедрение мер кадровой политики.
Произведение работ, связанных с планированием оперативных мероприятий – определение на перспективу потребности в сотрудниках и оптимальной численности работников, создание штатного расписания и т.д.
Внедрение способов, методов и программ по совершенствованию сотрудников, наполнению штата.
Расчет и анализ проведенных мероприятий и выявление недостатков для корректировки управленческих действий.

Это полезно знать при формировании кадровой политики:

Важным элементом политики управления персоналом также является разработка разнообразных мер по адаптации работников и их дальнейшая мотивации.

Кадровая политика предприятия (КПП)определяет способы, направление и содержание работы с персоналом. Это базовое направление в работе со штатом, в нем участвуют не только кадровики, но и руководители разных уровней. Структурно это выражается так: кадровая политика организации формируется руководством, реализуется кадровой службой и контролируется менеджерами на местах.

В числе областей, задействованных в работе с персоналом:

Контроль кадров: набор, занятость, сокращение.
Планирование штата: по количеству единиц и профуровню работников.
Социальные связи и информирование.
Создание внутреннего сообщества предприятия.
Стимулирование и мотивация персонала.

Как и любая политика, кадровая требует построения стратегии. Далее поговорим о том, из чего она состоит и как строится.

Кадровая политика — система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие, и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

Определяющим субъектом кадровой политики в обществе является государство. Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития. Кадровая политика организации определяется рядом факторов. Под внутренними факторами подразумевают цели и структуру организации, имеющийся морально-психологический климат в коллективе.

Внешние факторы — это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Структура кадровой политики: 1) государственная кадровая политика (федеральная государственная кадровая политика и региональная государственная кадровая политика); 2) кадровая политика органов государственного управления; 3) муниципальная кадровая политика; 4) кадровая политика предприятий и организаций. Этапы построения кадровой политики

1.Нормирование Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

2.Программирование Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и с учетом возможных изменений.

3.Мониторинг персонала Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

Типы кадровой политики

Можно выделить два основания для формирования кадровой политики:
Первое — связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Это рациональная кадровая политика. Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Типы кадровой политики

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Э т а п 1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Э т а п 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможных изменений.

Э т а п 3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

Кадровые стратегии и кадровые мероприятия

Построение кадровой политики предполагает разработку стратегии управления персоналом, позволяющую реализовать основные стратегические планы развития организации.

Основные этапы разработки стратегии, представлены на рис. 6.1.

Миссия и цели

Анализ внешней среды

Анализ внутренней среды

Анализ альтернатив и выбор стратегии

Управление реализацией стратегии

Оценка стратегии

Рис. 6.1.Этапы стратегического планирования

Миссия, осуществляемая организацией, определяет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что делает ее уникальной. Миссия показывает, что именно намерена фирма реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой аналогичный документ, в котором руководство данной организации определяет цели деятельности фирмы и доводит эти идеи до всех работающих.

Следующим этапом стратегического планирования является анализ внешней и внутренней среды, который позволяет оценить возможности и угрозы для организации, находящиеся во внешней среде, а также сильные и слабые стороны ее внутренней среды.

После этого переходят к анализу альтернатив и выбору стратегии. Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, которая наиболее полно отвечает особенностям стратегического планирования управления персоналом, включает в себя:

· стратегию динамического роста;

· стратегию прибыли (рациональность);

· стратегию ликвидации (сокращение инвестиций по определенным направлениям);

· стратегию резкого изменения курса.

Этап внедрения стратегии не менее важен, чем ее разработка. Одна из сложностей при внедрении стратегии связана с вопросом соответствия существующей структуры управления выбранной стратегии.

Однако даже изменения в структуре еще не обеспечивают реализацию стратегии; на практике для реального внедрения выбранной стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии.

Контроль и оценка стратегии – завершающий этап, на котором рассматривается все предприятие в целом по ряду критериев.

Внутренние критерии:

· повышение производительности труда;

· улучшение психологического климата;

· улучшение качества продукции и услуг;

· увеличение дивидендов на каждую акцию;

· увеличение доли рынка;

· освоение выпуска новых видов продукции.

Внешние критерии:

· увеличение полученной прибыли;

· снижение процентной ставки;

· стабильность положения конкурентов на рынке;

· относительное снижение стоимости сырья;

· сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

Стратегия управления персоналом имеет непосредственную связь со стратегией развития организации, хотя и предполагает наличие специфических особенностей. Этапы стратегического управления персоналом представлены на рис. 6.2.

Каждый из перечисленных выше вариантов стратегии организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBM в период освоения принципиально новых типов персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.

Миссия организации Культура и управление организацией

Внешний диагноз. Анализ окружающей среды

Внутренний диагноз. Анализ внутренних факторов

Формулирование целей Специфические цели для управления персоналом. Разработка стратегических вариантов

Прогнозирование персонала Прогнозирование и стимулирование

Выбор возможной стратегии Оценка возможностей

Выработка плана реализации (план приобретения, стимулирования и развития компетенций)

Выполнение разработанного плана. Проведение социального аудита стратегии. Контроль и оценка действий

Рис. 6.2. Этапы стратегического управления персоналом

Для реализации названной стратегии организации требуются специалисты, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие работников, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках стратегии динамического роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное – привлечь высококомпетентных специалистов, в которых действительно нуждается фирма.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые данной стратегией, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации – производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход ко всему.

Набор. Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к предстоящим сокращениям. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать данную стратегию на практике не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Кадровые мероприятия, характерные для организаций выбравших ту или иную стратегию развития с учетом типа кадровой политики представлены в табл. 6.2.

Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий.

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе

Тип стратегии организации

Открытая кадровая политика

Закрытая кадровая политика

Например, ряд организаций на практике часто объединяет стратегии предпринимательства и прибыли. Стратегия предусматривает умелое сочетание стабильности производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции.

На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка или какие-то другие условия).

Необходимо указать, что зависимость стратегии управлении персоналом и стратегии развития организации для организаций различных размеров различна.

Для малых организаций основное значение имеют наличные ресурсы. Возможности уже имеющегося персонала являются определяющими, цели адаптируются под ресурсы:

Персонал

Цели

Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.

Для крупных фирм данное положение тоже справедливо, но лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет.

Для более долгосрочного периода наблюдается обратная зависимость. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на 5-10 лет определяют перспективу работы с персоналом:

Стратегические цели развития организации

Стратегия работы с персоналом

Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке

3-10 лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития организации.

В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб управления персоналом в разработке стратегических решений фирмы.

Исследования, проведенные на ряде крупных французских фирм, показали, что 80 % их руководителей считают такое участие целесообразным и даже обязательным. В действительности только 50 % руководителей служб управления персоналом во Франции принимают активное участие в разработке перспективных решений.

Аналогичные исследования в российских организациях показывают, что менее 10 % руководителей кадровых служб играют активную роль в выработке перспективных решений развития организации.

© 2014-2022 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.012)