Процессно ориентированное бюджетирование доклад

Обновлено: 02.07.2024

Чтобы сделать любую организацию успешной, ее руководство и рядовые работники должны стремиться создавать добавочную стоимость. Процессно-ориентированное бюджетирование помогает каждому сотруднику лучше понять свою работу, бизнес-процессы, в которых они участвуют, а также способы создания этой стоимости.

Создание стоимости сегодня считается первоочередной задачей для менеджеров. Создание стоимости является универсальной темой различных методов совершенствования, таких как всеобщее управление качеством (TQM), процессно-ориентированное управление затратами, запасы, доставляемые точно в срок (just-in-time inventory), реинжиниринг бизнес-процессов, управление временем, и т. д.

Улучшение отдельных показателей работы необходимо перевести в добавленную стоимость для всей организации, а не только для определенного отдела. Прогресс на одном участке не обеспечивает долгосрочных успехов. Таким образом, процесс совершенствования должен быть устойчивым и приводить к оптимизированию всей компании.

Что такое традиционное бюджетирование

Традиционное планирование и бюджетирование зачастую не создают стоимость или, в лучшем случае, создают минимальную. В традиционном бюджете и отчете о прибылях и убытках просто показаны статьи доходов и расходов, такие как себестоимость произведенной продукции или услуг, заработная плата, аренда, материалы, амортизационные отчисления, налоги на прибыль и т. д.

При таком подходе воспроизводится формат отчетов, традиционно подготавливаемых различными отделами. Эти отчеты представляют собой сводную информацию о ресурсах, которые должны быть приобретены, и доходах от реализации.

Проблема состоит в том, что традиционное планирование и бюджетирование свое основное внимание уделяют ресурсам, а не видам деятельности, которые являются центральными для целей создания стоимости. При традиционном подходе возникает ряд проблем, связанных с попытками привязать бюджетные ресурсы к отделам.

Традиционный процесс бюджетного планирования имеет ряд недостатков. Во многих случаях традиционное бюджетное планирование:

не способствует созданию стоимости;
представляет собой упражнение с использованием электронных таблиц, когда к фактическим данным за предыдущий отчетный период применяется произвольно выбранный процент корректировки;
основное внимание уделяет затратам, а не выходным результатам;
не выделяет и не изучает те особенности продукции и потребителей, наличие которых вызывало отклонения (план-факт);
не способствует постоянному повышению качества процессов;
основное внимание уделяет центрам затрат, а не совершенствованию бизнес-процессов;
не контролирует затраты в период роста масштабов хозяйственной деятельности;
потворствует играм с бюджетом;
не учитывает рабочую нагрузку по видам деятельности;
не предоставляет финансовых отчетов по бизнес-процессам;
не отслеживает уровни обслуживания;
не отслеживает потери;
не увязывает бюджетный процесс с экономической стоимостью и стратегией компании;
основное внимание уделяет только постоянным и переменным издержкам, а не неиспользуемым функциональным возможностям.

В результате этого традиционные бюджеты составляются только в финансовых показателях. Они представляют собой абстрактные взаимосвязи с соответствующими операционными процессами, которые требуется проанализировать в сравнении с такими бюджетами.

Традиционные бюджеты нередко становятся не более чем статичными картинами, основанными на комплексе предпосылок. С течением месяцев отчетного года фактические события зачастую радикально отличаются от этих предпосылок. Однако если их не корректируют, традиционные бюджеты не учитывают таких изменений.

Например, при выпуске новых продуктов может увеличиться количество звонков потребителей. Если степень увеличения их количества превосходит бюджетные предпосылки, бюджет ограничивает возможности руководства по удовлетворению потребностей клиентов.

Аналогичным образом, если рост спроса происходит не так быстро, как предполагалось бюджетом, происходит обратное. Вместо ограничения расходов, бюджет стимулирует чрезмерное расходование средств. В обоих случаях допущения, сделанные в предыдущие отчетные периоды, оказывают большее влияние, чем те, которые относятся к текущему периоду.

Новые подходы к бюджетированию и планированию

Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетным планированием метод калькуляции затрат исходя из особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями (особенностями) отдельных продуктов и услуг.

Знание таких “особенностей” помогает компаниям понять и минимизировать вариации, в результате чего затраты станут более предсказуемыми и управляемыми.

Переход на процессно-ориентированное бюджетирование с калькулированием затрат, исходя из особенностей продукции и услуг, помогает решить многие проблемы, связанные с традиционным бюджетированием за счет того что:

возлагает ответственность и учет на работников, с тем чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей;
предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания,
позволяет увидеть причины вариаций, по которым можно принять меры;
дает возможность понять, каким образом продукт/услуга вызывают спрос (или заинтересованность) на конкретный вид деятельности, который, в свою очередь, вызывает потребность в ресурсах;
создает возможности контроля на том уровне, который позволяет принимать соответствующие меры;
делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными мощностями.

Ниже рассмотрим кратко принципы создания стоимости, которые уделяют основное внимание усовершенствованию организации.

1. Достижение совершенства путем устранения потерь

Для стимулирования создания стоимости организация должна сосредоточить свои усилия на устранении потерь (видов деятельности, не создающих добавленной стоимости). Ей нужна такая система бюджетного планирования и составления отчетности, которая поможет определить и четко выделить размеры потерь в организации.

Общераспространенная тактика сделать потери организации видимыми заключается в том, чтобы пометить каким-либо образом такие виды деятельности. Такая маркировка позволит руководству сгруппировать и суммировать затраты на не создающие добавленной стоимости виды деятельности в рамках определенного бизнес-процесса, отдела или функции.

2. Достижение высокого качества за счет снижения рабочей нагрузки

Задача создания стоимости требует поиска путей уменьшения рабочей нагрузки без снижения качества конечного результата. Этого можно добиться путем корректировки уровня обслуживания или уменьшения количества выполнения отдельных элементов.

Ключом к успешному решению задачи по снижению рабочей нагрузки служит глубокое понимание требований, предъявляемых потребителями к конечному продукту. Это больше, чем просто знать, чего хотят потребители (как внутренние, так и внешние). Это также означает понимание сути самой потребности в конкретном продукте и его предполагаемом использовании.

3. Изменение подхода к используемым или неиспользуемым функциональным возможностям с целью создания стоимости

Для того чтобы в условиях сегодняшнего рынка суметь создать стоимость, организация должна изменить свой подход к планированию и перейти от бюджетного планирования на основе переменных и постоянных издержек к бюджетному планированию, нацеленному на создание стоимости.

Частично проблемы с постоянными и переменными издержками связаны с самим словом “постоянные”. Когда кто-либо относит какие-либо расходы к категории постоянных издержек, возникает убеждение, что с такими расходами ничего уже нельзя сделать. По определению, постоянные расходы — это такие расходы, которые не подлежат изменению.

Вместо того, чтобы размышлять над чем-то, что нельзя изменить, руководство должно сконцентрировать свое внимание на используемых и неиспользуемых функциональных возможностях.

4. Определение организациями практических и избыточных функциональных возможностей

На пути к высокому качеству организация должна проанализировать свои практические функциональные возможности. Когда избыточные функциональные возможности становятся очевидными, руководство организации может легко увидеть проблему и принять более обоснованное решение относительно того, что следует предпринять в отношении такой избыточной мощности. Можно ли:

продать ее?
сдать в аренду или лизинг?
консолидировать производства из других филиалов?
использовать это время или площади в других целях?

5. Использование практических и избыточных функциональных возможностей в целях планирования расширения производства

Быстрорастущие производства иногда увеличивают объемы выпуска продукции на 30-100% в год. Таким организациям в этом случае необходимо задуматься о расширении производства. Им потребуются новые работники, больше офисных помещений и компьютеров.

Им тоже нужно проанализировать свои практические и неиспользуемые функциональные возможности, что поможет при планировании расширения производства. Им необходимо учесть, что по мере того, как они будут приобретать дополнительные функциональные возможности, только часть этих дополнительных функциональных возможностей будет использована немедленно.

В сегодняшнем мире, характеризующемся всеобщим стремлением к созданию стоимости, прежде чем планировать расширение производства, необходимо задаться следующими вопросами.

А нужен ли этот вид деятельности?
Захочет ли потребитель платить за это?
Создадим ли мы в результате такого вида деятельности добавленную стоимость для потребителя, или же другие организации делают это лучше или дешевле?
Как можно использовать уже имеющиеся функциональные возможности?
Какие аспекты, связанные с функциональными возможностями, следует подвергнуть анализу?

Традиционное бюджетное управление дает руководителям четкое представление о своих целях, что в свою очередь заставляет корректировать бюджеты, увеличивая точность их исполнения. Система бюджетирования обеспечивает взвешенное планирование финансовых ресурсов и мощную аналитическую поддержку управленческих решений. Для понимания, где, когда, как и для кого будет производиться продукция, какие ресурсы необходимы при движении к поставленным целям, наконец, для эффективного использования привлеченных ресурсов, очевидность необходимости бюджетирования неоспорима.

В течение многих лет предприятия рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные предприятия постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

На данный момент актуальными становятся процедуры прогнозирования кризисных явлений в экономике, определения размера и характера их последствий для предприятия, планирования путей выхода предприятия из кризиса с наименьшими затратами. В соответствии с этим особое значение для хозяйствующих субъектов приобретает отлаженность механизмов стратегического управления и постоянного совершенствования бизнес-процессов. В краткосрочном периоде наиболее эффективным инструментом достижения стратегических целей предприятия, является бюджетирование, а также процессно-ориентированное бюджетирование.

В чем причина роста интереса к процессно-ориентированному бюджетированию? Отчасти это связано с расширением проблем в сфере подготовки годового бюджета. Но это происходит не только из-за того, что организации не получают желаемого объема финансирования. Часто возникают проблемы с общим состоянием бюджетного процесса, а также фиксированный бюджет на основе соглашения не учитывает постоянно меняющуюся рыночную ситуацию и действия конкурентов.

Основная идея заключается в том, что процессно-ориентированное бюджетирование концентрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей. В отличие от традиционного бюджетного планирования применение методики процессно-ориентированного бюджетирования позволяет:

рассчитать себестоимость каждого процесса технологического цикла предприятия;
сформировать структуру затрат процессов технологического цикла;
проследить направление затрат конкретного центра финансовой ответственности;
оценить деятельность предприятия и эффективность каждого процесса.

Процессно-ориентированный подход базируется на следующих стратегиях:

стратегия управления эффективностью бизнеса предполагает внедрение показателей среднесрочной программы деятельности предприятия;
стратегия управления затратами основывается на последовательном внедрении функционально-стоимостного анализа, процессно-ориентированного управления и переходе к процессно-ориентированному бюджетированию.

Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетным планированием метод калькуляции затрат основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями отдельных продуктов и услуг.

Знание таких особенностей помогает организациям минимизировать вариации, в результате чего затраты станут более предсказуемыми и управляемыми.

Определенные выше особенности процессно-ориентированного бюджетирования позволяют провести сравнительный анализ с традиционным подходом к бюджетированию (таблица 1).

Таблица 1

Сравнительный анализ традиционного и процессно-ориентированного бюджетирования
Традиционное бюджетирование	Процессно-ориентированное бюджетирование
Основное внимание уделяется затратам	Позволяет проследить направление затрат конкретного центра финансовой ответственности
Не способствует созданию стоимости	Дает возможность сформировать структуру затрат процессов технологического цикла
Не ведется учет потерь на постоянной основе и в полном объеме	Расчет себестоимости каждого процесса технологического цикла предприятия
Не контролируются затраты в период роста масштабов производства	Дает оценку эффективности каждого процесса

Внедрение процессного подхода в систему бюджетирования базируется на выявленных достоинствах реализации на предприятии процессного подхода, в отличие от иерархического (функционального).

В целом процессно-ориентированное управление становится методом постижения как затрат, относящихся к процессам, так и нормативных затрат на продукты, услуги и результаты на уровней всей организации.

Выделяют следующие основные преимущества, которыми обладает процессный подход:

координация действий различных подразделений в рамках процесса;
ориентация на результат процесса;
повышение результативности и эффективности работы организации;
прозрачность действий по достижению результата;
повышение предсказуемости результатов;
выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;
устранение барьеров между функциональными подразделениями;
сокращение лишних вертикальных взаимодействий;
исключение невостребованных процессов;
сокращение временных и материальных затрат.

С внедрением процессного подхода к управлению организации появляется возможность оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируются:

порядок планирования целей и деятельности;
взаимодействие между процессами и подразделениями организации;
ответственность и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц;
порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях;
порядок и формы отчетности перед высшим руководством;
система показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности организации в целом и его процессов;
порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.

Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;
определяется система взаимодействия процессов между собой, а также с внешними поставщиками и потребителями;
определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);
составляется график разработки и внедрения этой документации;
устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;
определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;
устанавливаются критерии, по которым начинается работа по устранению причин отклонения.

Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной или управленческой цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям:

показатели результата деятельности отдельных процессов и организации в целом (достижение запланированных результатов по объему, качеству, номенклатуре и срокам);
показатели эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);
показатели продуктов, производимых процессами организации;
показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности организации.

Процессный подход обеспечивает уверенность руководителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон, поскольку:

система основана на измерении показателей деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;
система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации: соучредители (инвесторы); потребители на рынке; персонал организации; поставщики; общество.

Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями ИСО 9000:2000 и получение соответствующего сертификата.

Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям ИСО 9001:2000 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит заявленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования, а также что вопросам качества работы уделяется большое внимание. Подобная организация получает конкурентные преимущества на рынке услуг.

Внедрение процессного подхода к управлению и построению системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

Основой процессного подхода к управлению является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию. Для реализации управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.

всеобщий менеджмент качества ( TQM ) – концепция, предусматривающая непрерывное повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребителя;
постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process) – концепция, учитывающая незначительные, но постоянные улучшения процесса, по всем его составляющим. Наиболее известным подходом, в основе которого лежит постоянное улучшение процессов является японский подход;
совершенствование бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес-процессами (Business Process Management). Данный подход, направленный на то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес-процессы с целью повышения их эффективности. Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на систематической основе;
реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). В его основе лежит переосмысление существующих процессов и их радикальное изменение (перепроектирование). В отличие от трех вышеуказанных подходов реинжиниринг предусматривает быстрое изменение процессов.

Одним из принципов, реализуемых процессно-ориентированным бюджетированием, выступает следующее: реализация мероприятий, направленных на модернизацию и совершенствование систем бюджетирования промышленных предприятий в соответствии с процессным подходом, требует комплексного пересмотра действующих на предприятии процессов.

Анализ бизнес-процессов и видов деятельности дает руководству инструментарий, необходимый для выявления излишних, дублирующих друг друга и нерациональных задач или видов деятельности. Управление бизнес-процессами и видами деятельности помогает каждому сократить потери, провести совершенствование, обеспечить качество и упростить задачи.

Виды деятельности и бизнес-процессы формируют основу любой организации. Бизнес-процессы и виды деятельности описывают то, как организация расходует свое время и ресурсы для достижения организационных целей. Задачей является получение конечного результата. В качестве конечного результата можно рассматривать, например, удовлетворенного клиента; поставщика, чьи услуги были оплачены; безопасность близлежащих кварталов; пациента, которому был вправлен вывих головки бедра и который теперь может ходить. Для достижения этих конечных результатов организация должна произвести определенные выходные результаты (выходы) (таблица 2).

Таблица 2

Соответствие выходных результатов организации конечным результатам
Конечный результат	Выходной результат (выходы)
Удовлетворенный клиент	Продукт/услуга, удовлетворяющий потребностям клиента
Поставщик, чьи услуги были оплачены	Оплата услуг поставщика (чек, электронный платеж)
Пациент с вправленным вывихом	Посещение пациента физиотерапевтом

Когда каждый процесс отслеживается процессно-ориентированным управлением вплоть до конечного продукта или потребителя при использовании специального фактора отнесения функциональных затрат для каждого вида деятельности, все затраты будут распределены между всеми типами продуктов и услуг, каналами и обслуживаемыми клиентами. Это перераспределение расходов на ресурсы будет более точным, чем любое приблизительное распределение затрат в традиционных процедурах учета. Именно благодаря этой системе распределения затрат процессно-ориентированному управлению удается более точно высчитывать затраты на производство.

Планы, нацеленные на управление стоимости с использованием процессно-ориентированного бюджетного планирования с учетом особенностей, дают информацию, которая показывает очень реалистичную картину того, какое влияние оказывают решения на текущие процессы. Такой принцип позволяет своевременно получать обратную связь и обеспечить возможность проведения соответствующих изменений до того, как произойдет событие, а не просто отражать в отчетности информацию об уже происшедших событиях, создавая, таким образом, более полезную систему.

Одним из основополагающих условий эффективной реализации процессно-ориентированного бюджетирования является наличие системы управленческого учета, которая позволила бы сформировать количественную оценку деятельности предприятия.
Так как, во-первых, именно к функциям управленческого учета относят планирование и координирование будущего развития предприятия, оперативное управление, оперативный контроль и оценку результатов работы предприятия и отдельных подразделений – все то, что заложено в основу процессно-ориентированного бюджетирования.

Во-вторых, объектами управленческого учета выступают издержки производства; результаты деятельности (сопоставляются с затратами); центры ответственности (отдельные структурные подразделения предприятия; руководители, которые несут ответственность за целесообразность понесенных расходов, за величину полученной прибыли, то есть за достижения какого-то показателя).

В-третьих, современный управленческий учет обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, используемой в процессно-ориентированном бюджетировании.

Переход на процессно-ориентированное бюджетирование помогает решить многие проблемы, связанные с традиционным бюджетированием, за счет того, что:

возлагает ответственность и учет на работников, с тем чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей;
предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания;
позволяет увидеть причины вариаций, по которым можно принять меры;
дает возможность понять, каким образом продукт/услуга вызывают спрос (или заинтересованность) на конкретный вид деятельности, который, в свою очередь, вызывает потребность в ресурсах;
создает возможности контроля на том уровне, который позволяет принимать соответствующие меры;
делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными мощностями.

Реализация процессно-ориентированного бюджетирования на практике позволяет:

Таким образом, процессно-ориентированная методика бюджетирования соответствует и логически связана со стратегическими целями деятельности промышленного предприятия, позволяет определять роль каждого бизнес-процесса в их достижении, при оптимальном формировании и использовании ресурсов. Построение системы бюджетирования промышленного предприятия по бизнес-процессам и центрам ответственности (владельцам процессов) предоставляет больше возможностей для эффективного управления, принятия управленческих решений с учетом всеобщей системы качества управления, сбалансированной системы показателей и персонификацией ответственности. Прозрачные бизнес-процессы, своевременная и качественная отчетность, открытость предприятия для рынка увеличивают привлекательность и стоимость предприятия.

Список литературы

Основные этапы внедрения бюджетирования в бизнес-процессы коммерческого предприятия. Повышение рентабельности и прибыльности, снижение себестоимости продукции и затрат. Оценка рисков и обеспечение оперативной реакции на изменяющиеся требования рынка.

Рубрика	Финансы, деньги и налоги
Вид	статья
Язык	русский
Дата добавления	21.11.2016
Размер файла	244,7 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ФГБОУ ВПО "Южно-Уральский государственный университет"

Факультет экономики и управления

Кафедра экономика, управления и инвестиции,

Особенности процессного подхода постановки системы бюджетирования в коммерческой организации

Кардапольцев Кирилл Владимирович,

кандидат экономических наук, доцент

Бургучёв Григорий Игнатьевич,

студент магистратуры очной формы обучения

В условиях жесткой рыночной борьбы и быстро меняющихся условий внешней среды все большее руководителей отечественных предприятий сталкиваются с необходимостью перехода от хорошо известного, изученного функционально-ориентированного подхода к управлению к современному процессно-ориентированному подходу.

Это связано с необходимостью кардинального увеличения эффективности деятельности организации, повышения рентабельности, снижения себестоимости продукции при одновременном повышении ее качества и обеспечения адаптивной и оперативной реакции организации на постоянно изменяющиеся жесткие требования рынка.

Использование процессного управления означает использование концептуальных и методологических предпосылок управления деятельностью предприятия как совокупностью взаимосвязанных бизнес-процессов. Бизнес-процесс - это совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на преобразование входных ресурсов в системный экономический результат, определяемых совокупностью внешних и внутренних заказчиков.

Виды бизнес-процессов представлены на рисунке 1.

Процессно-ориентированное бюджетирование представляет собой интегрированную технологию, сочетающее в себе набор инструментов управления из различных методик и выгодно отличающуюся от традиционного функционального бюджетирования [2].

Основные отличия данных подходов к бюджетированию представлены в таблице 1.

На начальном этапе постановки системы бюджетирования при процессном подходе необходимо тщательно проанализировать действующую финансовую структуру предприятия, определить центры финансовой ответственности, четко провести границы бизнес-процессов на предприятии.

Рисунок 1 - Виды бизнес-процессов

бюджетирование рентабельность коммерческий

Таблица 1 - Сравнительная характеристика функционального (традиционного) и процессного подходов к бюджетированию

Функциональный (традиционной) подход

Бюджетирование служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов (традиционное инкрементное планирование).

Формирование бюджета на основе глубокого анализа последовательности формирования экономических результатов.

В рамках данного не изучаются особенности продукции и потребителей, наличие которых вызывает отклонения планируемых показателей от фактически.

Позволяет увидеть совокупность процессов компании и понять места возникновения затрат и финансовых результатов, а также причины отклонений от запланированных показателей

Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов.

Позволяет вносить изменения в планы в достаточно короткие промежутки времени, а не только в определённые отчетные периоды, то есть наличие быстрой обратной связи.

На данном этапе при построении, внедрении процессов бюджетирования необходимо избегать дублирования учетных показателей и статей затрат.

Схематично процессно-ориентированный подход в бюджетировании можно представить в виде укрупненного алгоритма, представленного на рисунке 2.

Рисунок 2 - Процессно-ориентированный подход к бюджетированию [5]

При постановке процессно-ориентированного бюджетирования, входами процесса является плановая информация, получаемая от структурных подразделений предприятия, а основным выходом - проект бюджета предприятия.

Руководитель финансовой службы является владельцем процесса бюджетирования и имеет в своем распоряжении следующие ресурсы: сотрудников, инфраструктуру, оборудование и пр.

Поставщиками процесса бюджетирования являются владельцы основных и вспомогательных бизнес-процессов организации, которые предоставляют плановую информацию в установленной форме в определенные сроки, которые отражены в регламенте бюджетирования.

Сбор и предоставление плановой информации в структурных подразделениях регламентируются соответствующими документами, описывающими бизнес-процессы подразделений.

Следует отметить, что регламенты бюджетирования в организации описывают не только и не столько деятельность по сбору плановой информации, сколько основные процессы подразделений, в ходе выполнения которых появляется плановая информация, т. е. плановая информация является побочным выходом основного бизнес-процесса.

Руководители подразделений утверждают регламенты процессов и ответственны за обеспечение их исполнения. В этих документах указываются конкретные сроки предоставления плановой информации в финансовую службу, указаны согласованные формы документов и требования к их заполнению.

Кроме того, на входах и выходах процессов фиксируются такие показатели, как время передачи документа и возможные отклонения по форме и содержанию (места сбора первичной информации будем называть контрольными точками).

Информация, собираемая с контрольных точек, используется руководителями для анализа и улучшения бизнес-процессов. В данном случае финансовая служба является внутренним клиентом, получающим плановую информацию от других структурных подразделений [4].

При такой организации деятельности руководитель финансовой службы являясь координатором бюджетного процесса, не отвечает за работу по сбору и обработке плановой информации в подразделениях - за это отвечают руководители соответствующих отделов.

Конкретный центр ответственности осуществляет более детализированное планирование, индуктивный подход обеспечивает возможность сопоставления и анализа затрат по центрам ответственности при утвержденной бюджетной структуре совокупности затрат предприятия.

Рисунок 3 - Процессно-ориентированный подход

Учитывая все вышесказанное можно выделить следующие этапы при внедрении бюджетирования в рамках процессного подхода:

1) Определение границ бизнес-процессов на предприятии, устранение дублирующих друг друга процессов.

3) Создание регламента бюджетирования на предприятии.

Таким образом, с уверенностью можно сделать вывод о том, что постановка процессов бюджетирования разительно изменит систему внутреннего контроля на предприятии, что положительно скажется на ее адаптивности к условиям внешней среды.

Библиографический список

1. Екимова К.В., Савельева И.П., Кардапольцев К.В. Финансовый менеджмент: учебник для прикладного бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2014. - 381 с.

2. Кардапольцев К.В., Бургучёв Г.И. Особенности бюджетирования коммерческих организаций // Строительный комплекс: экономика, управление и инвестиции: сборник научных трудов. - 2013. - С. 95 - 98.

3. Кардапольцев К.В., Бургучёв Г.И. Методологические основы бюджетного процесса и управленческого учета в коммерческих организациях // Актуальные проблемы экономики и управления: Тематический сборник научных трудов Международной студенческой научно-практической конференции. - 2014. - С. 11 - 16.

5. Сорокина И.Ю., Управление затратами филиала транспортной компании на основе процессно-ориентированного подхода: дис. … канд. экон. наук / И.Ю. Сорокина. - Москва: Изд-во МГУПС (МИИТ), 2014.

Особенности процессного подхода постановки системы бюджетирования в коммерческой организации. Кардапольцев Кирилл Владимирович, кандидат экономических наук, доцент, Бургучёв Григорий Игнатьевич, студент магистратуры очной формы обучения. ФГБОУ ВПО "Южно-Уральский государственный университет", факультет экономики и управления, кафедра экономика, управления и инвестиции,

В данной статье проведено исследование особенностей внедрения системы бюджетирования при процессном подходе к управлению коммерческим предприятием. Выявлены и описаны типы бизнес-процессов, особенности планирования и учета информации, а также определены основные этапы внедрения бюджетирования в бизнес-процессы коммерческой организации.

Ключевые слова: бизнес-процесс, бюджетирование, процессный подход, управление, центры ответственности

Подобные документы

Сущность и принципы бюджетирования, этапы постановки данной системы в организации. Утверждение сводного бюджета коммерческой организации. Направления бюджетирования производственной деятельности. Основные подходы к формированию систем бюджетирования.

курсовая работа [93,7 K], добавлен 26.03.2011

Построение системы бюджетирования. Сущность и основные принципы финансового планирования. Цели и функции бюджетирования. Система постановки бюджетирования предприятия. Бюджетирование на ЗАО "ФК "ЗЕНИТ". Перспективы развития системы бюджетирования.

дипломная работа [179,3 K], добавлен 26.07.2008

Сущность и значение бюджетирования. Основные этапы его внедрения на предприятие. Бюджет: содержание, функции. Основные проблемы и трудности, возникающие при постановке системы бюджетирования. Практическое использование бюджетирования и контроля затрат.

курсовая работа [67,3 K], добавлен 16.12.2009

Понятие и принципы организации системы бюджетирования. Принципы внедрения системы бюджетирования в организации. Методические вопросы, затрагивающие задачи бюджетирования и способы их реализации с методической точки зрения. Технологические вопросы.

курсовая работа [2,1 M], добавлен 03.03.2009

Сущность, роль планирования и бюджетирования затрат. Содержание и классификация затрат по элементам, включаемых в себестоимость продукции. Расчет плановой калькуляции себестоимости продукции. Планирование себестоимости продукции в системе бюджетирования.

дипломная работа [211,4 K], добавлен 14.11.2010

Сущность и принципы бюджетирования. Технология формирования бюджета. Анализ бюджетирования и контроля затрат в управленческом учете на примере ООО "Молочное". Типичные ошибки при построении системы бюджетирования, методология ее совершенствования.

курсовая работа [61,2 K], добавлен 17.05.2012

Понятие, сущность и функции системы бюджетирования. Пример набора финансовых бюджетных форм. Этапы процесса бюджетирования в процессе организации финансового управления. Расчет показателей финансовой устойчивости в ООО Компания "Сплав", динамика прибыли.

Бюджет предприятия – это совокупность его доходов и расходов. Под бюджетированием понимают выстраивание бюджета и контроль за его исполнением.

Главные составляющие бюджетирования:

Учёт (фиксация всех доходов и расходов, анализ текущей ситуации).
Планирование (распределение доходов таким образом, чтобы предприятие активно развивалось).
Контроль за расходованием средств, недопущение их неэффективного или нецелевого использования.

Бюджетирование оказывает заметное влияние на деятельность компании и успешность бизнеса.

Принципы традиционного бюджетирования

Незнание руководителем реальной ситуации, которая существует в разных подразделениях предприятия – вот одна из проблем, которую очень трудно преодолеть при традиционном подходе к бюджетированию. Все данные владелец компании получает из финансовых отчётов. Но информация, поданная таким образом (“В этом году было засеяно 223 га свеклы, что на 8% больше, чем в прошлом году”), при внешней очевидности и даже позитивной динамике, совсем не отражает реальность, не показывает проблемы. А самое главное – никак не связана с клиентом и с тем, чтобы сделать его довольным.

При традиционном подходе разные подразделения компании “ведут борьбу” за то, чтобы финансирование досталось именно им. Поэтому руководитель часто оказывается перед выбором, что финансировать на этот раз: отдел логистики или бухгалтерию. Руководители обоих отделов крайне заинтересованы в том, чтобы получить деньги, а потому будут обещать большие выгоды в случае их финансирования. Но реального результата компания может так и не увидеть.

При этом контроль за деньгами, которые пущены, к примеру, на модернизацию отдела логистики, также сводится к отчётам и проверкам, которые не всегда лучшим образом отражают реальное положение дел.

Таким образом, существуют 2 модели бюджетирования, в основе которых лежат:

1) Показатели, конечная цель бюджетирования – их сохранение и повышение (не хуже, чем в прошлом квартале).

2) Процессы, конечная цель – дать клиенту больше чем раньше и больше, чем конкуренты.

Принципы процессного бюджетирования

Если за основу берётся процесс, то всё бюджетирование перестраивается и пересматривается. На первых порах предприятию, которое привыкло к традиционной системе, бывает нелегко отойти от её принципов. Основная практическая разница в следующем:

Разбивка бюджетирования, и ещё шире – всей деятельности компании не на отделы, а на процессы предполагает совсем иную логику, иное управление, другой подход к решению задач. Но часто переход на такой формат помогает не только лучше увидеть возможности и проблемы фирмы, но и начать работать на клиента вместо работы на показатели. При процессном подходе проще принимать долгосрочные решения и работать на перспективу, потому что традиционное бюджетирование с его тенденцией урезать расходы и концентрацией на краткосрочных целях (показатели последнего месяца) обычно помогает лишь сохранить текущее положение дел, но не развиться.

Автоматизируйте бизнес-процессы вашей компании с помощью решений на базе платформы Comindware Business Application Platform. Закажите демо, чтобы решить, насколько это вам подходит.

Процессное бюджетирование помогает видеть и прямые, и косвенные затраты, которые часто составляют невидимое основание айсберга бюджета, потому что их трудно учесть и подсчитать при традиционном методе.

Автоматизация бюджетирования

Большая ошибка многих руководителей – их желание автоматизировать бюджетирование независимо от того, по каким принципам оно проводится и насколько эффективно. Автоматизация хорошо срабатывает, когда она ставится на базу работающих и современных принципов. Автоматизировать громоздкую и устаревшую систему бюджетирования тоже можно, но ждать эффекта в такой ситуации вряд ли стоит. При этом автоматизация плохо сочетается с традиционным методом работы. Если у сотрудников нет мотивации использовать автоматизацию, то всё сведётся к подстановке нужных значений в нужные таблицы, а единственная цель тут – выполнить новый каприз руководства, зачем-то внедрившего программу автоматизации. Естественно, здесь сложно говорить об эффективности.

Грамотное описание процесса бюджетирования предприятия помогает понять, насколько действующая система эффективна и что делать дальше: менять её или запускать автоматизацию.

При автоматизации встречаются следующие трудности:

Необходимость настраивать программу под бизнес или, что ещё сложнее – бизнес под программу.
Высокая стоимость программных решений.
Высокая стоимость их обслуживания, поддержки и настройки.
Неочевидная эффективность от внедрения автоматизации. По факту, руководитель никогда не уверен, сработает это или нет.

Преимущества решения на базе Comindware Business Application Platform

Одна из возможностей для быстрой и сравнительно недорогой автоматизации бюджетирования – это решение для управления бюджетированием на базе Comindware Business Application Platform.

В чём его плюсы?

Позволяет нацелить все процессы бюджетирования на результаты, определяемые стратегией
Сравнительно небольшие затраты на внедрение и поддержку системы. Протестировать можно бесплатно.
Легко выстраивает бизнес-процессы предприятия. Компания получает возможность попробовать работу по таким принципам, если ранее так не работала.
Разграничиваются права доступа для разных сотрудников.
Понятный интерфейс и не громоздкий функционал. Работа с программой происходит через браузер.
Есть возможность пользоваться системой через компьютеры, ноутбуки, смартфоны и мобильные устройства.

Если вы не готовы тратить большие деньги на разработку кастомного программного продукта, попробуйте решение на базе Comindware Business Application Platform. Закажите демонстрацию бесплатно и оцените, насколько такой вариант подойдёт конкретно вашему предприятию.

Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик. Работает в сфере BPM и автоматизации процессов с 2014 года. В настоящее время является бренд-менеджером решений на базе Comindware Business Application Platform.

Читайте также: