Централизованная и децентрализованная система диспетчерского руководства кратко

Обновлено: 04.07.2024

Благодаря централизованные системам, мы смогли создать Интернет, но у них есть важные недостатки. Чем отличаются друг от друга 3 типа известных нам систем распределения информации и владения?

Споры о централизованных, децентрализованных и распределенных системах актуальны как для отдельных лиц, так и для организаций. Это затрагивает почти всех, кто пользуется Интернетом. Они лежат в основе развития и эволюции сетей, финансовых систем, компаний, приложений, веб-сервисов и многого другого.

Хотя все эти системы могут функционировать эффективно, некоторые из них по своей конструкции более стабильны и безопасны, чем другие. Системы могут быть очень маленькими, соединяя между собой всего несколько устройств и горстку пользователей. Или они могут быть огромными и охватывать страны и континенты. В любом случае они сталкиваются с одними и теми же проблемами: отказоустойчивость, затраты на обслуживание и масштабируемость.

Сам Интернет - самая большая сеть в мире. Настолько велика, что объединяет все эти различные системы в огромную цифровую экосистему. Но для большинства организаций и частных лиц использование всех этих систем нецелесообразно. Им нужно выбирать. И вам, возможно, тоже придется выбирать.

Но у этой системы есть важное ограничение. Если сервер выходит из строя, система перестает работать должным образом, и пользователи не могут получить доступ к данным. Поскольку централизованной системе необходим центральный владелец, для подключения всех других пользователей и устройств, доступность сети зависит от этого владельца. Добавьте к этому очевидные проблемы безопасности, которые возникают, когда один владелец хранит пользовательские данные. Не сложно понять, почему централизованные системы больше не являются предпочтительным выбором для многих организаций.

  • Простое развертывание
  • Быстрая разработка
  • Доступность в обслуживании
  • Практично, когда данные нужно контролировать централизованно
  • Склонен к неудачам
  • Повышенные риски безопасности и конфиденциальности для пользователей
  • Более длительное время доступа к данным для пользователей, находящихся далеко от сервера

Как следует из названия, у децентрализованных систем нет единого центрального владельца. Вместо этого они используют нескольких центральных владельцев, каждый из которых обычно хранит копию ресурсов, к которым пользователи могут получить доступ.

Децентрализованная система может быть так же уязвима к сбоям, как и централизованная. Однако по своей конструкции система более устойчива к неисправностям. Это связано с тем, что при выходе из строя одного, нескольких центральных владельцев или серверов, другие продолжают работать и предоставляют пользователям доступ к данным.

Ресурсы остаются активными, если хотя бы один из центральных серверов продолжает работать. Обычно это означает, что владельцы системы могут ремонтировать неисправные серверы и решать любые другие проблемы, в то время как сама система продолжает работать в обычном режиме.

Сбои сервера в децентрализованной системе могут повлиять на производительность и ограничить доступ к некоторым данным. Но с точки зрения общего времени, безотказной работы эта система значительно лучше централизованной.

Еще одним преимуществом этой конструкции является то, что время доступа к данным часто меньше. Это потому, что владельцы могут создавать узлы в разных регионах или областях, где активность пользователей высока.

Однако децентрализованные системы по-прежнему подвержены тем же рискам безопасности и конфиденциальности для пользователей, что и централизованные системы. И хотя их отказоустойчивость выше, за это приходится платить. Поддержание децентрализованной системы обычно дороже.

  • Меньше вероятность отказа, чем в централизованной системе
  • Лучшая производительность
  • Позволяет создать более разнообразную и гибкую систему
  • Риски безопасности и конфиденциальности для пользователей
  • Более высокие затраты на обслуживание
  • Непостоянная производительность при неправильной оптимизации

Распределенная система похожа на децентрализованную в том, что у нее нет единого центрального владельца. Но если пойти дальше, то централизация исключается. В распределенной системе пользователи имеют равный доступ к данным, хотя при необходимости могут быть включены права пользователя. Лучшим примером обширной распределенной системы является сам Интернет.

Распределенная система позволяет пользователям делить владение данными. Аппаратные и программные ресурсы также распределяются между пользователями, что в некоторых случаях может улучшить производительность системы. Распределенная система защищена от независимого отказа компонентов, что может значительно улучшить ее время безотказной работы.

Распределенные системы развивались в результате ограничений других систем. В связи с растущими проблемами безопасности, хранения данных и конфиденциальности, а также постоянной потребностью в повышении производительности, распределенные системы становятся естественным выбором для многих организаций.

Поэтому неудивительно, что технологии, использующие распределенную систему, в первую очередь блокчейн, меняют многие отрасли.

Сущность диспетчерского руководства заключается в централизации управления перевозочным процессом, когда решение всех вопросов сосредо­точено у одного лица - диспетчера.

Диспетчерским руководством обеспечивается непрерывное управление производственным процессом на основе увязки и координации работы всех объектов железнодорожного транспорта.

Объектами диспетчерского управления являются вагонный парк, вагоно-потоки, поездопотоки, диспетчерские участки, станции и т.д.

Сложность управления перевозками на железных дорогах состоит в по­стоянно возникающих в оперативной обстановке нестандартных ситуациях, требующих быстрой оценки и принятия оптимального решения.

В сети передачи данных работают два встречных потока информации: пря­мой - распорядительный и обратный - о ситуации на объектах управления.

Важным требованием построения структуры диспетчерского управления является организационное единство на всех ступенях.

Существующая система оперативного диспетчерского управления является сложной, многоступенчатой и комплексной автоматизированной системой с тесными вертикальными и горизонтальными связями. В автоматизированной системе четко распределены функции между человеком и машиной. В даль­нейшем в связи с совершенствованием автоматизированных систем эти функ­ции будут перераспределяться, что приведет к изменению структуры диспетчер­ского управления и сокращению числа ступеней в организационной системе.

Поэтапная разработка системы предусматривает переход от информацион­но-справочного к информационно-управляющему режиму работы оперативно-диспетчерского персонала на всех уровнях.

Создание СФТО, ДИСПАРК, ГИД, ДИСЛОК, внедрение систем автома­тического считывания информации с подвижного состава, разработка других автоматизированных систем создали предпосылки для реального управления вагонопотоками при непрерывном планировании, постоянном контроле за перевозками и финансовой оценке работы.

Для реализации возможностей автоматизированных систем нужны новые технологические решения в организации перевозочного процесса.

ЦУП МПС обеспечивает управление перевозочным процессом в преде­лах железнодорожной сети Российской Федерации.

Диспетчерский аппарат ЦУПа разделен на четыре группы диспетчеров:

1-я - по обеспечению погрузки грузов порожним подвижным составом;

2-я - по оперативному управлению продвижением поездов и вагонов;

3-я - по управлению перевозками выделенных родов груза (угля, руды, строительных грузов, продовольствия), работой с пограничными станциями, портами и т.д.;

4-я - по оперативной поддержке работы инфраструктуры перевозок (диспетчеры по организации обслуживания локомотивов, вагонов, пасса­жирских перевозок, пути и сооружений, СЦБ и связи, средств информатиза­ции, по электрификации и энергоснабжению).

Сеть железных дорог разделена на дороги, оперативной работой каждой из которых управляет ЕЦДУ. Основным технологическим документом, опреде­ляющим организацию работы дороги является Технологический процесс рабо­ты единого диспетчерского центра управления перевозками, который предус­матривает:

■ внедрение новой структуры оперативно-диспетчерского руководства во
взаимодействии с ЦУПом МПС, ОЦ, предприятиями и организациями;

■ разработку и внедрение эффективных методов планирования работы до­
роги и Опорных центров на основе повышения качества информации и
глубины прогнозирования подходов поездов;

■ совершенствование методов диспетчерского руководства с использовани­
ем современных информационных технологий; ^

■ внедрение новых методов управления поездами и вагонами с постепен­
ным переходом к адресному управлению продвижением грузов (от грузо­
отправителя до грузополучателя);

■ рациональное использование имеющихся технических средств;

■ обеспечение безопасности движения поездов и повышение производи­
тельности труда работающего персонала.

Функции диспетчерского аппарата ЕЦДУ.Общее руководство работой дис­петчерского аппарата осуществляет начальник ЕЦДУ.

Диспетчерский аппарат дороги так же, как и аппарат ЦУПа МПС, разбит
на четыре группы. ^

Первая группа включает в себя дорожного диспетчера по управлению ва-гонопотоками и дорожного диспетчера по погрузке-выгрузке.

Вторая группа организует породовые перевозки выделенных грузов.

Третья группа решает вопросы управления продвижением вагонопотоков и поездопотоков. В нее входят:

■ дорожный диспетчер по управлению поездопотоками (ДГП), который ор­
ганизует бесперебойное продвижение поездов по важнейшим направле­
ниям, согласованное взаимодействие диспетчерских кругов, подвод сете­
вых поездов к опорным центрам;

■ дорожный локомотивный диспетчер (ДГТ), обеспечивающий бесперебой­
ное движение поездов в части обеспечения их локомотивами и бригадами;

■ поездные диспетчеры (ДНЦ), которые осуществляют непосредственное
руководство движением поездов на участках. Они отвечают за выполне-

. ние графика движения всех поездов и заданий сменного плана на вверен­ных участках;

■ локомотивные диспетчеры (ДН ЦТ), организующие работу локомотивов и ! бригад на выделенных участках обращения локомотивов.

Четвертая группа обеспечивает оперативную поддержку работоспособ­ности инфраструктуры перевозок в регионе и осуществляет взаимодействие с хозяйствами.

Транспорт - одна из важнейших инфраструктурных отраслей экономики России. На железнодорожном транспорте широкое распространение получило диспетчерское регулирование движения поездов, при котором железнодорожная линия условно делится на участки протяженностью от 100 до 500 км и выше, включающие в себя 10-30 станций, с учетом проведенного на сети железных дорог России укрупнения диспетчерских участков. Протяженность диспетчерского участка - величина расчетная. Она зависит от допустимого уровня загрузки поездного диспетчера, интенсивности движения поездов, "плеч" оборота локомотивных бригад и географии расположения локомотивных депо, технических способов реализации связи, количества станций, линейных пунктов и т.п.

Оглавление

Введение
Централизация и децентрализация9
Преимущества централизации 10
Преимущества децентрализации 11
Централизация и децентрализация на примере железных дорог 12
Организация перевозок 14
Диспетчерское управление движением поездов 15
Основные задачи ОЦ 18
Структура диспетчерских систем 19
Заключение 32
Список использованных источников

Файлы: 1 файл

Ващенко Д.Д. ДТЛ 3-003.docx

затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Качество и частота контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — это транспорт, химическая, электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках. У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества.

2. Преимущества централизации.

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально- административного органа.

3. Преимущества децентрализации.

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из- за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение.

4. Централизация и децентрализация на примере железных дорог.

Таким образом, все мероприятия по оптимизации управления вагонопотоками носили в тот период относительно добровольный характер и были результатом соглашения между различными компаниями, а не результатом единой централизованной государственной политики.

В 1917 гг. вместе с пришедшей модой на централизацию всего и вся, стали усиливаться тенденции к дальнейшей централизации и регулированию на основе единого плана перевозок. Эти предложения не только не находили поддержки, но зачастую встречали прямое противодействие со стороны грузоотправителей. После прихода к власти большевиков, в 1917 г. на мнение грузоотправителей можно было уже не обращать внимания, чему была очень рада отечественная транспортная наука, всегда воспринимавшая нужды грузоотправителей и рынка как досадную помеху своим красивым математическим моделям.

Конечно, в каком-то смысле авторы идеи централизации были правы: управление обезличенным единым парком гораздо проще, чем управление парком, принадлежащим десятку-другому разных собственников со своими интересами и потребностями. Более того, централизованное управление парками позволяет обходиться меньшими пропускными и провозными способностями инфраструктуры.

Но в долгосрочной перспективе выбор подобной модели приводит к определённым (негативным для экономики) последствиям.

Дело в том, что когда у вас есть много собственников вагонов, которые конкурируют друг с другом за грузы промышленных предприятий выбор эффективного или неэффективного способа управления своими вагонами происходит путём "дарвиновского отбора" и общая эффективность транспортной системы повышается. Когда же у вас централизованно управляется передвижение всех вагонов по сети, то вы должны разработать некий набор показателей, по которому вы можете оценивать как вы работаете - эффективно или нет. К чему это приводит - см. пост и статью. Обычно, показатели по которым отрасль хочет сама себя оценивать - это показатели удобные отрасли и абсолютно неважные для грузоотправителей.

Пример: железные дороги США уступали железным дорогам СССР по большинству эксплуатационных (внутренних для отрасли) показателей. Но они существенно превосходили отечественные железные дороги по таким показателям как скорость доставки, срок доставки. надёжность доставки (т.е. доля отправок, прибывших с невыполнением срока доставки), т.е. по тем показателям, которые характеризуют конкурентоспособность транспортного бизнеса с точки зрения грузоотправителя. На железных дорогах США доля отправок, прибывших с просрочкой не превышает 1-2 %, в СССР в разные годы от 12 до 35 %. На современных российских железных дорогах этот показатель составил: в 2007 г. – 11,2 %, в 2008 г. – 14,1 %, в 2009 г. – 11,5 %. При этом, во всех отечественных транспортных учебниках гордо приводятся данные о том, что у нас выше, чем в США такие показатели, как доля электровозной тяги или грузонапряжённость, у нас вагоны оборачивались быстрее и был ниже порожний пробег. Только с точки зрения грузоотправителя всё это неважно.

Иначе говоря, в децентрализованных системах главной целью компании становится степень удовлетворения потребностей потребителей, а в условиях централизации важнейшими критериями становятся различные внутренние показатели которые могут не иметь никакого отношения ни к реальной экономической эффективности ни к удовлетворению потребностей потребителей.

Понятно, что вернуться в СССР уже нельзя, но груз советского образования тянет в сторону привычных показателей и тут появляются различные идеи о том, как совместить централизованное управление порожними вагонными парками с тем, что есть разные собственники с разными интересами, разной специализацией по направлениям и различной доходностью. В итоге появляются попытки находясь в условиях рынка, управлять парком вагонов по критериям, которые хороши для плановой экономики.

5.Организация перевозок

В основе организации перевозочного процесса на железнодорожном транспорте России лежат следующие принципы:

Благодаря грамотному соотношению процессов централизации и децентрализации в организации становится возможным достижение высоких показателей качества деятельности в области распределения ответственности и полномочий. Конкретные формы содержания их необходимого соответствия в любой организации имеют зависимость от установленных в ней уровней принятия решений.

Централизация – это сосредоточение (концентрация) процесса принятия решений и властных полномочий на верхних иерархических уровнях управления.

Децентрализация – это процесс передачи полномочий в области принятия решений по определенным вопросам нижним этажам управленческой структуры.

В случае децентрализации, необходимые властные полномочия распределяются между многими организационными субъектами (службами и подразделениями), каждый из которых обладает определенную иерархическую структуру.
Процессы централизации и децентрализации необходимы для обеспечения распределения полномочий в области принятия решений между различными иерархическими уровнями управления.

Благодаря установлению оптимального соотношения централизации и децентрализации в контексте формирования управленческих организационных структур становится возможным:

  1. Централизация функции постановки задачи и формулирования целей, совместно с осуществлением контроля за их исполнением на предприятии, что также предполагает одновременную передачу полномочий в области принятия оперативных решений на более низкий уровень системы иерархии управления.
  2. Интеграция всех форм деятельности, которые необходимы для достижения общих целей и обеспечения ее приоритетного статуса перед более мелкими функциональными целями.
  3. Привнесение в управленческую структуру мобильности и гибкости для того, чтобы она имела возможность быстрого реагирования на перемены во внутренних и внешний условиях работы предприятия.
  4. Принятие приемлемых мер быстрого и своевременного принятия решений в условиях быстро изменяющихся ситуаций.
  5. Выработка для руководящего состава условий самоидентификации на всех иерархических уровнях управления, совместно с созданием лучших условий мотивации их работы.

Выработка оптимального соотношения процессов централизации и децентрализации является важным процессом в любой системе управления.

Уровень и характер процессов централизации и децентрализации полномочий руководящего состава определяется следующими характеристиками организации:

  1. Необходимостью распределения ресурсов, находящихся в дефиците, совместно с проведением единой для всех подразделений политики, что является весьма затруднительным при высоких показателях децентрализации.
  2. Издержками, связанными с процессом принятия решений на уровне организации. Чем более дорогими они являются, тем более высокий уровень управленческих кадров должен их рассматривать.
  3. Масштабами организации. Из-за затруднений в координации внутренних процессов крупных организаций, ее необходимо разделять на совокупность самостоятельных подразделений, руководящий состав которых должен на максимально приближенном уровне находиться к процессу принятия решений, а также способствовать развитию горизонтальных связей между ними.
  4. Спецификой деятельности. В некоторых формах деятельности могут наблюдаться технические ограничения возможностей процессов централизации и децентрализации управленческих возможностей. Другие формы деятельности могут нуждаться в стратегических решениях, которые невозможны без централизации, либо, в обратном случае – требовать действия, которые предполагают необходимость децентрализации.
  5. Историческими традициями и взглядами высшего руководящего звена.
  6. Подготовленности персонала к самостоятельному выполнению деятельности.

Определение характера централизации и децентрализации возможно благодаря следующим переменным:

  1. Количеству решений, которые принимаются в иерархии управления.
  2. Важностью результатов этих решений для предприятия.
  3. Результативностью средств реализации решений.

В случае необходимости возможно использование и иных показателей, как качественных, так и количественных.

Уровень централизации полномочий может определяться количеством решений, которые принимаются на высшей иерархической ступени управления, совместно со степенью принятия значимых решений, количеством работников, которые реализуют функции управления на организационном уровне, количеством решений, которые не нуждаются в согласовании с руководством, количеством случаев вовлечения подчиненных в управленческие процессы.

Преимущества и недостатки централизации

Процессы централизации и децентрализации обладают определенными достоинствами и недостатками, которые выявляются в конкретных ситуациях деятельности организации.

Достоинствами централизации являются такие факторы, как:

  1. Упрощение возможности контроля усилий в важнейших направлениях работы, которые напрямую соотносятся с интересами предприятия.
  2. Устранение неоправданного дублирования функций управления, что может приводить к значительной экономии затрат (так, на предприятии может быть создан единый отдел бухгалтерии, вместо локальных бухгалтерских отделов каждого подразделения, что приводит к необходимости привлечения меньшего количества работников в штат).
  3. Сосредоточение процесса принятия решений у тех работников, которые обладают лучшей осведомленностью об общей ситуации в организации, а также имеет больше опыта и знаний.
  4. Упрощение контроля и координации деятельности на целостном организационном уровне, совместно с поддержанием порядка и дисциплины, а также стабилизации рабочего состояния, отклонение от чего может считаться неблагоприятным (исходя из чего, использовать централизацию лучше в периоды спада).
  5. Улучшение использования знаний и опыта работников управленческого звена.

В процессе централизации также наблюдается ряд недостатков, среди которых:

  1. Утеря или искажение значительной части информации, что возникает в следствии существенных временных затрат на ее передачу, что также замедляет организационную реакцию.
  2. Принятие ключевых решений реализуется высшим руководящим составом, который плохо владеет информацией о конкретных ситуациях и их локальной специфике, результатом чего является низкий уровень эффективности итоговых решений.

При этом, исполнители, которые непосредственно погружены в производственные процессы не имеют доступа и права на инициативу в принятии решений. Так как решения в итоге являются навязанными, то, из-за низкого уровня заинтересованности работников в их исполнении, характер эффективности работы может быть низким.

Следует отметить, что процессы централизации могут быть эффективными только в условиях высокой стабильности окружающей среды.

При наличии сверхсложных объектов, переход на полное централизованное управление преподносит руководящему звену практически невыполнимые требования к процессам осмысления поступающей информации и реализации процессов коммуникации. Исходя из этого, им необходимо предоставлять максимальные возможности для самостоятельности.

Увеличение количества субъектов, которые входят в состав организации, совместно с их юридической самостоятельностью и территориальной разбросанностью, а также процессы усложнения информационных и производственных связей и быстрые перемены в конъюнктуре во многом могут способствовать процессам децентрализации в полномочиях.

Современные децентрализованные организации на высших уровнях определяют особенности цели и миссии организации, а также утверждают долгосрочные планы, распределяют ресурсы между подразделения, оценивают их деятельность, совершенствуют систему управления.

В них также реализуется работа внешних связей, а также осуществляется процесс контроллинга подразделений, поощрение создания благоприятного климата в коллективе и атмосферы сотрудничества, разрабатываются принципы кадровой политики, стимулируются горизонтальные связи и производятся иные действия.

Любые стратегические решения необходимо предварительно согласовывать с более низшим руководящим звеном, которое получает свободу в тактических действиях.

Преимущества и недостатки децентрализации

Достоинствами процесса децентрализации являются:

  1. Приобщение к процессам принятия решений их исполнителей, что обеспечивает высокий уровень эффективности их обоснования и большую скорость утверждения, благодаря чему происходит гибкое и своевременное реагирование на ситуации внешнего воздействия.
  2. Повышение уровня ответственности исполнителей, находящихся на низших организационных уровнях, совместно с одновременным укреплением доверительных отношений между ними.
  3. Поощрение развития на предприятии неформальных взаимоотношений, совместно с уменьшением количества бюрократической деятельности.
  4. Конструирование предпосылок для раскрытия творческого потенциала каждого работника, а также мониторинг их склонности к выполнению руководящих задач.

В качестве недостатков децентрализации выступает:

  1. Возникновение риска потери контроллинга.
  2. Появление угрозы нарушения принципов системного подхода в формулировании решений, причиной чего может быть отсутствие необходимой системы учета факторов внешнего воздействия.
  3. Ослабление интеграционных процессов между сопряженными группами и подразделениями, где требуется обеспечение единой системы в действиях.
  4. Возможности избыточной концентрации времени и внимания на текущую оперативную деятельность, что может наносить ущерб выполнению стратегических задач.

Процесс управленческой децентрализации является целесообразными в случае, если работа определенного подразделения до определенного уровня может быть автономной, а другие подразделения не имеют существенного влияния на его работу в ситуации очевидной выгоды увеличения уровня оперативности в принятии решений.

В любом случае, в любой развивающейся организации постоянно происходят процессы необходимости выбора между процессами централизации и децентрализации, причиной чего является необходимость преодоления противоречий в их взаимодействии.

При этом, данные процессы всегда имеют конфликтную основу взаимодействия, а достижение между ними равновесия – заведомо временное явление.

Благодаря сложившейся конъюнктуре у предприятий происходит необходимость постоянной модификации собственных структур, совместно с осуществлением перехода от централизации к децентрализации в зависимости от обстоятельств, в также наоборот: необходимость достижения и обеспечения баланса и единства между ними.

Процесс необходимого в этой ситуации перераспределения ответственности и полномочий, существующих внутри системы, связаны с необходимостью корректировки ее организационной структуры.

Обобщая вышеописанное, можно отметить, что процессы корректировки могут обуславливаться не только необходимостью уточнения ответственности и полномочий для структурных подразделений, но также необходимостью централизации определенных функций управления, либо расширения автономности в отдельных организационных подразделениях.

Читайте также: