Традиционные и нетрадиционные проекты их сравнительные характеристики доклад

Обновлено: 30.06.2024

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы. [c.213]

Вышеизложенное объясняет структуру книги, содержание которой разбито на 4 части, соответствующие сущности и содержанию управления инвестициями. Предложенные читателю в настоящем справочном пособии подходы являются, в определенном смысле, нетрадиционными. Дело в том, что если в странах с традиционно рыночной экономикой производственные компании занимаются так называемыми реальными проектами, а различные финансовые институты —портфельными инвестициями, то в России (и в других странах с переходной экономикой) инвестиционный портфель большинства успешно функционирующих крупных и средних предприятий состоит из проектов как первого, так и второго типов. По-видимому, такое положение, обеспечивающее предприятию относительно больший запас прочности в реальных условиях российской экономики, сохранится достаточно продолжительное время вот почему концепция управления инвестициями, предложенная в книге, представляется более продуктивной, нежели рафинированный подход зарубежных авторов работ по инвестиционному менеджменту. [c.19]

Так, например, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды фирма Ливайс несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы тройка . Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой новой задачи для фирмы не представляло существенных трудностей. Однако Ливайсу , несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. Ливайс со своим новым проектом не имела коммерческого успеха. [c.239]

Подразделение проектов на традиционные и нетрадиционные в значительной степени зависит от того, насколько идея проекта уже известна или же в какой она является новаторской. В качестве или стандартных, проектов можно рассматривать многие мероприятия из области архитектуры. Далее следует упомянуть, например, проекты по строительству дорог, а также и любые другие, которые близки к понятию стандартных. При осуществлении всех этих проектов имеется возможность опираться на уже известную техноло- [c.30]

Приведенные данные относятся к традиционным (гак называемым классическим) ресурсам. Разумно полагать, что с середины следующего столетия дополнительное предложение газа может быть обеспечено нетрадиционными ресурсами. Это ресурсы газа, получаемые из залежей угля, газогидратов, плотных коллекторов. Технология получения газа из нетрадиционных ресурсов уже опробована на пилотных проектах. До последнего времени лишь метан угольных пластов и природный газ из уплотненных пород добывались на коммерческой основе. В Германии уже начались разработки угля с целью добычи метана. [c.34]

Существует множество категорий и видов проекта такие как: Монопроект, мультипроект, Инновационный проект, Инвеcтеционный проект и так далее.

Кроме выше перечисленных можно выделить отдельную группу проектов, которые называются нетрадиционные проекты.

Такое условное понятие как “Традиционный проект” подразумевают под собой повторяемость, т.е. основные характеристики этого предприятия совпадают, хотя каждый проект такого вида уникален. Например, строительная компания, каждый раз создает новейшие проекты, но такие процессы как формирование документации, само строительство, выплата зарплат, инвестиционные бумаги, сдача проекта, все это не является чем-то новым для участников проекта.

Но нетрадиционный проект, наоборот, является совершенно новым событием для участников проекта и предполагает очень высокую степень неопределенности. Нетрадиционные проекты это появление непредвиденной ситуации (произошедшей не по воли организации или руководства) требующей немедленного и обдуманного вмешательства. Но необходимо запомнить, что такого рода ситуации не всегда несут за собой негативные действия, но и позитивные(например неожиданно выявившиеся дополнительные возможности для проекта).

Итак, ключевой причиной возникновения нетрадиционных проектов является появление ситуации, не ожидаемой ранее и требующей быстрого реагирования. Традиционные проекты упреждаются серьезными исследованиями, анализом и технико-экономическим обоснованием.

Появление не предвиденной ситуации не зависит от воли руководства, поэтому нетрадиционные проект не является чем-то искусственно созданным, цели и задачи навязывают организации извне и что самое важное это необходим очень быстрого решения, а это меняет и сам подход к проекту. Потребность незамедлительного реагирования на данную ситуацию, как правило, вынуждает руководство создать специальную команду управления проектом, которую наделяют особыми полномочиями. Сравнение основных характеристик традиционных и нетрадиционных проектов представлено в таблице

Таблица 1. 13

Сравнительные характеристики традиционных и нетрадиционных проектов.

Традиционные проекты

Нетрадиционные проекты

· Разрабатываются для достижения стратегических целей высшего руководства.

· Четко определены цели, задачи, издержки, сроки выполнения работ, качество конечного результата.

· Интенсивность использования ресурсов соответствует традиционному распределению.

· Руководство проектом осуществляется в рамках существующей корпоративной системы.

· Управление проектом функционирует в рамках господствующей корпоративной культуры.

· Стратегические цели навязываются высшему руководству извне.

· Цели, задачи, издержки, сроки выполнения работ, качество конечного результата формируются на протяжении жизненного цикла проекта.

· Интенсивность использования ресурсов не соответствует традиционному распределению.

· Руководство проектом осуществляется извне существующей корпоративной системы.

· Управление проектом формирует уникальную культуру проекта.

14 В традиционных проектах жизненный цикл принято разбивать на отдельные фазы, распределенные по времени последовательно. А в нетрадиционных проекта часто встречается совмещение во времени.

В этом случае может возникнуть ситуация, когда проект уже начал реализовываться и расходуются определенные ресурсы, но, при этом, продолжают уточняться и корректироваться стратегические предпосылки.

Для учеников 1-11 классов и дошкольников
Бесплатные сертификаты учителям и участникам

Традиционные и нетрадиционные методы

проектной деятельности

учитель химии и биологии

Под проектной деятельностью понимают совместную учебно-познавательную, творческую или игровую деятельность учащихся, учителя и родителей, имеющую общую цель, согласованные методы, способы деятельности, направленную на достижение общего результата.

Целью проектной деятельности является применение знаний, умений и навыков, которые учащиеся приобрели в ходе изучения разных предметных областей.

Проектная деятельность помогает реализовать следующие задачи:

⮚ Обучить навыкам планирования.

⮚ Сформировать навыки осмысленного поиска и обработки актуальной достоверной информации, самостоятельной ориентации в современном информационном поле.

⮚ Сформировать навыки критического мышления.

⮚ Сформировать умение презентовать продукт своей работы.

⮚ Привить позитивное отношение к работе.

Структура проектной деятельности содержит следующие элементы: анализ проблемы, целеполагание, выбор средств для достижения цели, поиск и анализ информации, оценку полученных результатов, выводы и рефлексию.

Деятельностный блок заключается в приобретении знаний в ходе самостоятельной учебной деятельности, что способствует активному успешному формированию у обучающихся общекультурных и деятельностных способностей, общеучебных умений.

Проектная деятельность обеспечивает целостность педагогического процесса и единство обучения, воспитания и развития учащихся. Поэтому, можно говорить об отдельных методах обучения проектной деятельности, под которыми понимаются целенаправленные и организованные способы и приемы выполнения проектов. Все методы проектной деятельности можно разделить на две группы: традиционные методы и нетрадиционные, инновационные.

Традиционные методы проектной деятельности применяются педагогами повсеместно. Это: рассказ, убеждение, пример, демонстрация, упражнение, поощрение и самостоятельная работа с литературой. Безусловно, в рамках урочной деятельности эти методы обоснованы, особенно для учащихся начального звена.

Эти методы успешно можно сочетать с нетрадиционными или инновационными методами проектной деятельности.

Инновационные (нетрадиционные) методы отличаются гибкостью, вариативностью, креативностью и играют больше развивающую, чем обучающую роль. Наиболее эффективные методы организации и управления проектной деятельностью рассмотрены в приложении.

Цель данной курсовой работы – рассмотреть управление проектом как особый тип управления, показать актуальность данной темы в настоящее время.
Задачи курсовой работы – это, в первую очередь, рассмотреть понятие проекта, классификацию проектов, методы и принципы менеджмента проектов, предварительное планирование и структуру проекта, а также организацию управления проектом, управление персоналом в рамках менеджмента проекта и управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью проекта.

Содержание работы

Введение…………………………………………………………………..………….3
Глава 1. Понятие проекта……………………………………………………………6
Общие положения…………………………………………..…………….6
Классификация проектов…………………………………………………9
Методы и принципы менеджмента проектов………………………….13
Предварительное планирование. Структура проекта…………………18
Глава 2. Организация управления проектом……………………………………. 23
2.1 Особенности управления проектом…………………………………….23
2.2 Управление персоналом в рамках менеджмента проекта…………….26
2.3 Управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью проекта……………………………………………………..27
Глава 3. Проблемы становления проектного управления в области телекоммуникаций…………………………………………………………………30
Заключение………………………………………………………………………….35
Глоссарий…………………………………………………………………………. 37
Список литературы……

Файлы: 1 файл

Тремасовой Е. Управление проектом.doc

Монопроекты как альтернатива мультипроектам имеют четко очерченные ресурсные, финансовые и временные рамки и представляют собой отдельные технические, организационные, экономические, социальные и инвестиционные проекты.

В-третьих, с точки зрения подверженности изменениям внешней и внутренней среды выделяют проекты с высокой долей риска (большая степень неопределенности, мало шансов на успех, не очень крупное вознаграждение по завершению) и проекты с небольшой долей риска (результаты легко можно предсказать).

В четвертых, различное разделение с точки зрения функций и намеченных целей. [13, с.21]

Технические и нетехнические проекты.

Другим отличительным признаком, способствующим различению проектов, является их разделение на технические и нетехнические.

Технические проекты во многом подчиняются законам природы, а их осуществление в значительной степени зависит от технологий и уровня знаний, которыми оснащены участники соответствующего мероприятия. Технические проекты часто имеют детерминированную природу.

При осуществлении проектов, касающихся исследований и развития, с самого их начала присутствует некий фактор риска, поскольку исследования и развитие плохо поддаются определению, в особенности это касается новаторства. В этом случае проект осуществляется в определенной области риска, поскольку выводы относительно успешности проекта и годности объекта могут быть сделаны в условиях использования близких к реальности.

Нетехнические объекты имеют, как правило, гораздо меньшую степень риска осуществления, чем проекты технические. Под это определение попадают многие мероприятия, относящиеся к деловым проектам: слияния, консалтинг, реорганизационные проекты, маркетинговые проекты. Подобные проекты также могут потерпеть неудачу, которая в основном сказывается только в форме монетарных убытков. Поскольку пичинно-следственная связь в этих случаях не всегда бывает определена в самом начале проекта, то здесь можно рассчитывать на некоторую непредсказуемость событий. (см. Приложение 2) [7, c. 26-27]

Большие и малые проекты

При разделении проектов на большие и малые может быть названо несколько критериев. В первую очередь следует рассматривать монетарные (денежные) затраты, которые связаны с этим проектом. В большом проекте работы, относящиеся к планированию, координации и осуществлению, более значительны. Таким образом, в этом случае ключевые события занимают гораздо больший объем, чем при осуществлении малых проектов. Кроме того, в больших проектах требования, предъявляемые к планированию сроков и планированию управления, выше, чем в малых проектах. В значительных проектах существенно шире диапазон возможных источников помех и соответствующих мер управления. В вопросе привыкания персонала, участвующего в осуществлении проекта, рекомендуется начинать с малых проектных задач, которые бы потом перерастали в большие.

Для малых проектов также требуется проведение таких базовых работ, как планирование и осуществление. Поскольку для проектов не существует патентованного средства осуществления, то для каждого из них необходимо искать индивидуальный путь планирования и реализации. Поэтому средние и малые предприятия отнюдь не освобождаются от необходимости приобретать и применять знания в области менеджмента проектов, что может поставить перед предприятиями такого масштаба определенного рода трудности. [7, c. 29]

Традиционные и нетрадиционные проекты

Подразделение проектов на традиционные и нетрадиционные в значительной степени зависит от того, насколько идея проекта уже известна или же в какой то мере она является новаторской. В качестве традиционных проектов можно рассматривать многие мероприятия из области архитектуры. Далее следует упомянуть, например, проекты по строительству дорог, а также любые другие, которые близки к понятию стандартных. При осуществлении всех этих проектов имеется возможность опираться на уже известную технологию и планирование результатов.

К нетрадиционным, то есть нестандартным, проектам могут быть отнесены мероприятия, которые представляют собой сотрудничество между предприятиями. Кроме того, нетрадиционными следует назвать чрезвычайно крупные проекты в момент их первого испытания. Сюда могут быть отнесены космические проекты. Для традиционных проектов необходимы так же и традиционные методы их осуществления, в то время как нетрадиционные проекты зачастую требуют нестандартных подходов. В случае успеха нетрадиционного проекта он переводится в разряд традиционных и становится стандартным. [7, c. 30]

Если уже испытанные проекты осуществляются в других областях, являя при этом высокую степень новаторства для осуществляющей стороны, то для исполнителя такие проекты также следует рассматривать в качестве нестандартных. Нетрадиционные проекты могут иметь и экзотический характер, и происходит это, когда менеджмент проектов пытается вторгнуться в те области, в которых до сих пор практически не подозревали о его существовании. Таково использование менеджмента проектов в искусстве.

Методы и принципы менеджмента проектов.

Для того чтобы совладать с комплексностью проектов, менеджмент проектов использует определенные методы и вспомогательные средства. Сюда в первую очередь необходимо перечислить следующее:

Структурный анализ;
Поэтапный ход проекта;
Анализ риска;
Техника сетевого планирования;
Информация о проекте.

Эти методы могут быть названы основой менеджмента проектов и расширены за счет дополнительных специфических элементов. [20, с.158]

Некоторые методы и принципы

На начальной стадии проекта необходимо прояснить и проанализировать структуру взаимоотношений сторон, имеющих отношение к его осуществлению.

Сюда в первую очередь следует отнести определение целевых групп, носителей проекта, сотрудников проекта, а также сотрудничающих организаций и групп и стоящих над проектом инстанций внутри страны и за ее пределами. Соучастие, то есть участие всех вовлеченных в проект, может быть названо одним из основных принципов, гарантирующих его успех. Для этого необходимо сначала определить, классифицировать и проанализировать все вовлеченные в проект стороны. Анализ участия устанавливает, на какие взаимоотношения с отдельными группами лиц и инстанциями в собственном окружении менеджменту проектов необходимо обратить особое внимание, то есть какие из этих взаимоотношений наиболее важны для достижения конечных целей проекта. Кроме того, с точки зрения успеха проекта и его продолжения могут быть проанализированы критические отношения с вовлеченными сторонами и между ними. Здесь особо следует указать на необходимость многоэтапного анализа, который наряду с анализом ситуации исследовал бы вовлеченные стороны по следующим признакам: потенциалы и недочеты; интересы, нужды и представления о целях; ожидания и опасения; обеспечение ресурсами; цели и задачи; работоспособность, сильные и слабые стороны.

Информация, касающаяся перечисленных признаков, позволяет определить стратегию сотрудничества с соответствующими группами, лицами и инстанциями, входящими в окружение проекта. Здесь можно провести сравнение анализа собственных признаков и признаков других участвующих сторон, для того, чтобы там, где они перекрывают друг друга, выработать единое направление действий, а там, где они отличны, предотвратить возникновение конфликтных ситуаций. Сформировавшиеся после всего этого взаимоотношения сотрудничества с вовлеченными сторонами могут принимать различные формы: неформальные совещания, обсуждения; постоянная информация; дискуссионные кружки и семинары; рабочие встречи; совместные рабочие группы и специальные комиссии по изучению определенного вопроса; обмен кадрами; отношения, урегулированные заключенным договором; совместное осуществление определенных действий.

Для того чтобы наладить процесс сотрудничества с вовлеченными в процесс сторонами, необходимо особенно обратить внимание на следующие аспекты: одинаковое видение исходного положения; четкое определение целей; разграничение и распределение задач, компетенций и средств между участниками; гибкость совместных действий; попытки обеспечения целостности всех участников и вовлеченных в осуществление проекта.

Таким образом, соучастие представляет собой не только важную составляющую менеджмента проектов, но и может рассматриваться также и в качестве политических и социальных действий.

В случае несоответствия требованиям, относящимся к соучастию сторон в проекте, его одобрение пользователями может быть поставлено под вопрос. [7, c. 52-54]

2. Использование команд.

Менеджмент проектов, как правило, представляет собой работу в команде. Ввиду комплексности проектов отдельно взятый человек более не в состоянии одновременно внести в проект все необходимое. Таким образом, возникает необходимость создания сети индивидуальных вкладов, которая в комплексе представляла бы собой единое целое.

Путь, на который вступает проектная команда, представляет собой процесс развития, а сам способ решения задачи, поставленной проектом, рассматривается в качестве задачи.

Если в проекте реализуется подход работы в команде, то такая команда оценивается как команда победителей. Она способна разрешить полученную ей задачу с более высокой степенью эффективности, чем альтернативная ей работа отдельно взятых сотрудников. В противоположность команде победителей, проигравшая команда не способна к высвобождению положительной синергии. В своей эффективности она уступает последовательной работе своих сотрудников. (Приложение 3)

Переход от индивидуальной к командной работе может быть разделен на несколько этапов. На самой нижней ступени стоит простая индивидуальная работа. Эта работа представляет собой повторяющиеся действия, которые контролируются начальством. Общение между сотрудниками носит эпизодический характер, а диапазон порученных им задач ограничен. Подход к работе осуществляется в основном при помощи инструкций, обладающих относительно незначительным интерпретационным диапазоном. На несколько более высокой ступени находится свободная связка индивидуальной работы, которая требует большей координации. Над этими двумя ступенями находится так называемая рабочая группа, которую не следует путать с командой. В качестве наивысшей ступени развития работы в команде следует рассматривать команды самоуправления, способные к разрешению задач без непосредственного руководства.

Проектные команды осуществляют ограниченные во времени комплексные мероприятия, выходящие за рамки узкой специализации. В зависимости от проекта и выбора участвующих в его осуществлении сотрудников, они могут представлять собой команды стимулирования и специальные комиссии, создаваемые для разрешения определенных вопросов.

Между простой работой в группах и настоящей работой в рамках команды можно обнаружить отличительные признаки. (см. Приложение 4)

Несмотря на то, что проектные команды и работа в них не являются единственным фактором достижения успехов проекте, однако без проектных команд и адекватного обращения с ними менеджмент проектов остается технологией, которая имела бы право на существование лишь в теоретическом проектировании. В практическом осуществлении проектов работе с персоналом и командами необходимо уделить самое пристальное внимание. [7, c. 56-59]

3. Визуализация и презентация.

Другим важным фактором в менеджменте проектов является визуализация фактов и данных, которые имеют отношение к проекту. Преимущества, которые предоставляет визуализация, следующие: легкое распознание взаимных связей; повышение внимания; ориентиры для читающих доклад, слушающих и сторон, принимающих участие в дискуссии; выделение определенных высказываний; лучшее запоминание услышанного и увиденного.

Поводами для визуализации в рамках проектов очень часто являются презентации, касающиеся различных этапов. В основе своей различаются поводы, которые могут стать причиной проведения презентации: обнаружение решения; общая информация; формирование мнения; убеждение.

Читайте также: