Экономические методы мотивации кратко

Обновлено: 05.07.2024

Управление человеческими ресурсами как специфическая деятельность осущест­вляется с помощью различных методов (способов) воздействия на со­трудников. В литературе имеются различные классификации таких ме­тодов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выде­ляют: методы стимулирования, связанные с удовлетворением опреде­ленных потребностей сотрудника; методы информирования, предпола­гающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоя­тельно строить свое организационное поведение; методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека; методы (административного) при­нуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

Можно выделить следующий набор методов управления персоналом:

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы норми­рования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета. Методы управления персоналом по признаку принадлеж­ности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. Выделя­ют методы: найма, отбора и приема персонала, деловой оценки, проф­ориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой дея­тельности, организации системы обучения, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью, управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, высвобождение персонала.

Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Все методы управления персоналом взаимо­связаны и используются в комплексе.

1. Административные методы управления

Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы направлены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т. п.

Особенность административных методов:

– прямой характер воздействия – любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению;

– соответствие административных методов нормам органов управления.

Способы административного воздействия.

1. Материальная ответственность и взыскания.

Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причиненного его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещен предприятием.

2. Дисциплинарная ответственность и взыскания используются в случае нарушения трудового законодательства, когда возникает дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

Невыполнение работником трудовых обязанностей существует в случае, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. В случае если работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей, то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности.

Условия, необходимые для привлечения работника к дисциплинарной ответственности:

– неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных)обязанностей;

– противоправные действия или бездействие работника;

– нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия и другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законом порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и т. д. Увольнение же могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За провинности в сфере трудовых правоотношений могут применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К ним относятся: лишение провинившегося сотрудника премий, вознаграждения по итогам года и т. д. В некоторых случаях допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания.

3. Административная ответственность и взыскания используются в случаях совершения административных правонарушений.

Разновидности административного взыскания:

– конфискация или возмездное изъятие предметов.

I. Дифференциация заработной платы должна базироваться на следующих положениях:

-Социально оправданный уровень дифференциации – считается оправданным на уровне 7,5 раз.

-Дифференциация заработной платы должна базироваться на объективных критериях, открытых для всех работников и достижимых при определенных усилиях.

-Система критериев дифференциации должна разрабатываться с учетом объективных условий труда и критериев общеотраслевого плана.

II. Система премий, то есть едино разовых выплат за какие либо особые достижения:

-ощутимый размер премии должен составлять не менее 30% от основного заработка;

-премия должна носить разовый характер и быть увязана с конкретными особыми успехами в работе;

-премия должна быть увязана с индивидуальными и коллективными успехами, причем вознаграждаться должны только те индивидуальные успехи, которые приводят к повышению общей эффективности.

При применении различных систем премий наблюдается следующая тенденция в эффективности деятельности работников:

-при непрерывной системе – постоянный прирост эффективности деятельности работника

-при эпизодическом премировании – эффективность труда развивается скачкообразно

-при периодическом – если работнику известно, что премия получается вне зависимости от показателей его деятельности, то наблюдается падение производительности; если связаны с определенными результатами, то производительность развивается ступенеобразно.

III. Гибкие и свободные графики рабочего времени, поскольку наличие дополнительного времени позволяет работникам:

а) более рационально тратить время досуга

б) существует возможность потратить время на обучение для получения в будущем более доходного места работы

в) существует возможность дополнительной подработки

IV. Различные виды бонусов, которые субъект получает всвязи с выполнением обязанностей:

-предоставление дополнительных услуг (бесплатное питание, доставка на работу, оплата обучения)

Неэкономические способы мотивации.

Это совокупность методов, в результате которого не изменяется материальное благосостояние работника, но удовлетворяются его иные потребности в самореализации:

1.Методы морального стимулирования – методы, установленные трудовым кодексом России, которые предполагают поощрение работника без материального вознаграждения. Данные методы позволяют удовлетворить потребность работника в признании его успехов в публичном виде работодателем и членами коллектива:

-благодарность (устная или письменная)

-награждение почетной грамотой

-награждение почетными знаками

-вывешивание портрета на доску почета

2.Организационно экономические методы – создание такой организации трудовой деятельности, которая способствует позитивному отношению к труду и к повышению ответственности каждого работника за порученное дело:

-оптимальна организация труда, в рамках которой каждый получает возможность проявить способности в установленное время

-отсутствие перебоев и простоев в работе не по вине работника

-возможность карьерного продвижения

-возможность обучения и переобучения

-налаженная система коммуникаций – прохождение информации в неискаженном виде

3. соц-эк,связ-е с созданием благоприятного псих климата и обеспечение усл-й проф-й специал-ии, подбор кол-ва с учетом псих-й совместимости, созд-е Эл корпоративной стр-ры, с учет мнения членов кол-ва при принятии общ-х реш.

34. Управление рабочим временем. (Бред сивой кобылы 3. )

Первым шагом на этом пути является “инвентаризация” времени, осуществляемая с помощью хронометража (фотохронометража), фотографии, самофотографии. Выбор метода зависит от задач и масштабов.

Под хронометражем понимается наблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление отдельных повторяющихся элементов операции или ее в целом для анализа приемов труда, разработки нормативов или определения причин отклонения от норм.

Метод упрощенных наблюдений предполагает использование обычных часов. Иногда используется фотохронометраж, если отклонения затрат времени от средней величины превышают 10% и нужно выяснять их причины.

Фотография рабочего дня (индивидуальное и групповое; сплошное и выборочное) проводится путем наблюдения и измерения всех без исключения полезных затрат и потерь времени на всем его протяжении или какой-либо его части два-три раза в год в течение двух-трех недель при участии нормировщиков, мастеров и т.п.

Разновидностью фотографии является метод моментных наблюдений, при к-м фикс9я не затраты времени, а данные о том, чем работник занимался в определенные случайно выбранные моменты, обеспечивает высокую точность результатов при относительно небольших затратах времени и средств, но его использование требует высокой квалификации, поэтому чаще он примен0я рук-ем в порядке контроля при обходе рабочих мест подчиненных.

Выявление видов д-ти, на к-ю время тратится впустую, к-ую могут выполнять др-е лица, к-я отнимает время у других, называется диагностикой времени. Для облегчения диагностики время, затрачиваемое раб-ми управления, можно распределить по след-м функциям:

— обдумывание проблем, выработка решений, подготовка документов;

— рук-тво людьми (распределение заданий, инструктаж, консультирование);

— прогнозирование и планирование на перспективу;

— подготовка совещаний, выступлений, различных мероприятий;

— контроль за подчиненными;

— осуществление внешних ком-ций (участие в переговорах, обмене опытом, конференциях).

Основными причинами потерь времени являются:

— нечеткое определение целей и приоритетов;

—неудовлетворительная организация планирования,;

—неорганизованность и недисциплинированность подчиненных;

— отсутствие необходимой информации для принятия решений;

1. Контроль за своевременным началом и окончанием работы и за правильным использованием рабочего времени в течение всего рабочего дня (смены) осуществляют рук-ли производственных подразделений, на к-х возложено осуществление этого контроля.

2. Учет исп-ия рабочего времени организуется таким образом, чтобы обеспечить контроль:

а) за своеврем-ой явкой раб-х и служ-х на работу, выявлением всех не явивш-ся и опозд-х;

б) нахождения рабочих и служащих в рабочее время на своих рабочих местах, а также своевременного ухода и прихода рабочих и служащих во время обеденного перерыва;

в) своеврем-сти ухода раб-х и служащих с работы по окончании рабочего дня или смены;

г) фактически отработанного времени рабочими и служащими, времени простоя и других видов недоиспользования рабочего времени по причинам.

1. Повышение дисциплины за счет соответствующих мер.

2. Устан-е рац-ых норм затраты раб-го врем-и на выполнение конкретных тр-х опер-й.

3. Устранение узких мест в организации труда, связанных с наличием рабочих мест с неравномерной трудовой нагрузкой.

4. Устан-ие жестких взаимосвязей, по кооперации труда между рабочими местами.

5. Планирование рабочего времени.

© 2014-2022 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.005)

блага могут иметь прямой (денежный) доход или косвенный (дополнительное свободное время) характер.

Для того чтобы обеспечить заинтересованность управляющих, спе­циалистов и рабочих в реализации новых научных и технических идей, необходимо создать условия, стимулирующие снижение норм за­трат ресурсов на единицу полезного эффекта. Этой работой должен за­ниматься менеджер в своей управленческой деятельности, включающей совершенствование моральных и материальных стимулов к труду и бе­режливости; создание условий привлекательности труда, эстетичности помещения и особый дизайн рабочего места; научное нормирование труда и ресурсов; гарантирование занятости; рост квалификации и де­ловой карьеры и др.

Предполагаемые затраты и стимулы экономии средств должны быть известны человеку до начала работы и оставаться постоянными (стабильными) при неизменности условий их выполнения. Внесение изменений в условия, ранее оговоренные, возможно и обязательно при изменении необходимых затрат.

Менеджер для достижения высоких результатов должен ставить яс­ные и определенные цели, применять конкретные и хорошо продуман­ные стимулы достижения результатов. Система данных стимулов эф­фективного труда должна быть гласной, т. е. известной всем работни­кам предприятия. И, безусловно, каждый стимул—заслуженным, не порождающим чувство зависти у других сотрудников, а тем более не­гативное отношение к делу.

Организация оплаты труда на предприятиях. Предприятия и фирмы имеют право выбирать вид, систему оплаты труда, условия пре­мирования, штатное расписание, повышать размеры тарифных ставок (окладов), однако в пределах заработанных ими на эти цели средств и с учетом установленного в отрасли соотношения между квалифицирован­ным и неквалифицированным трудом по одной и той же специальности.

Основной юридической формой регулирования трудовых отноше­ний работников и администрации на предприятии но вопросам опла­ты труда является трудовой договор, в котором зафиксированы усло­вия оплаты труда работников, предлагаемые предприятием (фирмой).

Кроме того, условия оплаты труда отдельных работников отража­ются также в заключаемых контрактах.

В условиях рынка механизм организации заработной платы должен решать следующие задачи:

1) размер оплаты труда ставить в зависимость от трудового вклада каждого работника и его квалификации;

2) заработок каждого работника должен определяться конечными результатами работы всего трудового коллектива;

3) организация оплаты труда должна способствовать обеспечению социальной защищенности трудящихся, воспроизводству рабочей силы с учетом инфляционных процессов;

4) в условиях коллекшвно-долевых форм собственности при распреде­лении дохода между работниками—пайщиками, наряду с вышеуказанны­ми критериями, необходимо учитывать долю вложенного ими каптала.

Мотивация посредством оплаты труда работников может произво­диться в соответствии с затратами времени (повременно) или количе­ством произведенной продукции 0сдельно), за индивидуальные или коллективные результаты труда.

Для определения размера справедливой оплаты труда различных категорий работников используется тарифная система.

Тарифная система — комплекс правовых актов, применяемых в централизованном и локальном порядке, обеспечивающих дифферен­циацию оплаты труда в зависимости от его сложности, условий (тяже­сти, вредности, климатических условий), характера и значения.

Тарифная система включает:

1) тарифно-квалификационные справочники;

2) тарифные сетки, тарифные ставки, надбавки и доплаты, списки (перечни работ) с вредными и тяжелыми условиями труда;

3) нормы выработка (нормы времени), нормы обслуживания, нор­мированное задание;

4) схемы должностных окладов.

Тарифно-квалификационные справочники содержат подробные ха­рактеристики основных видов работ с указанием требований, предъяв­ляемых к квалификации исполнителя.

Тарифная сетка — таблица с часовыми или дневными тарифными ставками, начиная с первого (низшего) разряда.

Тарифные ставки определяют в денежной форме размер оплаты труда рабочих на различных видах работ за соответствующую единицу времени (час, день, месяц). Они возрастают по мере увеличения разря­да работника. Разряд определяет квалификацию работника, т. е. каче­ство его труда и сложность работы.

Часовые тарифные ставки первого разряда определяются исходя из минимальной заработной платы, устанавливаемой Правительством РФ, и среднемесячной продолжительностью рабочего времени. При этом заводской уровень минимальной ставки не может быть ниже государ­ственного, но вполне может быть выше его. Он фиксируется в коллек­тивном договоре и является основой для разработки тарифных ставок и окладов с учетом квалификации работников, видов работ, сложности труда и т. д.

При оплате труда специалистов, руководителей и служащих приме­няется схема должностных окладов.

Статья 81 КЗоТ предусматривает, что должностные оклады уста­навливаются администрацией предприятия исходя из обязанностей и квалификации работника.

Повременная система оплаты труда применяется, когда:

производственный процесс строго регламентирован;

функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологиче­ского процесса;

функционируют поточные и конвейерные типы производства со строго заданным ритмом;

увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухуд­шению качества.

Таким образом, повременная оплата связана с выплатами за едини­цу времени в соответствии с тарифной ставкой.

При повременно-премиальной системе условиями коллективного договора (контракта) предусматривается проектная надбавка к месяч­ной или квартальной заработной плате, которая является месячной или квартальной премией. Выплата ее может иметь место лишь в случае, если работником или подразделением в целом выполнен план работы за отчетный период. Премии должны гарантироваться соответствую­щим источником ее выплаты.

Основные результаты хозяйственной деятельности премируются за счет средств фонда оплаты труда, источ­ником которого является себестоимость продукции.

Источником выплаты вознаграждения по итогам года и единовре­менных поощрений за выполнение особо важных производственных

заданий до недавнего времени была прибыль в части, направляемой на эти и другие выплаты в фонд потребления предприятия.

В настоящее время эти выплаты имеют своим источником также себестоимость. Однако если все расходы на оплату труда превысят за­конодательно регламентируемую нормативную величину, то эта часть себестоимости приравнивается к прибыли и облагается налогом.

Сдельная оплата труда строится на том, что заработок работаю­щего зависит от количества фактически изготовляемой продукции и затрат времени на ее изготовление. Расчет производится с помощью сдельных расценок, норм выработки и норм времени.

Расценки определяются исходя из установленных разрядов работы, т. е. насколько сложной считается именно эта работа. Сдельная рас­ценка определяется делением часовой (дневной) тарифной ставки, со­ответствующей разряду выполняемой работы, на установленную нор­му времени в часах или днях.

Нормой выработки называется установленный объем работы, под­лежащий выполнению в единицу времени.

Норма времени — величина затрат рабочего времени, установлен­ная для выполнения единицы работы.

Сдельная оплата труда применяется, если существует возможность:

1) подсчета количественных показателей, зависящих от конкретно­го работника, и обеспечения точного учета выполняемых работ;

2) у рабочих конкретного участка увеличивать выработку или объ­ем выполняемых работ;

3) на конкретном производственном участке стимулировать рабо­чих к дальнейшему увеличению выработки продукций или объема вы­полняемых работ;

4) технического нормирования труда.

Однако сдельную оплату труда не рекомендуется применять в ряде случаев, когда это может привести к ухудшению качества продукции; нарушению технических режимов; ухудшению обслуживания оборудо­вания; нарушению требований технической безопасности; перерасходу сырья и материалов.

Существуют несколько разновидностей сдельной оплаты труда. Помимо прямой сдельной есть косвенная, сдельно-прогрессивная, сдельно-премиальная.

Косвенная сдельная оплата труда применяется для вспомогатель­ных рабочих, размер заработной платы при этом зависит от результа­тов труда обслуживаемых ими основных рабочих.

При сдельно-прогрессивной оплате труда плата за выработку про­дукции в пределах установленной нормы начисляется по неизменной расценке, а за продукцию, которая произведена сверх исходной нор­мы,— по прогрессивно нарастающим расценкам.

Если сдельная система оплаты труда сочетается с премированием на основании разработанных на предприятии премиальных положений, она носит название сдельно-премиальной. При этой системе должны быть четко установлены показатели, за которые осуществляется пре­мирование, и доведены до каждого исполнителя. Кроме того, должен быть установлен размер премии за выполнение и перевыполнение этих показателей. В качестве критериев премирования могут быть исполь­зованы такие показатели, как: рост производительности труда, повы­шение объемов производства, выполнение технически обоснованных норм выработки и снижение нормируемой трудоемкости, выполнение производственных заданий и личных планов повышения качества и сортности продукции, экономия сырья, материалов и т. д.

Однако перечень этих показателей не должен быть слишком боль­шим (не более 5—7), так как большее их количество не осознается и не запоминается работником.

Сдельная форма оплаты труда может применяться индивидуально для каждого работника, а может иметь коллективные формы.

В нашей стране в последние годы широко применяется подрядная форма оплаты труда. В этих случаях заключается договор, по кото­рому одна сторона обязуется выполнить определенную работу, берет подряд, а другая сторона, т. е. заказчик, обязуется оплатить эту работу после ее окончания.

Заработок бригады рабочих определяется умножением бригадной сдельной расценки на единицу произведенной продукции и на факти­чески выполненный бригадный объем работ.

В современной практике часто используются смешанные системы за­работной платы—одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая—от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому применять эту систему можно лишь там, где эти результаты могут быть точно учтены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда.

Немаловажным фактом в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. При бестарифной системе оплаты труда работникам присваивается определенный квалификационный уровень, но никакой соответствующей тарифной ставки не устанавливается.

В рамках этой системы на основе обобщения опыта многих отече­ственных предприятий может быть рекомендован следующий вариант: полная зависимость уровня оплаты труда работника от фонда зара­ботной платы, начисленного по коллективным результатам работы;

присвоение каждому работнику постоянного коэффициента, кото­рый комплексно определяет уровень его квалификации и трудовой вклад в общие результаты труда. При этом учитываются данные о пре­дыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;

присвоение каждому работнику коэффициента трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющего оценку его квали­фикационного уровня.

При оценке квалификационного уровня учитывается не только уме­ние работника выполнять ту или иную работу, его знания и стаж, а прежде всего отдача, результативность труда.

Комиссионная система оплаты труда применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого пред­приятием от реализации продукции (услуг), производимой работником.

Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады. Так, например, размер окладов повышается или понижается за каждый про­цент роста (снижения) производительности труда на обслуживаемом участке при условии выполнения задания по выпуску продукции, а ок­лады руководителей и специалистов могут формироваться в процентах от фактической прибыли.

Система оплаты труда на малых предприятиях, предметом дея­тельности которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжениринг, возможно применение так называемой ставки трудового вознаграждения.

Стимулирование ведущих менеджеров компании. Профессор Лондонской школы бизнеса Ричард Брейли предложил новый и весьма эффективный инструмент стимулирования менеджеров крупных ком­паний путем предоставления последним опционов на покупку акций (опцион — договор о праве менеджера в определенный срок купить по фиксированной цене определенное количество акций компании и про­дать их по цене рыночных котировок).

Это необходимо для стимулирования честной и эффективной рабо­ты менеджеров, ибо если предоставить менеджеру твердый оклад и контролировать его работу на постоянной основе, у него теряется сти­мул к активности, он начинает использовать необоснованные привиле­гии и льготы (летать на самолете, ездить на шикарных машинах и т.п). Если же поставить менеджера в положение владельца компании, наде­лив его частью акций, то оказывается, что при наличии в его руках бо­лее 5% акций компании он закрепляется в ней очень сильно и не хо­чет покидать своего места.

И здесь выход один — менеджеры должны частично принять на себя риск, находящийся вне сферы их воздействия.

Вознаграждение менеджеров напрямую связывается с котировкой акций. В этом случае им предоставляется опцион на покупку ценных бумаг компании по привилегированной цене. Доход менеджеров свя­зывается с получаемой компанией прибылью.

Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда.

Понятие и сущность термина

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Система мотивации персонала: понятие, разработка

Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Компенсационная система

Она включает в себя следующие составляющие:

  • Оплату труда.
  • Выплаты при нетрудоспособности.
  • Страхование работника.
  • Плату за сверхурочную работу.
  • Компенсацию при потере места.
  • Оплату, равнозначную получаемому доходу.

Не компенсационная система

В нее входят такие методы:

  • Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
  • Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
  • Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
  • Постановка целей и задач.
  • Контроль над их выполнением.
  • Предложение занять лидирующую позицию.

Эти методы не предполагают никаких выплат.

Шаги по внедрению системы мотивации в компании

  1. Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
  2. Организация рабочей группы.
  3. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
  4. Его утверждение.
  5. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
  6. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
  7. Подготовка документации.
  8. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
  9. Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

Виды мотивации персонала

  • Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
  • Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
  • Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
  • Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
  • Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.
  • Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Примеры мотивации персонала

В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

  1. Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
  2. Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия.
  3. К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж. Теперь приступим к рассмотрению другого термина.

Примеры стимулирования

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

  1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
  2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
  3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Основные группы методов мотивации.

Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:

  1. Материальная мотивация (денежное вознаграждение).
  2. Нематериальная мотивация персонала.

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

  1. Система поощрений. Это премии, разные надбавки, бонусы и т. д. Работник понимает, что чем добросовестнее и качественнее он будет исполнять свои обязанности, тем большее вознаграждение за это получит;
  2. Система штрафов. За плохо сделанную работу по итогам худших результатов, подчиненный наказывается штрафом.

Нематериальная мотивация

Она включает более широкий спектр методов:

  1. Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
  2. Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
  3. Трудоустройство и полный соц пакет , согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
  4. Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
  5. Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
  6. Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
  7. Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.

Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха.

Формы мотивации персонала

К ним относятся:

  1. Заработная плата.
  2. Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
  3. Моральное поощрение подчиненных.
  4. Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
  5. Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого – карьера, третьего – иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. Овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность – периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.
К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

Соционика

Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы ( основных стимула ):

Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.

Читайте также: