Управление конфликтной ситуацией в менеджменте доклад

Обновлено: 02.07.2024

Что понимается под управлением конфликтом

Управление конфликтами – это комплекс целенаправленных действий, которые требуются для:

устранения причин возникновения конфликтной ситуации;
коррекции поведения участников конфликта;
поддержки оптимальной степени конфликтности, не выходящей за рамки контроля.

Специалисты разработали рекомендации по управлению конфликтами в организации. Они затрагивают различные аспекты поведения людей в конфликтных ситуациях, а также выбор оптимальных стратегий и средств для устранения разногласий.

Суть конфликтов в том, что каждая сторона стремится к отстаиванию своей точки зрения. При этом мнение оппонента оспаривается и подвергается сомнению. Подобные ситуации порождают различные негативные проявления, а неграмотный менеджмент может усугубить положение.

Так, например, критика как способ управления конфликтом не всегда показывает свою эффективность. Критические высказывания в адрес личностей и их качеств только усугубят ситуацию.

Методы управления конфликтами в менеджменте

Существует несколько тактических способов, направленных на урегулирование спорных ситуаций. Для целей управления конфликтом используют методы:

Кроме того, существуют методы, несущие административный характер управления конфликтами. Сюда относятся такие рычаги, как увольнение, премирование, наложение дисциплинарного взыскания и т.д.

Этапы управления социальными конфликтами: кратко

Как правило, к основным этапам управления конфликта относят:

Возникновение и развитие конфликта.
Осознание наличия конфликта хотя бы одним из участников взаимодействия.
Открытая конфронтация.
Развитие конфликтной ситуации.
Разрешение конфликта.

Один из участников конфликта рано или поздно перейдет к активным действиям и проявлением недовольства. После этого стороны заявляют о своих позициях и выдвигают требования друг к другу. Конфликт разрешается педагогическими (беседа, разъяснение и т.д.) или административными методами (увольнение, перевод на другую должность и т.д.).

Более подробно о соц конфликтах рассказывается в этой статье

Информационные технологии управления конфликтами

Зачастую конфликт возникает там, где произошло искажение информации. Необходимо всегда получить ответы на все вопросы и убедиться в достоверности имеющихся данных.

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят (конечно длительный контакт с конфликтными ситуациями человека и длительное пребывание в стрессе чреваты не только психическими расстройствами, но и серьезными заболеваниями, но об этом не сейчас и не здесь), то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Отметим, что в ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, всегда рассматривались, да и рассматриваются как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта – условие не только невозможное, но и нежелательное. Поэтому, чтобы понять саму суть возникновения конфликтов и определить методы их предотвращения, я в данном реферате попытаюсь раскрыть природу конфликтов в организациях, а также описать методы управления им.

Природа конфликта в организации.

Что такое конфликт.

Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое определение:

конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Хотя для разнообразия можно привести еще одно определение конфликта из другого источника *:

конфликт - это открытое столкновение сторон, мнений, сил, связанное с различием представлений о целях, путях и методах их достижения, о характере задач и способах их решения и т.д.

В одном и другом определении суть одна и та же - расхождение во взглядах и мнениях сторон общения.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

овременная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют . Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Задача оптимизации социально-психологического климата коллективов диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи - разработка социально-психологической типологии конфликтов. Такая типология предлагается на основе исследований, проходивших на различных предприятиях. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении.

Рассмотрим четыре основных типа конфликтов:

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой .

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом , необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразная.

Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

Меньшая степень сотрудничества в будущем;

Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

Управление конфликтной ситуацией .

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:

Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотделовские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

Определите проблему в категориях целей, а не решений;

После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны;

Применимость различных стилей разрешения конфликта .

На следующей странице приводится рисунок, иллюстрирующий применимость разных стилей разрешения конфликта.

В завершение выше сказанного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

Голованев Ю.К. Эффективность управленческих решений

Ладанов И.Д. Практический Менеджмент - (Москва 1995)

Ф.Ф.Аунапу Научные методы принятия решений в управление производством, 1974г.

Управление конфликтами и методы их разрешения

Управление конфликтами (20)

Управление конфликтами в организации (10)

. . 17 стр. Введение Ранние теоретики менеджмента, как правило, делали упор на важность . : Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от .

Управление конфликтами в организации (16)

. дисциплине: Менеджмент социальной работы. На тему: Управление конфликтами в . Управление конфликтами в организации. Разрешение конфликтной ситуации…………………………….…..18 Действия посредника в конфликтах………………………………. 24 Глава 3. Анализ управления конфликтом как .

Методы и стили управления конфликтами

Сознательное поведение сотрудников организации периодически приводит к появлению противоречий между сторонами, что делает неизбежным возникновение конфликта в трудовом коллективе. Конфликты оказывают значительное влияние на социально-психологический климат внутри компании, а также на эффективность ее деятельности в целом, что придает теме управления конфликтами особую актуальность.

Конфликт представляет собой соперничество сторон, которые стремятся занять позицию, противоположную той, что занимает оппонент. Конфликтной ситуацией, возникающей в организации, можно считать противоречие между интересами сторон, проявляющееся в процессе социально-трудовых отношений.

Создание благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе является длительным и сложным процессом, и порой руководство организации не способно сформировать внутреннюю функционально полезную социальную культуру. Конфликтные ситуации при этом приводят к ряду проблем таких, как снижение производительности труда, работоспособности персонала, увеличение текучки кадров, снижение лояльности персонала и обострение межличностных отношений в коллективе. Поэтому руководству и менеджерам организаций важно уделять особое внимание созданию системы управления конфликтами, их предотвращения и минимизации негативных последствий от сложившихся конфликтных ситуаций в коллективе.

Управление конфликтными ситуациями в организации — это процесс взаимодействия с сотрудниками, цель которого заключается в устранении причин конфликта и изменении поведения сторон в соответствии с принятыми нормами.

Алгоритм управления конфликтами в организации представлен следующими этапами.

Анализ источников конфликта. Необходимо определить истинные причины возникновения спора: трудовые ресурсы, психологическая несовместимость сотрудников, различия во взглядах в отношении определенной трудовой задачи и пр.
Определение структурных элементов конфликта, к которым относятся:

‒ объект — причина столкновения интересов сторон конфликта;

‒ предмет — основное противоречие между сторонами конфликта;

‒ участники — заинтересованные отдельные сотрудники и группы людей (подразделения, отделы организации);

‒ внешние факторы конфликта;

‒ образы конфликта — точки зрения сторон об оппоненте, окружающей среде и пр.

Минимизация количества сторон конфликта. Эффективность разрешения трудового конфликта увеличивается при снижении количества оппонентов, участвующих в споре.
Выработка решения конфликтной ситуации.

На сегодняшний день в управлении конфликтными ситуациями применяются разнообразные группы методов такие, как структурные, внутриличностные, межличностные, а также методы, основанные на анализе конфликта, переговорах и ответной агрессии. [4]

Структурные методы управления конфликтами целесообразно использовать в случае, если их причина кроется в некорректном распределении прав и обязанностей сторон, нерациональной организации их деятельности. В рамках данной группы методов зачастую применяется такой инструмент, как иерархия должностных полномочий, сущность которого заключается в обеспечении принципа единоначалия и упорядочивании взаимодействия сотрудников компании. Обязательства должностных лиц исполнять решения непосредственного руководителя способствуют увеличению результативности трудовой деятельности и успешному разрешению спорных вопросов.

Не менее распространенным механизмом предотвращения дисфункционального конфликта является разъяснение требований к работе. Его реализация осуществляется с помощью регламентации прав и обязанностей каждого сотрудника и их закрепления в нормативных документах организации. Составление должностных инструкций позволяет более однозначно и ясно отразить зоны ответственности и подчинения работников каждого уровня иерархии, объединить трудовой потенциал сотрудников для реализации стратегических целей организации.

Один из наиболее весомых рычагов влияния на поведение сотрудников — справедливое вознаграждение. Именно поэтому в качестве инструмента управления конфликтными ситуациями руководству целесообразно использовать систему поощрения персонала. Обоснованные дополнительные стимулы способствуют более эффективной работе сотрудников и снижению количества трудовых конфликтов.

Внутриличностные методы разрешения конфликтной ситуации направлены непосредственно на конкретного сотрудника, участвующего в спорной ситуации. Грамотное применения механизмов данного метода позволяет объективно и грамотно анализировать проблему, отстаивать свою точку зрения в отношении объекта спора и рационально воспринимать аргументы оппонентов.

Группа межличностных методов решения конфликтных ситуаций основана на коррекции поведения сторон в одном из следующих стилей: [5]

‒ сотрудничество представляет собой процесс совместного поиска решения конфликтной ситуации, при котором интересы всех сторон будут реализованы по максимуму. Преимущество данного стиля поведения заключается в максимизации пользы для каждой из сторон при минимальных отклонениях от их интересов. Использование сотрудничества возможно, если трудовой конфликт вызван важным для каждого из оппонентов вопросом, для решения которого равенство служебных положений не является принципиальным, а также если каждая из сторон добровольно заинтересована во взаимовыгодном решении задачи.

‒ конфронтация также ставит целью достижение собственных интересов оппонентов, но, в отличие от сотрудничества, без учета интересов противоположных сторон. Сотрудник, для которого возникшая проблема имеет крайне важное значение, при этом он уверен в правильности выбранного им решения скорее всего будет придерживаться данного стиля поведения. Одно из негативных последствий применения конфронтации при разрешении конфликтов в организации заключается в ее негативном воздействии на психологический климат в коллективе.

‒ компромисс также позволяет удовлетворить интересы каждой из сторон конфликта, но его суть заключается в урегулировании спорной ситуации и реализации интересов сторон путем взаимных частичных уступок. Данный стиль поведения свойственен компаниям с высокой корпоративной культурой, так как для его реализации необходимы заинтересованность сторон в разрешении ситуации именно данным способом, а также умение понимать и принимать интересы и предложения оппонента.

‒ приспособление — пассивное поведение участников конфликта, характеризующееся стремлением к сглаживанию конфликта, примирению с учетом интересов сторон. Данная модель поведения особенно часто применяется при разрешении конфликтов по иерархической вертикали.

‒ уклонение как стиль поведения подразумевает стремление участника выйти из конфликтной ситуации, при этом у него не наблюдается желания ни отстоять свои интересы, ни принять сторону противоположной стороны, ни пойти на компромисс.

Кроме того, в качестве способов урегулирования конфликтных ситуаций выделяют принуждение и решение проблемы. Принуждение представляет собой стиль разрешения конфликта, при котором осуществляется прямолинейное навязывание конкретного решения спорного вопроса оппоненту, не учитывая его интересы. В данном случае основной силой принуждения является власть, и, как правило, к принуждению прибегают менеджеры и руководители по отношению к подчиненным. Несмотря на то, что принуждение позволяет наиболее быстро урегулировать спорные вопросы, этот метод оказывает негативное влияние на отношения между сотрудниками, подавляет инициативу подчиненных и может спровоцировать ответную агрессию у оппонента. [3].

Механизм решения проблемы позволяет реализовать анализ различных точек зрения по отношению к спорному вопросу и выработку оптимального решения, удовлетворяющего максимальное количество интересов сторон. Применение данного инструмента предполагает выявление целей решения конфликта и способов его урегулирования, основанных на взаимном доверии и положительном отношении сторон друг к другу. Таким образом, решение проблемы нацелено на конструктивную работу с конфликтами, которая позволит управлять ими с целью организации более эффективной деятельности компании.

Методы управления конфликтными ситуациями в организации могут быть также связаны с анализом конфликтов. Х. Корнелиус и Ш. Фэйр предложили систему составления карты конфликта, которая включает в себя три блока: потребности и опасения одной стороны, потребности и опасения другой стороны, описание проблемы.

Определение проблемы является первым и самым важным этапом алгоритма применения данного метода. Ее описание целесообразно составлять в общем виде таким образом, чтобы решение вопроса требовало не просто односложного ответа, а новых креативных идей. Второй шаг предполагает составление списка оппонентов, который может быть представлен как конкретными сотрудниками, так и группой участников, например, отдельным подразделением организации. На третьем этапе определяются мотивы, интересы и опасения участников конфликта относительно потенциальных угроз их деятельности. [2]

Карта конфликта не является инструментом непосредственного разрешения конфликтной ситуации, однако она способна отразить более ясную картину причин и структуры спора. Составление карты также позволяет:

‒ создать возможность совместного анализа конфликтной ситуации;

‒ ограничить анализ конфликта объективными конструктами без эмоциональных проявлений;

‒ более четко определить точки зрения каждой из сторон конфликтной ситуации;

‒ увидеть наиболее эффективные направления разрешения спора.

Переговоры как метод управления конфликтами в организации представляет собой процесс урегулирования спора на основе выявления соответствия интересов сторон и их точек зрения.

Главным отличием данного метода является непосредственное взаимодействие оппонентов друг с другом, при этом количество участников переговоров может быть различно. Так обычно выделяют следующие виды переговоров:

‒ прямые переговоры, в которых участвуют лишь заинтересованные стороны конфликта;

‒ непрямые переговоры, которые проходят с участием третьих сторон.

Решение конфликтных ситуаций в компании наиболее целесообразно осуществлять с помощью непрямых переговоров. Присутствие третьей стороны — руководства, менеджеров — в ходе ведения переговоров позволит увеличить шансы их успешного исхода, а также оказать такое влияние на результат, который наиболее приемлем для компании.

По сравнению с прочими методами урегулирования конфликтов, переговоры обладают такой особенностью, как взаимозависимость участников. Это обуславливает стремление сторон к совместному поиску выгодного для каждого решения конфликтной ситуации.

Наименее эффективным методом является ответная агрессия, которая направлена на решение конфликта с позиции силы. Его следует применять лишь тогда, когда применение прочих методов разрешения спора оказалось безрезультатным. [1].

Выбор наиболее рациональных методов разрешения конфликтных ситуаций влияет на организационную деятельность организации. Так, последствия разрешения споров, динамика их причин, потенциальная угроза возникновения аналогичных конфликтов напрямую зависят от эффективности системы управления конфликтными ситуациями. Стратегическое положения руководства и менеджеров компании необходимо использовать для конструктивного разрешения конфликтов с целью минимизации их негативных последствий.

Волков, Б. С. Конфликтология: учеб. пособие / Б. С. Волков, Н. Д. Волкова. — М.: Академический проект, 2013
Ворожейкин, И. Е. Конфликтология: учебник / Д. К. Захаров, А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2015
Кибанов, А. Я. Конфликтология/ А. Я. Кибанов, И. Е. Ворожейкин, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015
Решетникова, К. В. Конфликты в системе управления/ К. В. Решетникова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
Thomas, K. W. Conflict and conflict management / K. W. Thomas. — 1976.

Основные термины (генерируются автоматически): конфликтная ситуация, конфликт, ситуация, стиль поведения, ответная агрессия, сторона, сторона конфликта, анализ конфликта, спорная ситуация, трудовой конфликт.

поведения требует понимания причин и динам ики развития конфликта.

Причины конфликта достаточно разнообразны, как разнообразны и методы

управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением,

Организация – это сложное целое, которое включает в себя не только

индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами,

но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое

место в структуре организации, изменить существующие нор мы деятельности

или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме того,

различные подразделения организации могут подвергаться управленческому

воздействию в различной степени. Таким образ ом, имею т место неравенство в

распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего

руководства реализовать властные функции. Все эти причины, в конечном

счете, могут п ривести организацию и ее подразделения к состоянию

В отечественной экономике в связи с переходом к новым способам

управления даже в успешно действующих организациях возникают ситуации

повышенной напряженности и контроля. Глубокая пере стройка всех

отношений в обществе, изменения социальных норм производства

материальных благ и их распределения составляют не гативный фон

социальных конфликтов в организации, которые могут привести к

разрушительному кризису. В этой ситуации многие орга низации оказываются

конфликтными по своей сути, вследствие чего в итоге не достигают

Конфликты характеризуются двойственностью, так как их результаты

могут быть и полезны, и вредны организации. Более того, ученые полагают,

что конфликт ы не просто полезны организации, они формируют ее

Многие ученые полагают, что социальный конфликт представляет собой

процесс, цель которого состоит в достижении в ознаграждения путем

подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения

противника, стрем ящегося достичь того же вознаграждения

Латфуллин Г.Г. Организационное поведение. – Спб.: Питер, 2007. – 32 с.

конфликт отличается от конкуренции. Различие между этими процессам и в

организации очевид но: если при конфликте происходит подавление

противника, то при конкуренции – лишь его опережение. Это различие дает

ключ к пониманию многих рыночных процессов, когда в ходе рыночного

взаимодействия организаций возможно превращение конкуренции в рыноч ный

конфликт и, наоборот, конфликт может плавно переходить в кон куренцию.

Общей чертой всех организационных конфликтов является реаль ная или

мнимая блокада потребностей (или препятствие удовлетворе нию

потребностей) отдельного члена организации или социальной группы. Если

блокада потребностей осознана членами организации или социальной группы и

произошла идентификация источника бло кады потребностей (например, члены

группы осознали, что их значи мые потребности блокированы представителями

администрации), то далее следует реакция на блокаду, которая может быть

Отступление представляет собой реакцию на блокаду потребнос тей

(реальную или м нимую), которая сводится к кратковременному или

долговременному отказу от удовлетворения этих потреб ностей. Очевидно, что

при такой реакции на блокаду не происходит кон фликта в организации.

Отступление в ситуации полного блокирования может быть двух видов:

I. Сдерживание – состояние, при котором индивид (социальная группа)

отказывается от удовлетворения потребности из страха, в надежде получить

определенные блага в другой области (замените лей) или удовлетворить

потребность спустя какое-либо вре мя более легким путем, с меньшими

издержками. В этом случае индивид (со циальная группа) перестраивает свое

сознание, полностью подчиняясь требованиям ситуации, и действует с

ощущением правильности отказа от удовлетворения потребности.

II. Подавление – уход от реализ ации целей при удовлетворении

потребности под воздействием внешнего принуждения, когда индивид

постоянно испытывает чувства несправедливости, обиды, возмущения, а также

постоянное желание немедленного удовлетворения потребнос тей (или эти

чувства существенно изменяют коллективное сознание группы), но эти чувства

и желания загоняются вглубь и могут в любой момент выйти наружу в ф орме

агрессии при определенных, благоприятных для этого условиях.

Агрессия является ответной реакцией на блокаду, которая может

привести (и чаще всего приводит) к конфликту. Агрессия – это враж деб ная

внутренняя установка или враждебный тип действий по от ношению к другому

индивиду или другой социальной группе. Аг рессия выражается в поведении,

направленном на нанесение ф изического и морального вреда или ущерба

другому. Агрессивные дей ствия вызывают ответную агрессивную реакцию у

другого индивида или социальной группы, и с момента такого взаимодействия

начинается социальный конфликт. Но даже очень сильная агрессия может не

привести к социальному конфликту, если она не вызывает соот ветст вующей

Конфликтные взаимодействия имеют кумулятивную природу, т.е. каждое

агрессивное действие приводит к отв етному действию или возмездию, причем

более сильному, чем первоначальное. К онфликт обостряется и охватывает все

большее число членов организации или, переходя на внешний уровень, все

большее количество организаций. Это может означать, что даже

несущественное событие, стычка между представителями различных

подразделений организации или ме жду представителями различных

структурных уровней организации (например: конфликт между ру ководителем

и подчиненными) может постепенно привести к острому крупномасштабному

Конфликт в организации может протекать и распространяться в

представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного

уровня и характериз уются тем, что уч астники не м огут исполь зовать в

противостоянии самый главный ресурс – статус в организа ции, должностное

положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации,

2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с

подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников услови ях,

так как руководители обладают большими ресурсам и и возможнос тями, чем

Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой

определенный, имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от

особенностей протекания конфликта выделяются его различные стадии, этапы.

1. Зарождение, или возникновение . На этой стадии конфликт имеет

скрытый для стороннего наблюдателя характер и проявляется как

недовольство, выражаем ое в словесной форме, в изоляционистском или

недоброжелательном поведении (за мкнутость, недоверие, распространение

2. Формирование . На этом этапе происходит консолид ация сторон

3. Расцвет . Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг

4. Уг асание или преобразование . Это стадия полного или частичного

разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания

ресурсов одной или обеими сторонами, либо достиг нутого ме жду н ими

Приведенная классиф икация может использоваться при анализе

конфликтов. Однако выделяемые в ней стадии развертывания присущи любым

социальным процессам. Применительно к конфликтам данная классификация

имеет достаточно общий характер и сам а по себе не раскрывает специфику

этого феном ена, а также лежащие в основе большинства конфликтов реальные,

Классифицируя организационные конфликты, выделяют конфликты

личностные, или психологические, межличностные, или социально-

Личностный, или психологический, конфликт затрагивает только

структуру сознания личности ( члена организации) и психику человека,

Поэтому этот тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом

виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздейст вовать на процессы,

протекающие в организации, однако если они по лучают распространение и

охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные

негативные последствия вплоть до невыполнения орг анизацией своих задач и

даже ее распада. Кроме того, личностные конф ликты служат основой для

межличностных и социальных конфликтов. Среди личностных, или

психологических, конфликтов наиболее распространены ролевые и

1. Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполне ния

членом организации своей роли, несоответствие ож иданиям, предъявляемым к

члену организации, занимающему определенный статус в организации.

Инициатором конфликта может быть как рядо вой исполнитель, у которого

работа вызывает раздражение и протест (что приводит к неудовлетворительной

оценке ег о деятельности руководством организации или подразделения), так и

руководитель, кото рый не может или не хочет, соответствовать ролевым

требованиям или не выполняет норм ативные указания или запреты.

Причинами ролевых конфликтов в организациях могут быть следующие:

неудовлетворенность существующим статусом (например, работ ник

неприятные м оменты, сопутствующие выполнению работником своей

предъявление противоречивых требований к результатам работы, что

двойственность при выполнении социальных ролей (или двойные

Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта//Социологические исследования, 2004, № 5, с. 144.

несовместимость предъявляемых требований с точки зрения

несовместимость ролевых требований с потребностями, установ ками и

2. Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов

лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, а

также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в

собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том

случае, если индивид не иден тифицирует причину неудовлетворенности с

действиями конкретных социальных объектов своего окружения.

Межличностный, или социально-психологический, конфликт имеет

две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:

1) конфликт охватывает двух или более членов организации, каж дый из

которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте.

Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (на зываемый «лицом к

организационной деятельностью, так и не связанным с процессом

2) конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Т акой

конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями,

а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии.

Конфликт будет действительно меж личностным в том случае, если работник

(как конфликтующая сто рона) считает, что вступил в конфликтное

взаимодействие не с группой, а с отдельными ее членами. Так, подразделения

организации и социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и

объемы работ, и каждый работник должен их соблюдать, для того чтобы

органично войти в неф ормальные группы, удовлетворяя тем самым свои

потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с

ожиданиями отдельного работника, может возникнуть кон фликт. В частности,

если кто-то хочет заработать больше, работая больше или перевыполняя

норму, или кто-то желает работать мен ьше, чем остальные, то в обоих случаях

Читайте также: