Директор школы это менеджер некоммерческой организации приведите примеры

Обновлено: 05.07.2024

Нужен ли менеджер некоммерческой организации? Если нужен, то на какой стадии и каким он должен быть? Вот основные вопросы, на которые пытаются ответить исследователи проблем НКО. Некоторые авторы ратуют за выделение позиций лидера — основателя организации и лидера-менеджера как разных позиций одной и той же системы управления. В настоящее время для некоммерческих организаций характерна тенденция искать не столько менеджеров, сколько лидеров. Менеджеры делают дело так, как нужно; лидеры — то, что нужно. Менеджеры заставляют людей делать то, что нужно; лидеры побуждают их к этому. Внутренняя работа в НКО связана с развитием ответственности и формированием новой трудовой этики. Признаками ее служат инициативность, выполнение обязательств, честность.

Конфликты в НКО связаны с переходом на новую стадию развития организации. В основном это стадии организационных изменений, включая реорганизацию рабочих мест: упразднение или создание новых, перепрофилирование деятельности. Изменения в деятельности связаны с факторами внешней и/или внутренней политики организации. Чаще всего изменения связаны с доступностью финансовых и других ресурсов: исчезновением или появлением пространства для целевой деятельности организации; сокращением или расширением группы клиентов организации (проекта), изменением типов клиентов. Планируемые изменения в деятельности являются основанием для изменений в работе с сотрудниками. При переходе от планируемых действий к управленческим или кооперативным руководитель (менеджер) взаимодействует в двух областях:

♦ организационно-управленческой, где решения рационально обоснованы (например, они прямые: прием и увольнение, компенсаторные: помощь в трудоустройстве при увольнении);

♦ неформальной, где рационализация отношений часто невозможна (изменения обусловливаются психологическими аспектами, культурой отношений; они задают ограничения на изменения и могут даже противодействовать им). При таких обстоятельствах для формирования новых отношений используют

особую мотивацию; переводят ситуацию в осознаваемую рациональную форму; прекращают отношения в группе. Руководитель (менеджер) может действовать самостоятельно, использовать опыт других организаций в подобных обстоятельствах. Среди рекомендаций при сокращении деятельности организации выделяются следующие:

♦ разработка собственных программ переподготовки сотрудников;

♦ проведение специальной политики поощрения сотрудников, повышающих свою квалификацию и участвующих в других программах переподготовки;

♦ профилактика и преодоление стрессовых ситуаций, возникающих при увольнении или резком изменении направления деятельности и проекта.

При расширении деятельности проводятся мероприятия по привлечению специалистов, сотрудников НКО или обучения специалистов из других секторов, учащихся, волонтеров, работающих на добровольных началах или отрабатывающих определенный период времени за обучение в НКО. Сегодня потребность в профессионалах, сочетающих приверженность ценностям и целям некоммерческого сектора и умение профессионально работать, стала уже насущной.

Среди причин распада НКО отмечаются не столько ошибки в управлении, сколько игнорирование особенностей управления человеческими ресурсами как таковыми. Например, отсутствие программ по повышению квалификации сотрудников, которое в перспективе обеспечивает взаимозаменяемость и реализацию одного из самых сильных мотивов работы в НКО — возможность самораскрытия и личностного роста, внедрения собственных программ и проектов. Непростая деятельность в НКО требует сложных решений в сфере управления, касающихся подготовки сотрудников к изменениям в деятельности организации, повышения квалификации в различных смежных сферах, повышения адаптивности и стрессоустойчивости, обучения навыкам дискуссии. Для понимания процессов, влияющих на развитие НКО, рассмотрим индивидуальную и коллективную мотивацию.




Управление мотивацией в НКО.Роль лидера и коллектива НКО состоит в поддержании баланса между целями группы и целевыми установками отдельных ее членов. Среди источников внутренней мотивации можно выделить:

1) интересы, стремления и потребности членов НКО;

2) социальные факторы, воздействующие на человека и определяющие его выбор;

3) соответствие предметного содержания участка работы потенциалу и интересам человека.

Внешняя мотивация — это то, что ориентирует человека на достижение лучших результатов и справедливую оценку таких результатов (моральное поощрение, материальное вознаграждение, гонорары и премии). С точки зрения развития человеческих ресурсов оценка результатов разработанного группой проекта организации должна включать определение эффективности работы группы, установление вклада каждого участника, выявление слабых и сильных сторон работы, ориентиры для развития проекта в будущем.

Процесс оценки результатов должен быть понятным для исполнителей работы, критерии оценивания должны быть четкими. Организационно механизм оценивания отличается для различных НКО и может проходить две стадии:

♦ оценка вклада каждого члена группы в результат и деятельность всей организации с учетом развивающего и продолжительного влияния;

♦ вознаграждение, призванное стимулировать членов НКО и укреплять их интерес к сотрудничеству.

Чувство удовлетворения сотрудник может испытывать и тогда, когда его роль отмечена, а оценка вклада адекватна ожиданиям. Индивидуальный подход необходимо применять в зависимости от компетентности и самоорганизованности сотрудника. Это может быть выделение самостоятельного участка работы, материальное поощрение, предоставление возможности повысить квалификацию и т. д.

Обратная связь практически всегда присутствует при стратегическом планировании или постановке тактических задач в НКО. Из реализованного проекта, оценки результатов вырастает новая идея и смыслообразующая мотивация отдельных членов НКО Механизмы реализации обратной связи могут быть разнообразны, но ее роль как инновационного процесса несомненна, если с ее помощью происходит развитие и позитивное изменение в человеческих ресурсах НКО.

Нужен ли менеджер некоммерческой организации? Если нужен, то на какой стадии и каким он должен быть? Вот основные вопросы, на которые пытаются ответить исследователи проблем НКО. Некоторые авторы ратуют за выделение позиций лидера — основателя организации и лидера-менеджера как разных позиций одной и той же системы управления. В настоящее время для некоммерческих организаций характерна тенденция искать не столько менеджеров, сколько лидеров. Менеджеры делают дело так, как нужно; лидеры — то, что нужно. Менеджеры заставляют людей делать то, что нужно; лидеры побуждают их к этому. Внутренняя работа в НКО связана с развитием ответственности и формированием новой трудовой этики. Признаками ее служат инициативность, выполнение обязательств, честность.

Конфликты в НКО связаны с переходом на новую стадию развития организации. В основном это стадии организационных изменений, включая реорганизацию рабочих мест: упразднение или создание новых, перепрофилирование деятельности. Изменения в деятельности связаны с факторами внешней и/или внутренней политики организации. Чаще всего изменения связаны с доступностью финансовых и других ресурсов: исчезновением или появлением пространства для целевой деятельности организации; сокращением или расширением группы клиентов организации (проекта), изменением типов клиентов. Планируемые изменения в деятельности являются основанием для изменений в работе с сотрудниками. При переходе от планируемых действий к управленческим или кооперативным руководитель (менеджер) взаимодействует в двух областях:

♦ организационно-управленческой, где решения рационально обоснованы (например, они прямые: прием и увольнение, компенсаторные: помощь в трудоустройстве при увольнении);

♦ неформальной, где рационализация отношений часто невозможна (изменения обусловливаются психологическими аспектами, культурой отношений; они задают ограничения на изменения и могут даже противодействовать им). При таких обстоятельствах для формирования новых отношений используют

особую мотивацию; переводят ситуацию в осознаваемую рациональную форму; прекращают отношения в группе. Руководитель (менеджер) может действовать самостоятельно, использовать опыт других организаций в подобных обстоятельствах. Среди рекомендаций при сокращении деятельности организации выделяются следующие:

♦ разработка собственных программ переподготовки сотрудников;

♦ проведение специальной политики поощрения сотрудников, повышающих свою квалификацию и участвующих в других программах переподготовки;

♦ профилактика и преодоление стрессовых ситуаций, возникающих при увольнении или резком изменении направления деятельности и проекта.

При расширении деятельности проводятся мероприятия по привлечению специалистов, сотрудников НКО или обучения специалистов из других секторов, учащихся, волонтеров, работающих на добровольных началах или отрабатывающих определенный период времени за обучение в НКО. Сегодня потребность в профессионалах, сочетающих приверженность ценностям и целям некоммерческого сектора и умение профессионально работать, стала уже насущной.

Среди причин распада НКО отмечаются не столько ошибки в управлении, сколько игнорирование особенностей управления человеческими ресурсами как таковыми. Например, отсутствие программ по повышению квалификации сотрудников, которое в перспективе обеспечивает взаимозаменяемость и реализацию одного из самых сильных мотивов работы в НКО — возможность самораскрытия и личностного роста, внедрения собственных программ и проектов. Непростая деятельность в НКО требует сложных решений в сфере управления, касающихся подготовки сотрудников к изменениям в деятельности организации, повышения квалификации в различных смежных сферах, повышения адаптивности и стрессоустойчивости, обучения навыкам дискуссии. Для понимания процессов, влияющих на развитие НКО, рассмотрим индивидуальную и коллективную мотивацию.

Управление мотивацией в НКО.Роль лидера и коллектива НКО состоит в поддержании баланса между целями группы и целевыми установками отдельных ее членов. Среди источников внутренней мотивации можно выделить:

1) интересы, стремления и потребности членов НКО;

2) социальные факторы, воздействующие на человека и определяющие его выбор;

3) соответствие предметного содержания участка работы потенциалу и интересам человека.

Внешняя мотивация — это то, что ориентирует человека на достижение лучших результатов и справедливую оценку таких результатов (моральное поощрение, материальное вознаграждение, гонорары и премии). С точки зрения развития человеческих ресурсов оценка результатов разработанного группой проекта организации должна включать определение эффективности работы группы, установление вклада каждого участника, выявление слабых и сильных сторон работы, ориентиры для развития проекта в будущем.

Процесс оценки результатов должен быть понятным для исполнителей работы, критерии оценивания должны быть четкими. Организационно механизм оценивания отличается для различных НКО и может проходить две стадии:

♦ оценка вклада каждого члена группы в результат и деятельность всей организации с учетом развивающего и продолжительного влияния;

♦ вознаграждение, призванное стимулировать членов НКО и укреплять их интерес к сотрудничеству.

Чувство удовлетворения сотрудник может испытывать и тогда, когда его роль отмечена, а оценка вклада адекватна ожиданиям. Индивидуальный подход необходимо применять в зависимости от компетентности и самоорганизованности сотрудника. Это может быть выделение самостоятельного участка работы, материальное поощрение, предоставление возможности повысить квалификацию и т. д.

Обратная связь практически всегда присутствует при стратегическом планировании или постановке тактических задач в НКО. Из реализованного проекта, оценки результатов вырастает новая идея и смыслообразующая мотивация отдельных членов НКО Механизмы реализации обратной связи могут быть разнообразны, но ее роль как инновационного процесса несомненна, если с ее помощью происходит развитие и позитивное изменение в человеческих ресурсах НКО.

– доступен любому работнику, тон обсуждения любых проблем всегда доброжелателен;
– понимает, что управлять – значит делать дело руками коллег. Отсюда большую часть своего времени он отводит работе с персоналом, постоянно уделяя внимание системе поощрения. Он лично знаком со значительной частью работников;
– противник кабинетного стиля управления, предпочитает обсуждать проблемы на местах, умеет слышать и слушать, решителен и настойчив;
– терпимо относится к выражению открытого несогласия, умело делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии;
– в трудные минуты не стремится найти виновного, а ищет причину сбоев и отклонений;
– не распоряжается и не приказывает, а убеждает; строгий контроль заменяет доверием;
– стремится развивать коллективные формы работы единой командой;
– всегда открыт для новых идей, создает атмосферу, в которой свободное высказывание идей становится нормой;
– формирует хороший психологический климат в коллективе, не удовлетворяет интересы одних работников за счет ущемления других;
– с готовностью, а главное, публично признает заслуги сотрудников;
– не имитирует перемены, а на деле стремится осуществить позитивные изменения.

Менеджер-лидер вместе с тем мыслит

– протокольно – отличает факты от мнений, реальное от кажущегося, действительное от желаемого;
– безынерционно – накопленный опыт и знания не мешают ему принимать оригинальное решение при рассмотрении новых, нетрадиционных проблем;
– методично – последовательно, не отвлекаясь от цели, осмысливает коммерческие, управленческие и психолого-педагогические ситуации;
– мобильно – переносит накопленный опыт на новые области знания с учетом их особенностей, места, времени, условий;
– доминантно – выделяет главное и не тонет в мелочах;
– конструктивно – не только вскрывает причины недостатков, но и умеет находить наиболее рациональные пути и способы их устранения, умеет качественно улучшать дело.

Принципы управления

Технология успеха

  • сбор информации о состоянии управляемого объекта;
  • ее переработка;
  • выдача командой информации.

Успех управления зависит от наличия внутришкольной системы информации.

Координация – основная задача управленческой деятельности.

Успешное управление – это реализованная цель. Цель – желаемый и заранее запрограммированный результат, достижимый в будущем. Цель обязывает к организации, необходимости программно-целевого планирования и разработке конкретной программы достижения.

Пожалуй, одна из основных задач руководителя – создавать системы: система внутришкольного контроля, система внеклассной и внеурочной воспитательной работы, система работы с родителями и т.д.

Управлять современной школой успешно можно только в том случае, если подчинять свои действия определенным правилам, четкому режиму. Системный подход к управлению заключается в четком, скрупулезнейшем распределении функциональных обязанностей не только среди руководителей, но и среди всех членов педагогического коллектива.

При распределении функциональных обязанностей необходимо придерживаться следующих требований:

Чтобы управление было демократичным и эффективным, а сотрудники интеллектуально росли, необходимо делегирование полномочий.

Делегирование – это проявление доверия, это инструмент включения сотрудника в процесс управления, а следовательно, демократизация последнего.

Одной из важнейших управленческих функций является контроль.

Контроль в определенной степени должен рассматриваться как УСЛУГА, которую управленец оказывает своим сотрудникам.

Ни одна функция управления (сбор информации, анализ и оценка ситуации, формирование и выбор управленческих решений, выдача заданий и корректировка хода работ, оценка результатов) не может быть реализована без делового общения. Чтобы успешно управлять людьми, нужно создать все условия, чтобы люди хотели быть управляемыми. Главная роль тут принадлежит общению.

Человек, не способный к общению, никогда не станет хорошим руководителем, так как через общение и посредством личного примера он оказывает необходимое влияние на людей.

В деловом общении важна информация:

Для того чтобы общение было деловым, надо:

  • Уметь владеть собой. Не делать скоропалительных выводов.
  • Уметь до конца все внимательно выслушать, понять, продумать. Принимать решения и действовать только тогда, когда мнение будет подтверждено уверенностью.
  • Быть беспристрастным. В управлении эмоции неуместны.

Главная заповедь управления – располагать (привлекать, притягивать) к себе коллег.

Взаимное уважение между руководителем и коллегами является необходимым условием их служебных взаимоотношений.

Истинное руководство – это искусство общения, искусство так влиять на людей с помощью личного примера и убеждений, чтобы они признали руководителя как самого способного и достойного человека в организации.

Чтобы расположить человека к себе, пробудить в нем эмоциональное отношение (приязнь, симпатию, дружбу, любовь), человека надо искренне уважать, ценить.

Успех директора школы зависит не только от наличия деловых качеств, но и от умения их ярко подавать окружающим.

Успех на 80 % связан с развитостью навыков общения.

В трудной ситуации следует максимально использовать собственные ресурсы. Ресурсы любого человека практически неограниченны. Поверив в неограниченность своих ресурсов, человек начинает процесс постоянного самосовершенствования, но происходит это лишь тогда, когда он:

  • искренне и глубоко верит в свои возможности;
  • знает особенности физического и психологического развития, обладает навыками управления различными состояниями и использования своего потенциала;
  • обладает волей, ибо процесс совершенствования должен быть планомерным и целенаправленным.

Чтобы контролировать свои поведенческие и эмоциональные реакции, распознать и оценить ситуацию, достойно выйти из конфликтной ситуации, уметь быстро восстановиться и переключиться, привести себя в творческое состояние, необходимо:

Менеджмент в современной трактовке гласит:
"менеджмент-это система, обеспечивающая
комплексный процесс функционирования
целенаправленной хозяйственной деятельности
организации, эффективного использования для этого
факторов производства и финансов, которая
основывается на системе принципов, функций,
методов и организационной структуры управления,
соответствующих условиям внешней среды.

Современный руководитель – это творческая
личность, способная преодолевать стереотипы и
находить нетрадиционные пути решения стоящих
перед школой задач, создавать и использовать
инновационные управленческие технологии.

4. Основные функции управления.

5. Функция планирования.

План - постановка цели и порядок поэтапного достижения этой
цели. В менеджменте используется понятие стратегического
планирования - набора действий и решений менеджмента
ведущий к выработке конкретных действий, которые помогают
организации достичь желаемой цели. Планирование состоит из
нескольких этапов: изучение организации и постановка задач,
выработка стратегических альтернатив для организации, выбор
одной альтернативы в соответствии с внешней и внутренней
среды организации, построение модели этой стратегии и
поэтапное планирование действий. Необходимо учитывать
стоимость планирования, относительно стоимости проблемы,
т.к. некоторые этапы планирования могут быть достаточно
дорогостоящими, например, сбор информации. Планирование
помогает ответить на три основных вопроса: Каково положение
организации в настоящее время? Каковы должны быть цели
организации? Как организация может достичь этих целей?

6. Функция организации.

Организация, как функция менеджмента - это процесс
создания организационной структуры для эффективного
достижения организационных целей. Структурировать
необходимо такие элементы как работа, конкретные
задания организации и отдельные задания работникам. Для
этого организацию рассматривают как систему и
принципами этой системы являются: целостность несводимость свойств системы к сумме свойств
составляющих её элементов, структурность - возможность
описания системы через установление её структуры,
взаимозависимость структуры и среды, иерархичность представление каждого элемента подсистемы, как
отдельную систему, множественность описания каждой
системы.

7. Функция мотивации.

Мотивация - процесс побуждения людей работать ради
достижения личных и организационных целей.
Мотивация работника связана с общей системой
вознаграждения в организации, здесь нельзя забывать,
что ценность деятельности человека и ценность
человека - это разные вещи.

8. Функция контроля.

Контроль - процесс обеспечения достижения организационных целей.
Он необходим для выявления и разрешения проблем, возникающих в
процессе деятельности, пока эти проблемы не перерастут в кризис, а
также для стимулирования и поддержки успешной деятельности
организации. Различают предварительный, текущий и заключительный
контроль. Предварительный контроль - это введение правил, процедур
и линий поведения для обеспечения выполнения планов, например,
подбор квалифицированных кадров, которые строго соблюдают
должностные инструкции или составление бюджета организации,
который не позволит исчерпать средства, не достигнув поставленных
целей. Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ.
Заключительный контроль осуществляется после того как работа
выполнена и фактические результаты сравниваются с
запланированными и даёт организации возможность планирования
дальнейших действий, а также измеряет результат и возможности
вознаграждения сотрудников.

9. Коммуникативная функция.

10. Функция принятия решений.

Принятие решений - связующий процесс выбора одной из имеющихся
альтернатив, необходимый для выполнения всех управленческих
функций. Он проходит поэтапно: подготовка решения, принятие
решения, выполнение решения и корректировка действий по
результатам. Необходимо учитывать на первом этапе: необходимость
принятия решений, изучение ситуации в организации, желаемые
состояния организации, формирование нескольких решений,
определение информации для оценки этих вариантов, оценка
полезности каждого варианта решения. На втором этапе - выборе
наилучшей альтернативы нужно учитывать условия выбора:
определённость, риск, неопределённость и противодействия.
Менеджер должен принимать решения, которые внесут наибольший
вклад в достижении е организацией общих целей. Процесс принятия
решений не будет завершенным до тех пор, пока обратная связь не
подтвердит, что в результате выбора альтернативы проблема решена.

Современный директор школы должен решать
главную задачу–обеспечивать опережающий,
инновационный характер образования: ставить задачи,
которые важны сегодня и станут еще более важными
завтра, и находить пути их решения.
Директор–первое лицо в школе, и это положение
обязывает его мыслить стратегически, быть
дальновидным, работать над созданием совершенной
системы управления.

12. Качества современного руководителя школы.

Как считают многие специалисты в области
педагогического менеджмента, директор
современной школы — это эффективный
руководитель, обладающий такими качествами как:
компетентность;
коммуникабельность;
внимательное отношение к подчиненным;
смелость в принятии решений;
способность творчески решать проблемы.

13. Эффективный директор школы-это:

Эффективный директор школыэто:
творческая личность, способная преодолевать
стереотипы и находить нетрадиционные пути решения
стоящих перед школой задач, создавать и использовать
инновационные управленческие технологии;
личность, постоянно работающая над собой, над
своими профессиональными и личностными
качествами;
стратег, видящий перспективу развития своей школы
на несколько лет вперед;
личность, вдохновляющая своим примером
педагогический коллектив.

Координация – основная задача управленческой
деятельности.
Успешное управление – это реализованная цель. Цель –
желаемый и заранее запрограммированный результат,
достижимый в будущем. Цель обязывает к организации,
необходимости программно-целевого планирования и
разработке конкретной программы достижения.
Пожалуй, одна из основных задач руководителя –
создавать системы: система внутришкольного контроля,
система внеклассной и внеурочной воспитательной
работы, система работы с родителями и т.д.

17. Вывод.

Таким образом, чтобы деятельность руководителя была эффективной,
он должен уметь:
анализировать состояние коллектива;
понимать мотивы поведения своих подчиненных;
побуждать подчиненных к продуктивной работе, стимулировать их
профессиональный рост;
создавать максимально благоприятные отношения в коллективе для
продуктивной работы;
давать задания подчиненным так, чтобы они понимали, чего от них
ждут, и стремились это выполнить;
эффективно контролировать работу подчиненных;
адекватно оценивать своих подчиненных, их возможности и интересы;
предупреждать и разрешать конфликты в коллективе;
строить деловое общение с подчиненными в соответствии с их
индивидуальными особенностями и ситуацией.

Организуя работу с педколлективом, чтобы
сформировать инновационную социокультурную
среду образовательного учреждения, директор должен
опираться на миссию учреждения. Директор задает
стандарты работы в школе, закладывает основные
ценности, на которых базируется вся деятельность
учебного заведения. От его взглядов, позиции,
личности зависит то, какой будет данная школа.

Менеджер некоммерческой организации должен уметь работать с людьми. А в такой сфере, в какой действует моя организация, это вообще является приоритетным требованием к руководителю. Иногда приходится встречаться с очень специфическими людьми, но общаться надо ровно со всеми.

— Геннадий Викторович, известно, что люди объединяются в организацию, чтобы вместе сделать то, что не могут сделать в одиночку. Как вы думаете, каков изначальный посыл людей, которые приходят к решению создать некоммерческую организацию?

— Думаю у каждого человека, который приходит в эту сферу, своя история. У меня все началось 9 лет назад, когда мой последний ребенок родился инвалидом. Я должен был сам буквально спасать свою дочь, лечить ее, заниматься с ней. Когда я через три года показал моего ребенка врачу, мне сказали, что так не бывает…

А в 2007 году мне предложили заниматься с другими детьми-инвалидами. Когда я шел на свое первое занятие, я не понимал, как буду объяснять что-то слепым детям, но с самого начала мы нашли полный контакт. Одно это занятие со слепыми детьми меня просто перевернуло, у меня жизнь стала коваться заново. Так началось мое большое погружение в мир людей с ограниченными возможностями. Когда просто живешь, то думаешь – есть люди-инвалиды, их очень жалко. А когда сам с ними сталкиваешься, видишь, что там столько проблем, которые просто не решаются, их никто не замечает…

— А какими навыками должен обладать менеджер некоммерческой организации, чтобы его дело могло развиваться и давать плоды?

— Менеджер некоммерческой организации должен хотя бы на самом базовом уровне разбираться в финансовых и правовых вопросах. Я в свое время специально посещал бухгалтерские курсы, чтобы иметь представление о тех вещах, с которыми я сталкиваюсь. Но всеми тонкостями экономики и права я не владею. Этим должны заниматься профессионалы. Поэтому задача менеджера НКО в том, чтобы таких профессионалов найти и договориться с ними о сотрудничестве. К примеру, с юридическими и бухгалтерскими вопросами у меня проблем нет, потому что у меня есть партнеры, оказывающие мне такие услуги бесплатно.

Менеджер некоммерческой организации должен уметь работать с людьми. А в такой сфере, в какой действует моя организация, это вообще является приоритетным требованием к руководителю. Иногда приходиться встречаться с очень специфическими людьми, но общаться надо ровно со всеми.

Для любого менеджера, в принципе, очень важно быть коммуникабельным человеком. Мне, к примеру, довольно много приходится общаться с молодежью. В моих проектах сейчас задействованы в основном молодые волонтеры, в возрасте от 19 до 27 лет. Но мне нравится с ними работать, и порой кажется даже, что я понимаю их лучше, чем моих сверстников.

— Как вам удается привлекать к работе молодежь, тем более, вы упомянули, что проект у вас добровольческий…

— Для молодежи важна самореализация. Работа волонтером в некоммерческой организации дает молодым людям самые широкие возможности, чтобы найти себя, делая что-то для других. К тому же сотрудничество с некоммерческой организацией предоставляет массу других выгод – нефинансовых. К примеру, те ребята, которые участвуют в моих проектах, – творческие люди, все они в будущем собираются вступить в Союз художников. А для того чтобы вступить в Союз художников, надо иметь определенное количество выставок. И я активно занимаюсь продвижением своих ребят, у них даже международные выставки есть, хотя они еще студенты.

Также я стараюсь давать ребятам свободу деятельности. Проектов ведь много, они могут выбрать любое направление и разрабатывать его самостоятельно. Если кто-то из них откроет что-то свое, будет хорошо.

— То есть некоммерческая организация использует исключительно нематериальные стимулы для привлечения людей?

— Не только. В наших проектах есть вещи, которые ребята делают бесплатно, – например, работа с детьми-инвалидами, а есть вещи, на которых мы зарабатываем, – мы производим фигуры из бетона, из керамики, делаем сувениры, упаковку ручной работы – много чего. И за эту работу я, конечно, ребятам плачу.

— Но ведь можно привлекать государственное финансирование?

Есть ряд сложностей, с которыми сталкиваются менеджеры НКО, если решаются подать заявку на грант. Во-первых, региональным НКО приходится довольно жестко конкурировать с московскими НКО. Очень большой процент грантов остается в Москве и Московской области, на регионы денег выделяется меньше, а проектов хороших – много. Также более половины всех заявок отсекается на моменте проверки проектов – смета, оформление проекта и другие мелочи, которые на поверку оказываются камнем преткновения в получении гранта. Экспертные комиссии очень внимательно смотрят и на то, какие у организации были проекты, – если ничего не велось, это вызывает сомнения, и грант получить, скорее всего, не удастся.

— А как нужно работать со спонсорами, чтобы организация могла получать дополнительные финансовые ресурсы на свои проекты?

— Для меня это до сих пор секрет… Большинство спонсоров моей организации – из моей прошлой жизни, когда я занимался коммерцией. У меня остались друзья, которых не испортили деньги, и такой ресурс, как личные отношения, я использую очень активно.

Руководителю НКО приходится быть настойчивым и стучать во все двери, какие только можно. Нельзя обижаться, что вот, я такой гениальный, а мне отказали.

К примеру, когда нам нужен был спонсор для поездки с выставкой работ наших ребятишек в Токио, мне очень долго пришлось искать спонсора, я обращался в разные организации, писал письма – все отказывали. Наконец пришел в строительную компанию, которая у нас во Владивостоке мосты строит. Там не было начальника, я оставил секретарю диск, письмо и забыл про это. Я привык к тому, что обычно в таких случаях приходит отписка. Однако через три дня раздался звонок, и директор этой компании согласился спонсировать нашу поездку.

— Как руководитель НКО что вы думаете об отношениях некоммерческих организаций с представителями власти?

— Отношения власти и НКО непростые. Но не следует думать, что все чиновники – плохие. Чиновники бывают разные. Скажем, с Управлением по делам молодёжи Приморского края нам пока не удалось наладить взаимоотношения. На мой взгляд, они могли бы проявлять больший интерес к проблемам детей с ограниченными возможностями. А вот с Управлением культуры администрации города Владивостока отношения у нас хорошие.

НКО могут успешно сотрудничать с муниципалитетами в организации и проведении разного рода социальных акций, культурных мероприятий. Так, Управление культуры профинансировало наше участие в Биеннале визуальных искусств 2011. Это было большое городское мероприятие, и мы показали на нем все самое лучшее – у нас была дневная программа, ярмарка, выставка продукции, которую делают дети-инвалиды, вечер святящейся керамики.

— Для НКО, наверное, важно участвовать в различных акциях, чтобы как можно шире освещать свою деятельность .

— Как вы думаете, нужны ли в нашей стране специальные программы для обучения менеджменту в некоммерческой сфере?

— Возможно, было бы неплохо ввести в университетах специальные курсы, где подробно описывалась бы специфика работы менеджеров некоммерческих организаций. Потому что в менеджменте в некоммерческой сфере действительно много нюансов, которые пока что можно прочувствовать только на собственном опыте. Те, кто хочет зарегистрировать свою некоммерческую организацию, которая будет заниматься помощью людям, должны четко понимать, для чего они это делают, какие правовые, финансовые и даже бытовые вопросы им придется решать: как найти помещение, где взять финансирование, как привлечь партнеров и многое другое.

Некоммерческая сфера в России будет развиваться. И мне кажется, нам нужны будут люди, которые знают, как решать конкретные социальные проблемы.

Читайте также: