Эффект социальной лени кратко

Обновлено: 07.07.2024

Ringelmann (1913b)

Статья также фигурирует в научной литературе под кодовым наименованием Ringelmann (1913b) – на заметку тем, кому не лень. Но, судя по разнородным сведениям, которые просочились даже в источники, заслуживающие (!) доверия, с это проблемой столкнулись не только мы.

К счастью, нашей редакции удалось найти довольно качественный пересказ статьи. Он выпущен в 1986 году и выполнен Дэвидом Кравицом совместно с Барбарой Мартин. За неимением лучшего, данный пересказ оригинальной работы Рингельмана был взят нами за основание нашего мини-исследования.

Ringelmann identify

На самом деле Максимилиан Рингельман был французским ученым, специализировавшимся на сельском хозяйстве. А свои знаменитые эксперименты он проводил с чисто утилитарной целью: ученый пытался исследовать эффективность труда индивидуума и группы.

В пользу этого свидетельствует то, что до проведения эксперимента с людьми, который будет описан чуть ниже, он проводил опыты с тягловым скотом, а также позже отмечал спад эффективности при работе сложных механических систем по сравнению с более простыми.

Агроном-психолог

К моменту публикации статьи 1913 года, которой было суждено поднять переполох в социальной психологии, ее автор Макс (или официально – Максимилиан) Рингельман был профессором сельскохозяйственного машиностроения во Французском национальном институте агрономии и директором Испытательной станции для машин и механизмов.

В 1907 году по результатам нескольких исследований французский ученый опубликовал статью. Она содержала довольно скрупулезный анализ факторов, влияющих на эффективность работы животных. Впрочем, скрупулезный анализ не привлек особого внимания – животные мало кого интересовали. К сожалению, человек тщеславен и с большим удовольствием читает о себе подобных, пусть даже не самый льстивый материал.

А вот эксперименты с участием людей проводились между 1882 и 1887 годом в сельскохозяйственной школе Гран-Жуан (Grand-Jouan). В опыте принимали участие студенты-добровольцы мужского пола. Объектом исследования было определение максимальной эффективности как функции метода, который использовали рабочие для того, чтобы тянуть или толкать груз горизонтально. Иными словами, это было исследованием человеческого фактора, а сравнение индивидуальных и групповых результатов было второстепенным.

Рингельман для своего времени придерживался довольно строгого научного метода. Он дал сравнительную информацию по всем субъектам, принимавшим участие в испытании, и довольно подробно изложил механизм его проведения. На соседней картинке можно увидеть схемы расположения участников эксперимента.

Также были проведены предварительные тесты, в рамках которых участники опыта тянули веревку строго горизонтально. Так как опыт и не предполагал быть психологическим, мы не знаем ничего относительно того, поощрял ли Рингельман, избегал или просто игнорировал возможность соревновательного духа участников эксперимента.

Эксперимент включал в себя измерение силы, с которой субъекты тянули канат. Осуществлялось это последовательным увеличением числа задействованных испытуемых. Более подробно мы опишем эксперимент, который провели по стопам Рингельмана Алан Ингам и его коллеги, так как он имел самое непосредственное отношение к социальной психологии, здесь же мы, дабы не загружать вас ненужными подробностями, просто приведем таблицу из оригинальной статьи 1913 года.

Эффективная работа на практике (относительные значения)

Значение в случае каждого рабочего

Таблица: Относительная эффективность, как функция размера группы

Кравиц пишет, что Рингельман не указал, какое именно задание выполняли субъекты при получении этих данных, поэтому предположение, что они тянули канат – это не более чем догадка. Также эта таблица меньше всего объяснена Рингельманом в его статье и, как иронично отмечает Кравиц, не удивительно, что именно эти данные оказали такое сильное влияние на социальную психологию.

Тем не менее, мы видим, как плачевно снижаются показатели эффективности при увеличении группы. Неужели мы на самом деле такие лентяи, когда чувствуем, что ответственность не лежит на нас единолично?

Настоящий социально-психологический эксперимент

Алан Ингам и его коллеги провели свою серию экспериментов, которые гораздо больше относились к пресловутому эффекту Рингельмана, чем эксперименты самого Рингельмана. В данном случае ученые изначально исследовали именно социально-психологический контекст.

Как и положено, сначала были проведены пилотные исследования с целью повторить опыт Рингельмана. Первое – с участием четырех групп из шести человек (студентов колледжа) и второе, которое включало семь групп по шесть детей (мальчиков) в каждой.

Результаты показали, что разработанная процедура вполне рабочая. Также были получены предварительные результаты, которые свидетельствовали о падении эффективности при добавлении второго и третьего участника, но добавление последующих участников приводило только к незначительному ухудшению показателей.

Потом началось уже основное исследование (Исследование I) с 17 группами по 6 человек (мужчин) в каждой. Единственной вариацией условий было изменение числа участников, которые одновременно тянули веревку. Ученые поставили перед собой задачу ответить на два главных вопроса.

Первый – будет ли наблюдаться линейное понижение в силе, прилагаемое одним лицом по мере увеличения группы? Второй – если результаты не будут повторять результаты Рингельмана, каким будет самое лучшее описание функционального соотношения между показателями одного участника и размером группы?

Результаты показали понижение эффективности при возрастании группы, и ученые задались еще одним вопросом: в чем причина этого явления? Может быть, во всем виновата потеря координации… или мотивации? Для решения этой дилеммы было проведено Исследование II, которое мы тоже кратко опишем ниже.

Итак, главное Исследование I. Ингам и его коллеги, несмотря на все свое желание, не смогли точно воспроизвести условия эксперимента Рингельман. Ученый просто-напросто не описал их достаточно точно. Еще Кравиц отмечал, что Рингельман не давал никаких намеков на то, как, к примеру, был закреплен динамометр. Зато Ингам и компания очень тщательно подошли к описанию эксперимента и в их статье 1974 года можно найти подробное описание установки и даже марку используемых измерительных приборов.

Субъектами Исследования I были 102 студента мужского пола из Массачусетского университета, проходивших вступительный курс психологии. Они получили указания приходить в лабораторию в группах по шесть человек, где им выдавались идентификационные таблички, на которых были проставлены буквы от A до F.

Данные таблички использовались, чтобы наиболее эффективно рандомизировать результаты и вести контроль за функциональным состоянием каждого участника (например, чтобы убедиться, что он не отдыхает или не работает больше других). Результаты показали падение показателей эффективности, которые были наиболее заметны при добавлении второго и третьего участника. На картинке ниже эти результаты отображены графически.

График взят из статьи Ingham et al. 1974

Нужно отметить забавный факт: линейное ухудшение результатов было отмечено только в одном из пилотных исследований, в которых принимали участие дети (мальчики). Таким образом, катастрофического понижения эффективности после перехода порогового значения в три человека не происходит. Но почему все-таки производительность падает? Здесь приходит очередь Исследования II.

Результаты этого коварного плана оказались похожими на результаты, полученные с участием добросовестных субъектов: наблюдалось падение производительности при добавлении одного или двух участников.

Потеря координации движений оказалась не единственной виновницей ухудшения результатов. Оказывается, мы правда склонны меньше утруждать себя, если чувствуем, что не одни в ответе за выполнение какого-то задания. Но оригинальны ли в этом люди? Выше мы уже вскользь упоминали, что Рингельман также проводил подобные эксперименты в отношении животных и даже машин.

Люди и муравьи

Это не шутка. В статье авторы показывают, с использованием точных приборов, таблиц, графиков и человеческих волос, что муравьи тоже подвержены эффекту пресловутой социальной лености, но также обладают способностью с нею бороться (вот бы людям такую). Мы приведем картинку из этой статьи (слева). Согласитесь, график выглядит немного похоже на тот, что мы видели раньше.

И нет, эти ученые не дурью маются: исследование поведения муравьев важно в контексте разработки так называемых самовосстанавливающихся материалов и систем. Все интересующиеся могут найти данную статью в интернете.

Выводы

В принципе, мы уже описали всю основную критику в отношении эксперимента Рингельмана и попытались распутать клубок неточностей и неясностей, в котором он накрепко запутался. Остался черед выводов. Утешительные они или нет?

Во-вторых, все еще не до конца понятно, что именно приводит к этому эффекту. На эту тему, очевидно, будет написано еще много статей. Но одно можно знать точно: предупрежден значит вооружен. Зная о своих склонностях, мы можем более эффективно следить за их проявлением и иногда стараться оспорить универсальность эффекта социальной лености или его праотца – эффекта Рингельмана.

В этой статье мы подробно расскажем о том, что представляет собой этот эффект, стоит ли его опасаться и как избежать подобной тенденции в групповой работе.

История открытия эффекта Рингельмана

Эффект социальной лени (эффект Рингельмана) – это склонность к снижению личной продуктивности отдельных членов группы при увеличении ее численности.

Эффект назван именем своего создателя Максимилиана Рингельмана, инженера-агронома из Франции, который занимался научными испытаниями и созданием сельскохозяйственной техники. Он интересовался активностью лошадей и быков, проводил с ними различные эксперименты, целью которых было выяснить, сколько тягловых животных понадобится, чтобы сдвинуть с места конкретный предмет. Позже он понял, что его наблюдения за животными можно сравнить с командной работой.

Первый эксперимент в области изучения эффекта социальной лени с участием людей был проведен в 1913 году. Один из них был связан с перетягиванием каната мужчинами. Сначала они тянули веревку индивидуально, потом небольшими группами по 7 и 14 человек. Все этапы испытания длились не более 5 секунд.

Каждый раз с помощью динамометра фиксировалась максимальная тяговая сила. По итогу эксперимента были выявлены следующие показатели: при индивидуальной тяге максимальное значение динамометра достигло 85,3 килограмма, при тяге в группах по 7 человек – 65 килограмм, в группах по 14 человек – 61,4 килограмма. Таким образом, эксперимент наглядно показал, что при увеличении количества участников в группе уменьшается средняя сила воздействия каждого человека.

В результате таких экспериментов была выявлена формула Рингельмана, которая помогает определить индивидуальный вклад каждого участника в коллективную работу:

С = (100 — 7) / (К — 1),

Особенное внимание изучению эффекта Рингельмана уделил его последователь Алан Ингам. Он проводил эксперименты и рассматривал в них именно социально-психологическую сторону без аналогии с поведением животных.

Далее проводились более масштабные эксперименты, которые подробно описали в своей статье Дэвид Кравиц, профессор университета Джорджа Мейсона, вместе с Барбарой Мартин.

В одном из них приняли участие 17 групп по 6 мужчин. Предполагалось, что это будет повторение эксперимента Рингельмана с перетягиванием каната, но воспроизвести весь процесс максимально точно не получилось по причине того, что сам ученый не описывал свои действия подробно (например, в его научных работах нет данных, как именно был использован динамометр).

В чем заключалась суть эксперимента: студентам вступительного курса психологии из Массачусетского университета дали задание заходить в лабораторию группами по 6 человек. Там им вручали таблички с буквами от A до F. Они были необходимы для более точного описания результатов исследования и контроля состояния каждого участника.

Далее им было предложено тянуть веревку, при этом в процессе перетягивания изменялось число участников. В итоге эксперимент снова показал снижение работоспособности при добавлении в группу дополнительных игроков и возникло еще больше вопросов, по каким причинам происходит такая зависимость. Что это: влияние физических способностей, координации и мотивации?

Чтобы расставить все точки над i, Алан Ингам совместно со своими коллегами решил провести второй эксперимент: участникам предложили тянуть веревку, при этом им завязали глаза и кому-то из них сказали, что они тянут веревку в одиночку, а кому-то – что в группе, но на самом деле никакой группы не было, все участники тянули самостоятельно. Исследование показало, что те, кто, якобы, работал в команде, приложили усилий меньше на 20%, в отличие от тех, кто тянул один.

В 1979 году американские ученые Киплинг Уильямс, Бибб Латане и Стивен Харкинс провели очередной эксперимент в области изучения социальной лени и описали его в своих научных трудах. 6 человек посадили полукругом, завязали им глаза, дали наушники, через которые они слушали громкие аплодисменты и овации. Каждый участник должен был повторить оглушительные звуки в группе или в одиночку; при этом участники не слышали друг друга. Исследование показало, что в одиночку они кричали гораздо громче, чем в коллективе, хотя каждый из них был уверен, что выложился на 100% на всех этапах эксперимента [В. Latane, K. Williams, S. Harkins, 1979].

Интересную закономерность между культурой и эффективностью работы в команде выявил Кристофер П. Эрли в 1989 году. Он наблюдал за коллективной работой участников с западной и азиатской типами культур. Западная (или индивидуалистическая) культура характеризуется тем, что личные цели и цели группы ставятся на один уровень, в азиатской (коллективной) культуре на первый план всегда выходят цели коллектива.

Результат наблюдений показал, что участники эксперимента из Китая усерднее выполняют задания в группах, в отличие от представителей США [C. P. Earley,1989].

В итоге ученые пришли к единому выводу, что причиной социальной лени является распределение ответственности при работе в группе: раз несколько человек вместе работают над чем-либо, значит, и за итог своей деятельности будут отвечать коллективно, поэтому каждый снимает с себя индивидуальную ответственность. Личность как индивидуальное звено утрачивает свое значение, что тоже влияет на уровень ответственности работника. Плюс ко всему, вряд ли кто-то будет измерять индивидуальный вклад каждого, ведь чаще всего проделанная работа оценивается в общем.

Как оказалось, животным тоже присущ эффект Рингельмана, и эксперимент, проведенный в 2016 году, это наглядно доказал. Испытуемыми в этот раз выступили муравьи. Проведя ряд исследований, ученые выяснили, что из всего роя по-настоящему занято работой только 3% муравьев, но при этом они имеют способность бороться с ленью. Об этом свидетельствуют точные данные, указанные в научной статье [S. Phonekeo, T. Dave, M. Kern, Scott V. Franklinb, David L. Hu, 2016].

Эффект невмешивающегося свидетеля

Эффект невмешивающегося свидетеля является частным случаем эффекта Рингельмана. Он был выявлен при трагических обстоятельствах, которые произошли с молодой женщиной Кэтрин Дженовезе. Поздно вечером она возвращалась с работы и была убита в одном из кварталов Нью-Йорка, где в основном проживали люди среднего класса. Происшествие произошло в 3 часа утра и собрало по меньшей мере 38 свидетелей (по другим данным их было намного меньше, но все же), которые спокойно наблюдали за преступлением из окон и видели, как преступник вновь и вновь нападал на свою жертву [R. D. McFadden, 2016].

Никто из свидетелей не помог женщине и даже не позвонил в полицию, так что этот случай вызвал мощный резонанс среди общественности и побудил психологов и ученых Бибба Латане и Джона Дарли провести ряд экспериментов. Главная задача исследований – выявить причины подобного бездействия людей в критических ситуациях.

Один из экспериментов заключался в следующем: студентам-богословам из Принстонской теологической семинарии сказали, что хотят сделать аудиозапись, где они рассказывают притчу.

Каждый участник тренировал свое выступление в отдельном помещении, а потом их индивидуально приглашали в другую аудиторию для записи. При этом кому-то говорили, что они уже опаздывают, а кому-то – что еще есть определенный запас времени. По дороге в аудиторию студенты встречали сидящего грустного человека, который сильно кашлял. Эксперимент показал, что те, кто, якобы, опаздывал на запись, чаще проходили мимо него, чем те, кто был уверен, что время еще есть.

Следующий эксперимент проводился также со студентами, которые расположились каждый в отдельной аудитории с целью заполнить анкету. Далее через специальное отверстие в стене в комнату пускали дым, имитируя пожар. Исследование показало, что половина испытуемых начала действовать спустя 4 минуты, чтобы спастись от трагедии, а остальные отреагировали только через 6 минут, когда задымление было уже сильным.

Бибб Латане, основываясь на результатах экспериментов, выявил следующие факты:

Жители маленьких городов в большинстве случаев окажут поддержку человеку в трудной ситуации, в отличие от населения крупных мегаполисов.
Чем больше свидетелей преступления, тем меньше вероятность, что жертву спасут.
Люди с общими интересами и похожими судьбами охотнее оказывают поддержку друг другу.
Человеку трудно отказать в помощи, если он об этом просит лично.
Понимание, что ситуация приближается к критической точке, заставляет людей действовать.
Помощь готов оказать тот, кто не боится брать на себя ответственность.
Если человек уверен, что только он может изменить критическую ситуацию, он окажет помощь пострадавшему.

Эффект невмешивающегося свидетеля также объясняется наличием эмпатии: если увидеть, как человек мучается от боли, то наблюдатель начинает перенимать эти чувства на себя. От этих неприятных ощущений хочется поскорее избавиться, и сделать это можно двумя способами: помочь человеку или проигнорировать ситуацию [Л.Г. Почебут, И.А. Мейжис, 2010].

Этот эффект свойственен абсолютно всем людям, независимо от половой принадлежности, возраста и других характеристик, ведь чаще всего никто из нас психологически не готов к чрезвычайным ситуациям. Конечно, он может сыграть слишком злую шутку в момент, когда судьбу человека способен решить своевременный звонок в полицию или скорую помощь, поэтому общество предпринимает всяческие меры, чтобы снизить риски возникновения эффекта. Повышение социальной ответственности – один из способов ликвидировать таких нежеланных свидетелей.

Врачи, например, не имеют права пройти мимо человека, которому стало плохо, даже если это случилось вне рабочего времени. За это они несут уголовное наказание.

Влияние эффекта на бизнес. Кто виноват?

Дерек Джон де Солла Прайс, британско-американский историк науки, изучив результаты проведенных экспериментов, выявил закон, который определяет, на каком уровне находится социальная лень: квадратный корень из общего числа работников организации отвечает ровно за половину работы [J.B. Peterson, 2019].

Получается, если увеличить число участников группы, то все меньше сотрудников будут выполнять половину своих обязанностей. Проще говоря, молодая организация, в которой не больше 10 человек, будет работать так же эффективно, как компания численностью штата в 50 человек. Одним словом, чем больше компания, тем больше бездельников удачно маскируются в коллективе.

Вот факторы, которые провоцируют появление эффекта Рингельмана:

Часто сам руководитель делает серьезные ошибки в управлении командой, которые провоцируют появление коллективных бездельников. Это основные из них:

Такое поведение руководителя снижает его авторитетность в глазах коллектива, падает общая дисциплина, что является причиной ответной реакции в виде избегания работы и появления социальной лени.

Решение есть

Увеличение штата компании – процесс, в большинстве случаев, обязательный и неизбежный, ведь принято считать, что так можно достичь максимального результата. Чтобы ваши грандиозные бизнес-планы не нарушил эффект Рингельмана, психологи советуют использовать следующие приемы:

Повысьте роль каждого участника группы, сделайте их узнаваемыми: необходимо выделять тех, кто отличился хорошими результатами. Так вы подчеркнете индивидуальный вклад работника и замотивируете его трудиться с еще большей отдачей.
Минимизируйте возможность подмены: сотрудник работает гораздо слабее, если знает, что кто-то из коллег все равно сделает работу за него. И есть обратный эффект: если сотрудник уверен в своей уникальности и незаменимости, он работает усерднее.
Уделяйте должное внимание мотивации: в этом случае отлично работает система поощрения за определенный результат, которая оценивает индивидуальную работу каждого работника.
Четко ставьте цели: сотрудники должны понимать, чего они должны достичь своим трудом, и, исходя из этого, они будут прилагать соответствующие усилия.
Укрепляйте дух команды: там, где один за всех и все за одного, социальная лень сводится к минимуму.
Небойтесь ставить сложные задачи и искусственно завышать планку: сотрудники не будут расслаблены и будут стараться достичь результата общими силами. Если, к примеру, норма менеджера по продажам – 10 подписанных договоров за месяц, поставьте ему план 12 договоров. Так он будет стремиться к завышенной цифре, думая, что это норма [Hr-director, 2020].

Джефф Безос, генеральный директор Amazon с первых дней ее существования, использует в управлении командой правило двух пицц: коллектив должен быть таких размеров, чтобы его можно было накормить двумя пиццами. Такой подход к ведению дел помогает избежать появления эффекта Рингельмана в рабочих группах, ведь чем меньше команда, тем меньше уходит времени на различные собрания, планерки, контроль деятельности сотрудников, а значит, больше времени посвящается выполнению основных задач [T. van Schneider, 2016].

Чтобы понять, насколько эффективно работает команда, можно использовать фотографию рабочего времени – метод оценки затрат временных ресурсов, при котором в течение дня фиксируется каждое действие работника и затраченное на его выполнение время.

Для оценки эффективности труда сотрудников производственной сферы подойдет метод хронометража, когда измеряется время выполнения повторяющихся действий.

Подведем итог

Казалось бы, чем больше человек в группе занимаются общим делом, тем лучше будет результат, ведь, как говорится, одна голова хорошо, а две – еще лучше. Но по факту выходит с точностью наоборот, что доказали многочисленные эксперименты ученых.

Получается, эффект Рингельмана – это неосознанный способ избегания ответственности. При выполнении коллективной работы создаются такие условия, при которых человек начинает лениться, и, как следствие, прикладывает меньше усилий, чем мог бы.

Не стоит думать, что этот эффект постоянен и его появление неизбежно. В первую очередь, нужно позаботиться о сплоченности команды, их общности, о повышении индивидуальной ответственности и значимости работы каждого члена рабочей группы, а также наладить общение внутри коллектива.

Не забывайте проводить своевременный контроль действий команды, чтобы не упустить бессознательного бездельника, поощряйте отличившихся и наказывайте тех, кто относится к работе недобросовестно. Так вы дадите понять, что каждый отвечает за свой труд, даже если он был реализован в групповой работе.

В любом случае, это лечится, главное – не упустить момент и приложить максимум усилий, чтобы социальная лень не стала оружием массового поражения.

Любите свое дело, вдохновляйтесь своей работой, отдавайтесь ей на 150%, и тогда лень будет обходить вас стороной.

Почти столетие назад французский инженер Макс Рингельманн обнаружил, что коллективная работоспособность группы не превышает половины от суммы работоспособности ее членов.

Что такое социальная леность?

Социальная леность — тенденция людей прилагать меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои усилия ради общей цели, нежели в случае индивидуальной ответственности.

Когда люди не отвечают за конечный результат и не могут оценить свой собственный вклад, когда их личная ответственность распределяется между всеми членами группы, тогда затерянность в толпе уменьшает боязнь оценки, и результатом становится социальная ленность.

Не всегда коллективность усилий приводит к их ослаблению. Иногда цель настолько значима, что командный дух заставляет каждого прилагать максимум усилий. Установлено также, что люди в группе меньше бездельничают, если задача вызывающе трудна, притягательна и увлекательна. В случае трудной и интересной задачи люди могут воспринимать свой вклад в дело как незаменимый.

Установлено также, что когда люди считают других членов своей группы ненадежными или неспособными к продуктивной деятельности, они работают интенсивнее. Дополнительные стимулы или необходимость стремиться к определенным стандартам также способствуют коллективным усилиям группы. То же самое происходит и в случае межгруппового соревнования.

Для того чтобы увеличить мотивацию членов группы, часто используют стратегию отслеживания индивидуальной продуктивности. Например, тренеры в групповых видах спорта снимают на видеопленку игру и впоследствии оценивают каждого игрока.

Независимо от того, находятся люди в группе или нет, они прилагают больше усилий, когда их личный результат может быть определен. Этот вывод напоминает о повседневных ситуациях с размытой ответственностью, в которых члены группы склонны перекладывать ответственность и часть обязанностей друг на друга.

Деиндивидуализация

Деиндивидуализация — утрата самосознания и боязни оценки, которая возникает в групповых ситуациях, когда обеспечена анонимность человека.

Состояние деиндивидуализации может усиливаться под воздействием следующих факторов:

Роберт Уотсон, изучая обычаи племен, обнаружил, что там, где воины скрыты боевой раскраской, они особенно жестоко мучают пленных. Там, где нет обычая скрывать лица, пленных, как правило, оставляют в живых.

3. Возбуждающие и отвлекающие занятия. Взрывам агрессии в группах часто предшествуют малозначительные акции, которые возбуждают и отвлекают внимание. Группы кричат, скандируют, хлопают, танцуют, и это нужно для того, чтобы одновременно вызвать у людей возбуждение и снизить их самосознание.

4. Снижение самосознания. Обстоятельства, понижающие самосознание, например алкогольное опьянение, повышают деиндивидуализацию. Деиндивидуализация, наоборот, снижается, если повысить самосознание. Это происходит, например, перед зеркалом и камерами, в маленьких поселках, на ярком свете, при ношении именных табличек или нестандартной одежды, при отсутствии отвлекающих внимание стимулов.

Где проявляется социальная леность

Социальная леность появляется не только тогда, когда испытуемым приходится перетягивать канат, аплодировать или громко кричать, она появляется и тогда, когда надо перекачивать воду, перекладывать кирпичи и т. п.

Коллективный труд, должен предполагать личную ответственность за его результаты. Благоприятную почву для проявления социальной лености создает отсутствие индивидуальной ответственности.

Эффект социальной лености имеет свою причину, обнаруженную проведенными исследованиями.

Являясь членом группы по перетягиванию каната, человек чувствует, что его индивидуальность растворяется, такие задания по сути своей являются соединительными и требуют усилий каждого члена группы. Вклад каждого участника группы определить невозможно и, если кто-то не будет прикладывать усилий, то группа этого не увидит.

С ростом численности группы в некоторой степени возрастает анонимность – чем больше численность людей, вносящих свой вклад в общий результат, тем сложнее определяется процессуальная потеря конкретного члена группы. Можно предположить, что максимальное снижение усилий произойдет с переходом от индивидуальной работы к работе в паре, т.е. от необезличенной к обезличенной работе.

Влияние фактора обезличенности можно проверить — для этого экспериментатор изменяет задание так, чтобы испытуемые были уверены в том, что усилия каждого члена группы можно идентифицировать. Проведенный эксперимент подтвердил это предположение, и вклад каждого участника группы можно было зарегистрировать – эффект социальной лености не наблюдался.

Таким образом, эксперименты показали, что при анализе групповой работы главная роль отводится характеристикам задания.

Социальная леность не относится к универсальным явлениям и, надо сказать, что проявляется только при выполнении группой таких заданий, когда определить вклад каждого её члена невозможно.

Вернемся к нашему примеру с воздушными шарами для украшения праздничного зала. Когда двадцать человек одновременно шумно вдыхают и выдыхают, надувая шары, откуда им знать, — может быть, я все это время била баклуши и надула всего несколько штук. Ведь мы же не ставим свое имя на каждом надутом шарике. Кто узнает, что я ленилась? Я, так уж и быть, внесу свою лепту, но раз конечный результат определяется суммой общих усилий, то ради чего, спрашивается, мне напрягаться?

О понятии деиндивидуализации мы тоже говорили в прошлой главе. Напомню, что деиндивиду-ализация — это ощущение утраты идентичности личности. Оно сопровождается ощущением снижения ответственности за следование социальным нормам (Dipboy, 1977). Таким образом, получается, что анонимность вклада в сочетании с недостатком ответственности способствуют возникновению эффекта социальной лености. Для изучения способов решения этой проблемы было бы чрезвычайно полезно найти группу, которая бы не сталкивалась с феноменом социальной лености.

Обстоятельства возникновения деиндиндивидуализации

1. Размер группы. Исходя из этого, Ф. Зимбардо выдвинул гипотезу обезличенности в больших городах, что само по себе означает анонимность и предусматривает нормы поведения, разрешающие вандализм. Он провел эксперимент, в ходе которого на улице маленького городка и респектабельного района большого города были оставлены без присмотра два автомобиля. В маленьком городке за неделю к автомобилю подошел 1 человек только для того, чтобы закрыть крышку багажника, так как начинался дождь. В большом городе только за первые 10 минут было совершено 23 эпизода вандализма, и за трое суток автомобиль был практически уничтожен.

2. Физическая анонимность. В 1970 г. Ф. Зимбардо провел серию экспериментов, в ходе которого женщинам из Нью-Йоркского университета предлагалось наносить удары электрошоком. Сила ударов была больше всего, когда женщин одевали в одежду ку-клус-клана, и была меньше, если женщинам надевали именные таблички. И меньше всего интенсивность ударов электрошока была, когда им выдавали халаты медсестер.

С этим связан эффект ношения униформы, где используется целенаправленная деиндивидуализация. По исследованиям Р. Уотсона в тех армиях, где воины деперсонализованы (маски, раскраска лица), более жестоко обходятся с пленными.

Видимо, в ситуации анонимности человек в меньшей степени отдает отчет в своих действиях и становится более восприимчивым к ситуационным намекам как отрицательным (маска ку-клус-клана), так и положительным (халат медсестры). При наличии альтруистических намеков деиндивидуализированные люди жертвуют денег даже больше, чем обычно. Анонимность высвобождает не только отрицательные импульсы, так как не все импульсы негативны. Как показал эксперимент, в ходе которого две группы людей собирали в темной и освещенной комнатах, в темной комнате зафиксировано на 30% больше прикосновений, чем в освещенной, на 50% больше обнимали соседей. Люди из темной комнаты требовали эксперимент повторить.

Но, надо сказать, что деиндивидуализация иногда нужна. Мы ищем возможности деиндивидуализироваться, когда нам нужны сильные эмоции и ощущение общности с окружающими. В культуре — это функция проективной разрядки (карнавалы, праздники, богослужения в храме, дискотеки, войны, уличные беспорядки).

4. Ослабленное самосознание, то есть рассогласование поведения и установок. Одним из мощных факторов, ослабляющих самосознание, является алкогольное опьянение.

+К факторам, повышающим самосознание, и снижающим деиндивидуализацию, можно отнести наличие зеркал, телекамер, яркого света; маленькие поселки; ношение именных табличек или нестандартной одежды; структурирование толпы, т. е. выделение в ней частей и лидеров; отсутствие отвлекающих внимание стимулов; подача позитивной информации, так как ее отсутствие может привести к смене настроения толпы на негативное, панике; необычная обстановка; сильное чувство самосознания, индивидуальности.

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Еще век назад было доказано, что при работе людей в группе коэффициент полезного действия каждого работника стремительно падает по мере увеличения членов группы. В психологии этот эффект получил название social loafing ("эффект социальной лени"), или "эффект Рингельмана". Чем объяснить снижение средней продуктивности работы индивида в группе? И можно ли с этим бороться?

В 1927 г. француз Макс Рингельман в результате ряда экспериментов сделал интересное открытие: если, работая один, человек выкладывается на все 100%, то в группе из трех человек его продуктивность снижается до 86%, а в команде из восьми членов - до 51%. По опросам руководителей, с эффектом социальной лени знакомы практически все работодатели.

"Большинству руководителей приходится сталкиваться с проблемой, когда коллективные усилия приносят значительно меньший результат, чем индивидуальная работа, и мы в этом не исключение, - рассказывает Илья Кузькин, партнер консалтинговой компании Crystal Estate. - Несмотря на высокую трудоспособность квалифицированного персонала, искушение переложить часть своей работы на другого очень велико".

И если при индивидуальной работе сделать это непросто, так как каждый отвечает за себя сам, то, работая в команде, можно хотя бы попытаться облегчить свой труд за чужой счет. Так, например, при выполнении проекта всем отделом, сотрудники расслабляются, а некоторые из них и вовсе перекладывают ответственность на других, более активных членов команды. Лениться и халтурить люди начинают, если знают, что в случае острой необходимости их работу может сделать за них другой человек.

Примечание. Считается, что:

- чем ниже ответственность за результат, тем выше социальная лень;

- социальная лень выше, если члены группы соперничают друг с другом;

- чем больше численность группы, тем выше социальная лень;

- члены коллективистических культур (японцы, китайцы) проявляют меньше социальной лени, чем члены индивидуалистических культур (американцы, европейцы);

- женщины в меньшей степени проявляют социальную лень, чем мужчины;

- чем выше у сотрудников уровень удовлетворенности трудом сотрудников, тем ниже их социальная лень.

"Подобный эффект можно наблюдать на собраниях с большим количеством людей (планерках, мозговых штурмах и т. д.), - говорит Геннадий Нагорнов, директор по развитию рекламного агентства Positive Media. - Всегда есть те, кто проявляют себя мало или не проявляют совсем".

Однако самым ярким примером данного явления, по мнению Марины Мироновой, начальника управления по работе с персоналом инвестиционной компании "Велес Капитал", заместителя генерального директора HR-компании "Велес Персонал", является прием новых сотрудников в коллектив. По сути, пропорциональное увеличение штата не повышает производительность коллектива. Расширив штат на 50% от текущей численности персонала, можно поднять производительность максимум на треть.

В той или иной мере эффекту социальной лени подвержены все сотрудники современных компаний. Причины, по которым возникает этот феномен, свойственны людям любого возраста, пола, вероисповедания или социального положения.

По словам Марины Мироновой, эффект Рингельмана проявляется по причине ряда факторов, главным из которых является размывание ответственности. Чаще всего это можно наблюдать в больших группах, в так называемой толпе, где поведение людей радикально меняется. Одна из причин данного явления - разделение ответственности за результат: чем больше численность группы, тем меньше вклад каждого из участников в конечное действие. Именно поэтому снижается персональная ответственность, падает результат, а если в группе есть явный лидер, то результативность оставшихся падает еще более значительно. Второй причиной понижения производительности в группе можно назвать отвлечение ресурсов на социальное взаимодействие. Даже если в коллективе установить жесткую дисциплину, люди будут как минимум поглядывать на коллег. Третьим фактором может стать эффект эмоционального заражения, проявляемый тем сильнее, чем больше группа. Быстрее передаются отрицательные эмоции, и если один из членов коллектива вялый, сонный, негативно настроен, то вероятность появления данных признаков у окружающих достаточно велика.

Еще одну причину подобной проблемы Светлана Петрова, директор по персоналу Digital Design, видит в низкой мотивации, монотонности и однотипности работы и считает, что у творческих работников данный эффект проявляется в меньшей степени.

"Потеря интереса к работе является наиболее значимой причиной социальной лени, - уверен Александр Вельмушкин, партнер консалтинговой компании Crystal Estate. - И если не пресечь этот процесс на его начальной стадии, он будет не только прогрессировать, но и распространяться среди других сотрудников группы".

Примечание. Повторение экспериментов

Эксперименты М. Рингельмана не раз подвергались сомнению. Однако последующие эксперименты подтверждали прежние результаты. Похожие эксперименты ставили А. Ингхам, О. Келер, В. Меде, Ф. Олпорт, Г. Трипплет и другие исследователи.

Например, А. Харкинс описал результаты эксперимента, в котором участники производили в три раза меньше шума, если верили, что с ними вместе кричат и хлопают в ладоши пятеро других людей (глаза и уши участников эксперимента были завязаны), чем в предполагаемом одиночестве.

Александр Вельмушкин, партнер консалтинговой компании Crystal Estate. - И если не пресечь этот процесс на его начальной стадии, он будет не только прогрессировать, но и распространяться среди других сотрудников группы".

"Кроме того, социальная лень более характерна для исполнителей, - уверена Светлана Петрова. - Но, с другой стороны, у сотрудников с простыми функциями проще использовать количественные результаты деятельности, на которых, соответственно, проще строить мотивацию. Нередко социальная лень проявляется у сотрудников, потерявших интерес к тому, что они делают. Иногда причина этому - сложившаяся жизненная ситуация (кризисы, разочарования, неудовлетворенность собой и т. п.)".

Когда зарплата не работает

По словам Александра Вельмушкина, если лень принимает социальный масштаб в коллективе, это уже говорит о серьезной ошибке руководителя. Поэтому начальнику необходимо постоянно держать руку на пульсе сотрудника и контролировать, достаточная ли у него мотивация, уровень лояльности, удовлетворенность условиями и результатами своей работы, разделяет ли подчиненный видение руководства. В компании Crystal Estate уверены: худший способ борьбы с ленью - уравнивание всех сотрудников по единым критериям. Каждый сотрудник должен чувствовать, что играет важную роль в компании, а система работы с ним строится на индивидуальном подходе.

"Устранять проблему социальной лени можно только через индивидуальный подход к каждому сотруднику, - добавляет Александр Вельмушкин. - У каждого человека свои причины лениться. Если в случае с одними причиной может быть банальная усталость и взбодрить их можно отпуском или тимбилдингом, то другие просто не обладают достаточным стимулом для качественной работы".

"Кроме того, надо понимать, что легче устранить причину социальной лени, а не ее последствия, - добавляет Светлана Петрова. - Простым увеличением целевых производственных показателей нельзя добиться желаемого эффекта. Хорошие условия труда и высокая заработная плата - далеко не все составляющие мотивации. Увеличение оклада может не привести к желаемому эффекту. Уровень заработной платы, каким бы высоким он ни был, перестает стимулировать человека уже после трех месяцев работы".

"Благоприятные условия труда и хорошая заработная плата привлекают лишь "сорок", кому важен антураж, а не суть, - согласен Геннадий Нагорнов. - Самые успешные проекты мира были созданы людьми-энтузиастами, у которых не было никаких условий, а лишь была идея и любовь к своему делу. Правильная кадровая политика, знания по организации работы, ее механики и мотивации - вот ключ к успеху".

"Формула лени" Рингельмана, при помощи которой рассчитывают индивидуальный вклад участников группы (С = 100 - 7 (К - 1), где С - средний индивидуальный вклад участников, а К - количество членов группы), является довольно приблизительной и усредненной. Вклад участников группы является действительно разным. У одних он снижается лишь незначительно. Другие, пытаясь затеряться в толпе и решая "выехать за чужой счет", не прилагают никаких усилий для решения поставленной цели. Именно данная проблема является сегодня одной из важнейших в построении работы по принципу команд. Растущее внимание к командным методам работы обнажило серьезную проблему если не повышения эффективности деятельности каждого члена команды, то хотя бы сохранения ее на достаточном для функционирования команды уровне.

Так, решение проблемы социальной лени в команде ряду специалистов видится в распределении каждому члену группы соответствующих индивидуальным качествам и способностям каждого ролей. Структура целевых ролей управленческой команды наиболее полно исследована английским специалистом Мередитом Белбиным - основателем теории формирования команд, автором ряда книг по командному менеджменту. Исследования ролей в команде были начаты Белбиным еще в 1961 г. и продолжались почти двадцать пять лет. На первом этапе исследования Белбин выделил 8, а на более позднем - 9 ролей. Английский ученый уверял: распределив каждому правильные роли, члены команды будут менее подвержены социальной лени и перестанут "скрываться в толпе".

Примечание. Девять ролей в команде (по М. Белбину)

Им присущи здравый смысл и хорошее чувство самоконтроля и дисциплины. Они любят тяжелую работу и преодоление проблем в системном режиме. Являются типичными личностями, чья верность и интерес совпадают с ценностями компании. Эти люди менее сконцентрированы на преследовании собственных интересов, полезны компании благодаря своей надежности, работоспособности и ответственности.

2. Координатор ("Председатель").

Отличительной чертой Координаторов является способность заставлять других работать над распределенными целями. Зрелый, опытный и уверенный, Координатор охотно раздает поручения. Это не обязательно самые умные члены команды, а люди с большим кругозором и опытом, пользующиеся общим уважением команды. Они хорошо себя проявляют, находясь во главе команды.

Это люди с высоким уровнем мотивации, неисчерпаемой энергией и великой жаждой достижений. Обычно экстраверты, обладающие сильной напористостью. Им нравится вести других и подталкивать к действиям. Обычно становятся хорошими руководителями благодаря тому, что умеют легко воодушевлять команду. Они никогда не отказываются от нестандартных решений.

4. Генератор идей ("Садовник").

Генераторы идей являются инноваторами и изобретателями, могут быть очень креативными. Обычно они предпочитают работать самостоятельно. Часто интроверты и сильно реагируют как на критику, так и на похвалу. Они независимы, умны и оригинальны, но могут быть слабыми в общении с людьми. Основная функция Генераторов идей - создание новых предложений и решение сложных комплексных проблем.

Эксперты - очень серьезные и предусмотрительные люди, без чрезмерного энтузиазма. Медлительны в принятии решения, способны критически мыслить, умеют быть проницательными в суждениях, редко ошибаются. Наиболее подходят для анализа проблем и оценки идей и предложений.

Исследователи - энтузиасты и яркие экстраверты. Они умеют общаться с людьми, эффективно вести переговоры, налаживать новые контакты. Легко подхватывают идеи других и развивают их. Они всегда открыты и любознательны, готовы найти возможности во всем новом.

Это люди, пользующиеся наибольшей поддержкой и любовью команды. Они очень вежливы, обходительны и общительны. Умеют быть гибкими и адаптироваться к любой ситуации и разным людям. Роль Дипломатов состоит в предотвращении межличностных проблем, появляющихся в команде, и потому это позволяет эффективно работать всем ее членам.

Обладают огромной способностью доводить дело до завершения и обращать внимание на детали. Никогда не начинают то, что не могут довести до конца. Часто являются интровертами, предпочитают выполнять задания самостоятельно. Бывают незаменимыми в ситуациях, когда задания требуют сильной концентрированности и высокого уровня аккуратности и точности, внимания к деталям и умения завершать начатое дело.

Проявляя профессионализм в своем предмете, они редко интересуются делами других. Специалисты играют свою специфическую роль в команде благодаря своим редкостным навыкам, на которых и базируется сервис или производство компании. Будучи руководителями, пользуются уважением за глубокий опыт.

"Секрет в правильной организации работы группы заключается в распределении ролей и желании каждого из участников быть в команде, - уверен Геннадий Нагорнов. - Например, несколько лет назад мы с коллективом в Swissotel проходили трехдневный тренинг по умению работать в группе. Вначале тренером было дано задание, которое мы должны были выполнить командой, но которое выполнили неэффективно. Потом, после прохождения тренинга, в конце третьего дня, нам была поставлена другая задача. Ее мы сделали с принципиально другой организацией, с грамотным распределением ролей и получили принципиально другие результаты - высокие и позитивные".

От лени к синергии

По словам Марины Мироновой, существует еще несколько путей решения проблемы социальной лени. Во-первых, это персонализация результатов работы в группе, когда "все молодцы, но особенно хочется отметить следующих участников". Хорошо работает и введение индивидуальных планов и оценки результатов как дополнение к планам и оценке результатов работы группы. Во-вторых, повышение полномочий участников и их свободы в группе, уменьшение регламентируемости процессов.

"Любая регламентация - это "решение за человека", - говорит Марина Миронова. - И как следствие, участники группы снимают с себя ответственность за результат и прикладывают меньшие усилия для его достижения. На благо работы команды можно использовать и элемент соревновательности. Кроме того, лидеру необходимо привносить положительные эмоции в групповой процесс, такие как увлеченность, визуализация результатов. Сознательное управление эмоциями в группе может полностью исключить влияние отрицательных эмоций отдельных участников".

Эти шаги, как считают в компании "Велес Капитал", позволят изменить динамику группового процесса и перейти от эффекта социальной лени - когда с увеличением численности производительность падает, к эффекту синергии - когда результат работы группы превышает сумму результатов работы участников.

Так или иначе, но проблема социальной лени еще долгое время будет стоять перед руководителями компаний, а переход к индивидуальным заданиям и отказ от командных методов работы вряд ли станет решением этой проблемы. Ведь, как сказал известный во всем мире менеджер Джек Уэлч: "Гении чаще всего творят в тишине и одиночестве, а мы, обычные люди со средними возможностями или немного выше, лучше всего работаем в команде".

Серьезность проблемы

В 1927 году французский ученый Макс Рингельман провел огромное количество экспериментов, которые позволили получить интересные результаты. Когда человек работает в одиночку, он выкладывается полностью. При работе в группе, состоящей из трех человек, продуктивность каждого снижается до отметки в 86 %, а в случае с командой из восьми человек, показатель падает до 51 %. Эффект социальной лени настолько распространен, что с ним знакомы практически все те, кто занимает руководящие должности.

Когда человек работает самостоятельно, он сам отвечает за свои поступки и результаты. В команде же можно облегчить свои задачи за счет другого. Сотрудники начинают постепенно расслабляться, а некоторые даже могут открыто переложить свои обязанности на коллегу. Лениться, как правило, работники начинают в том случае, если они уверены, что в случае возникновения острой необходимости, их работа будет все равно выполнена другим человеком из команды.

Феномен социальной лени обладает некоторыми особенностями:

Уровень социальной лени будет полностью зависеть от той ответственности, которую несет человек при выполнении поставленных задач.
Повышение уровня социальной лени будет происходить в том случае, если присутствует достаточно сильное соперничество между участниками команды.
Отрицательно сказывается на работоспособности большая численность группы.
Те, кто входит в коллективистские культуры, не такие ленивые, как те, кто состоит в индивидуалистических культурах. Отличными примерами являются китайцы и европейцы, соответственно.
Женщины реже проявляют социальную лень, чем мужчины.
Снизить показатель социальной лени можно с помощью повышения уровня удовлетворенности работников трудом.

В каждой компании большая часть работников подвергается социальной лени и начинает работать менее эффективно. Причины, которые провоцируют появление данного феномена, свойственны также всем людям, вне зависимости от их пола или возраста, а также социального положения. Проявление эффекта возникает под влиянием самых разных факторов. Основным считается размытие ответственности. Как правило, подобное наблюдается в достаточно больших группах, где поведение каждого человека начинает полностью меняться. Причина феномена — разделение ответственности за полученный результат. Это приводит к тому, что начинает понижаться уровень персональной ответственности. Если же группа имеет властного лидера, то это приводит к еще большему падению производительности.

Еще одной важной причиной выступает отвлечение сотрудников от поставленной задачи на социальное взаимодействие. Даже если в команде будет присутствовать жесткая дисциплина, то все равно работники будут смотреть друг на друга. Третий фактор — эмоциональное заражение. Если кто-то не настроен на работу, то это передается и остальным людям из команды.

Читайте также: