Правила выделения процессов в организации техника пошагового выделения процессов доклад
Обновлено: 05.07.2024
Создание систем эффективного управления организациями самого разного характера и сферы деятельности — одна из проблем, стоящих перед современным динамичным менеджментом. Универсального алгоритма для создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число наиболее передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Последний заключается в выделении в организации сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации. Существует несколько методик по внедрению процессного подхода к управлению. Комплексная методика, разработанная авторами книги, неоднократно опробована на практике, она включает в себя важнейшие аспекты менеджмента:
выделение процессов в системе управления организацией;
стратегический менеджмент — построение системы стратегических целей и показателей деятельности организации (на основе методики BSC) и интеграция ее в систему управления процессами;
оперативное управление деятельностью организации на основе принципов процессного подхода;
делегирование полномочий руководителям среднего звена для снижения рутинной нагрузки на топ менеджеров организации;
принципы и методы измерения и непрерывного улучшения процессов организации;
разработку и внедрение в организации системы менеджмента качества, соответствующей требованиям стандарта МС ИСО 9001:2000.
Правила выделения процессов в организации.
Процесс –это объект управления. Процесс включает в себя следующие элементы: Владелец процесса – должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями. Технология процесса –порядок выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы. Система показателей процесса - показатели продукта, показатели эффективности процесса, показатели удовлетворенности потребителей. Управление процессом – деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений. Ресурсы процесса – информация, материалы, оборудование, персонал, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса. Все, что перечислено, входит с состав каждого процесса, но для выделения процессов в деятельности организации этого недостаточно. При выделении процессов часто приходится искать ответ на следующие вопросы: Сколько процессов должно быть в организации? Какова взаимосвязь подразделений и процессов? Сколько сотрудников можно объединить в процесс, каков должен быть размер процесса? Однозначного и универсального ответа на эти вопросы не существует. Требования, которые необходимо учитывать при выделении процесса в довольно большой степени зависят от самой организации, ее размера, способа управления. Однако можно сформулировать общие правила выделения процессов в организациях.
1.4.1. Применение правил выделения процессов
Если рассмотреть деятельность организации как совокупность взаимосвязанных работ и функций разного масштаба, учесть при этом границы структурных подразделений, то можно представить себе организацию в виде сети этих работ. В реальной организации количество взаимосвязей таково, что отобразить его в двухмерном изображении достаточно сложно, поэтому на рисунке 1.29 придется пойти на некоторые условные упрощения. Функции и работы организации условно обозначены цифрами и буквами русского алфавита. Стрелки обозначают потоки продукции (информации, взаимодействия) между ними.
После применения одного из вышеупомянутых правил в сети функций и работ организации выделен один процесс (рис. 1.29). Границы процесса обозначены жирной линией, а функции, попавшие в данный процесс, закрашены белым цветом.
Пример 1.15. В одной небольшой организации с численностью работающих менее 100 человек было выделено 5 процессов. Согласование взаимодействия между ними вызвало такие жаркие споры между владельцами, что в течение полутора месяцев они не могли договориться между собой. Согласование было проведено с помощью волевых решений генерального директора, который собрал назначенных владельцев процессов у себя на совещание в выходной день.
Для решения же проблем с увязыванием взаимодействия процессов из практических соображений можно порекомендовать следующее:
а) отдать приоритет выделению процессов, совпадающих с рамками структурных подразделений, имеющих собственные планы и бюджеты. В этом случае владельцем процесса становится руководитель данного подразделения и меньше возникает проблем в организации взаимодействия и распределения ответственности за результаты процессов;
б) выделить процессы по границам подразделений в первом приближении. При согласовании описаний процессов, придется искать компромиссное решение для границ процессов и ответственности их владельцев. При этом первоначально установленные границы процессов могут измениться.
1.4.2. Пошаговое выделение процессов организации
Процесс, конечно, не равен подразделению, но в каждой организации существует функциональная иерархическая структура руководителей и подразделений. Эта структура занимается преобразованием входов в выходы – продукты для потребителя. Подразделения в организации создаются по функциональному признаку, выполнению какой-либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделений, как правило, более или менее определены и формализованы. Поэтому в первом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям. Цепочка преобразований бывает весьма сложной и длинной (рис. 1.31).
Цепочка преобразований может выходить за пределы подразделения. Например, документ может временно попадать в другие подразделения для согласования каких-либо решений с другими руководителями (рис. 1.27), возвращаться после согласования или проходить несколько итерационных циклов согласования;
В ходе работ может быть использована дополнительная информация (входы), поступающая от других подразделений;
В подразделениях могут параллельно или последовательно производиться несколько преобразований различных продуктов.
Все эти усложняющие факторы на рисунке 1.31 не показаны. Более того, на следующих рисунках показана только одна цепочка преобразований – черная. Теперь рассмотрим упрощенную цепочку шагов, которые нужно пройти при выделении процессов в организациях.
Шаг 1. Выделение процессов
Выделять процессы в такой цепочке (рис. 1.31) логичнее всего будет, привязывая процессы к существующим структурным подразделениям (рис. 1.32). Структурные подразделения имеют руководителей, у руководителей есть ресурсы. Существующие подразделения создавались по функциональному принципу – выполнения какой-либо функции, создания законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений, пусть формальным образом, но задокументирована. Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. Таким образом, выделение процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления организацией.
построение системы управления всегда производится сверху вниз и начинается с уровня заместителей директора;
произвести декомпозицию каждого из процессов вниз на подпроцессы гораздо легче, если определены входы и выходы процесса и существует система управления им;
в зависимости от размеров организации владельцами процессов могут быть назначены заместители директора (для небольшой организации 300–500 человек) или руководители среднего уровня, если численность организации превышает 1000 человек.
Шаг 2. Регламентация процессов
После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования. Управлять можно только четко определенными объектами с зафиксированными взаимосвязями. Формулировки, взаимосвязи и порядок работы и управления должны быть зафиксированы в документах. Наличие бумажных копий документов не обязательно. Документ – это информация, закрепленная на материальном носителе. Носитель может быть любым: бумажным, электронным, пластиковым и пр. Главная его задача – сохранение информации в удобном для пользователя виде.
Создается документация по процессам. Определяется и согласовывается взаимодействие между процессами (рис. 1.33). Строится система управления процессами и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству, и регламентируется порядок принятия решений руководителями. Создается проект системы управления процессами.
При регламентировании процессов очень часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Процессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы взаимодействия.
Решение этих проблем и настойчивость в их преодолении находится полностью в руках высшего руководства компании. Вместе с тем документы, разработанные на этом шаге, утверждать не рекомендуется. На данном шаге создаются только проекты, прообразы будущих документов. Проекты документов служат основой для улучшения деятельности и оптимизации процессов.
Шаг 3. Оптимизация процессов
Проект системы управления процессов в ходе согласования претерпевает изменения, так как описание процессов не всегда соответствует действительности в части выполнения работ и ожиданий руководства компании. Сближение документов и жизни происходит в течение нескольких месяцев (рис. 1.34). В это время устраняют ненужные функции, руководители передают вниз часть полномочий, но оставляют за собой право получать информацию для контроля за принятием решений подчиненными.
Только после такой оптимизации процессов и полного согласования документации по процессам со всеми участниками работ, можно утверждать документы и работать по ним. В процессе внедрения утвержденных документов будут возникать другие проблемы и изменения. Для того чтобы их можно было устранять в оперативном порядке, комплект документации по процессам должен быть максимально простым и неформальным.
Презентация на тему: " Техника выделения процессов (лекция 5). Пример Шаг 1. Выделение процессов Выделяют процессы, привязывая их к существующим структурным подразделениям." — Транскрипт:
1 Техника выделения процессов (лекция 5)
3 Шаг 1. Выделение процессов Выделяют процессы, привязывая их к существующим структурным подразделениям. Т.е. выделение процессов будет производится в рамках уже существующей системы управления организацией. Аргументация: структурные подразделения имеют руководителей, у руководителей есть ресурсы, существующие подразделения создавались по функциональному принципу (выполнение какой-либо функции, создания продукта или полуфабриката), деятельность подразделений задокументирована, существуют положения о подразделениях и должностные инструкции, существует распределение обязанностей.
5 Шаг 1. Выделение процессов Вопрос: какого уровня подразделение следует выделять как самостоятельный процесс? Ответ: Подразделения достаточно крупного масштаба. Аргументация: Целесообразность создания документированных систем отчетности, распределения ресурсов, управления и технологии. Удобство построения системы управления сверху вниз, начиная с уровня заместителя директора. Удобство декомпозиции процессов.
6 Шаг 2. Регламентация процессов. Создается документация по процессам. Определяется и согласовывается взаимодействие между процессами. Строится система управления процессами и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству, и регламентируется порядок принятия решений руководителями. Создается проект системы управления процессами. При регламентировании процессов часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Процессы меняют размеры, владельцев и способы взаимодействия. Производится пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями. Составленные ранее формальные документы должны получить новое, реальное наполнение. Документация должна стать полезной для руководителей и сотрудников.
9 Шаг 3. Оптимизация процессов Описание процессов не всегда соответствует действительности в части выполнения работ и ожиданий руководства компании проект системы управления процессов в ходе согласования претерпевает изменения: устраняют ненужные функции, руководители передают вниз часть полномочий, оставляя за собой право получать информацию для контроля за принятием решений подчиненными, согласовывается документация по процессам со всеми участниками работ. После этого утверждаются документы. Каждый разработанный документ должен иметь своего потребителя, быть удобным в работе.
Вы можете изучить и скачать доклад-презентацию на тему Выделение и описание бизнес-процессов в организации. Презентация на заданную тему содержит 83 слайдов. Для просмотра воспользуйтесь проигрывателем, если материал оказался полезным для Вас - поделитесь им с друзьями с помощью социальных кнопок и добавьте наш сайт презентаций в закладки!
Вопросы Методики выделения бизнес-процессов. Методы описания бизнес-процессов. Система документации. Методика документирования бизнес-процессов. Соглашение по моделированию.
Методики выделения и описания бизнес-процессов Подходы по формированию моделей бизнес-процессов верхнего уровня (референтные модели): Ориентируется на подробное описание последовательности действий, проводимых работниками для достижения результата. Синтезирует бизнес компании и группирует работы (ориентирован на результат). Рассматривает процессы, как последовательный вклад в создание продукта, предназначенный для поиска конкурентного преимущества.
Универсальная модель процессов Oracle Business Model Отражает подход к выделению процессов по виду деятельности. Основывается на подробном описании последовательности действий, проводимых работниками для достижения результата. Разделяет деятельность предприятия по тем областям деятельности (по предмету деятельности), которые находят свое отражение в IT-решениях Oracle.
Универсальная модель процессов Oracle Business Model Недостаток: Предприятие описывается в терминах функциональной деятельности. При декомпозиции модели бизнес-процесса и операции описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам. Нарушает главный принцип реинжиниринга: "один процесс – одно подразделение – один бюджет – один владелец процесса".
Тринадцатипроцессная модель Технический отчет ИСО и МЭК (ИСО/МЭК/ТО 15504): "потребитель - поставщик; инженерные; вспомогательные; управленческие; организационные.
Примеры Компания ВusinessStudio Принципы: представление деятельности организации в виде модели входов-выходов и разделение входов процесса на преобразуемые, преобразующие и управляющие; классификация процессов по их выходам (результатам), обычно четыре группы (основные, обеспечивающие, управления, развития); последовательное выделение процессов, отталкиваясь от их результатов (выходов процесса); принцип учёта интересов ключевых заинтересованных сторон.
Учёт интересов всех заинтересованных сторон Клиенты. Поставщики. Инвесторы. Контролирующие организации. Государство. …..
Проблемы при выделении БП: наименование процессного объекта одного и того же процесса в разных бизнес-процессах по-разному; существование ненужных БП в организации; разделение процесса по разным бизнес-процессам в разных подразделениях приводит к возникновению циклических согласований.
Методы описания БП Задачи, которые необходимо решить до описания БП: Понимание заказчиком создаваемого описания процессов. Избавление от неопределённости методологии описания процессов. Избежание излишней детализации описания процессов. Повышение внимания к связным областям. Масштабное описание процессов с учетом автоматизации, анализа и оптимизации. Увеличение внимания к документации, создаваемой на основе описания процессов. Избежание описания бизнес-процессов, там, где их не существует. Определение способа внедрения усовершенствованных процессов.
Способы описания БП Факторы выбора способа описания: задачи, которые компания желает решить, внедряя процессный подход; размер и вид деятельности компании; сложность бизнес-процессов и их взаимодействия, риски бизнеса; квалификация персонала; устоявшаяся практика и др.
Этапы описания БП Определение задачи описания. Формирование рабочей группы. Разработка соглашения по моделированию Определение владельцев процесса. Разработка плана проекта описания.
Пример описания процесса Отпуск без сохранения заработной платы. 0. Сбор исходного материала. Предоставление отпуска регламентируется Трудовым Кодексом. По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем. Работодатель обязан на основании письменного заявления работника предоставить отпуск без сохранения заработной платы: участникам Великой Отечественной войны — до 35 календарных дней в году; работающим пенсионерам по старости (по возрасту) — до 14 календарных дней в году; родителям и женам (мужьям) военнослужащих, сотрудников органов внутренних дел, федеральной противопожарной службы, органов по контролю за оборотом наркотических средств и психотропных веществ, таможенных органов, сотрудников учреждений и органов уголовно-исполнительной системы, погибших или умерших вследствие ранения, контузии или увечья, полученных при исполнении обязанностей военной службы (службы), либо вследствие заболевания, связанного с прохождением военной службы (службы), — до 14 календарных дней в году; работающим инвалидам — до 60 календарных дней в году; работникам в случаях рождения ребенка, регистрации брака, смерти близких родственников — до пяти календарных дней; в других случаях, предусмотренных законами либо коллективным договором.
Пример описания процесса Отпуск без сохранения заработной платы. 1. Определение результата и владельца процесса. Результат БП - оформленные согласно законодательству и стандартам организации документы. Владелец БП: руководитель кадровой службы. 2. Определение набора и порядка действий: написание заявления -> составление приказа -> подписание приказа у руководителя инициатора -> подписание приказа у инициатора –> оформление кадровых документов.
Пример описания процесса Отпуск без сохранения заработной платы. 3. Определение исполнителей. Исполнитель – Сотрудник кадровой службы, Инициатор. 4. Определение событий. Инициатору необходим отпуск (SE) Составлено заявление на (IE) Составлен приказ об отпуске (IE) Приказ об отпуске подписан руководителем (IE) Приказ об отпуске подписан инициатором (IE) Оформлены кадровые документы (EE)
Пример описания процесса Отпуск без сохранения заработной платы. 5. Определение ресурсов, документов. Документы: Заявление на отпуск, Приказ на отпуск, Личная карточка Т-2. Ресурсы: ПК, бумага, ….
Читайте также: