Контрактная модель стратегии фирмы доклад

Обновлено: 18.05.2024

Само понятие стратегии в различных сферах деятельности может нести разное значение. Определение этого слова в первоначальном смысле военного назначения означает прогнозирование и реализация политики государства с использованием доступных материалов.

В широком смысле подобный термин применяется для обозначения масштабных методологий в долгосрочной перспективе. Чаще всего он используется в бизнес сфере для разработки стратегий организаций. Кроме того, определение широко используется в лексиконе делового менеджмента для изучения деловой политики.

Стратегия компании – это сфера развития предприятия, которая раскрывает область деятельности организации, инструменты для достижения сформированных целей, область внешнего и внутреннего сотрудничества, миссию предприятия, ее реакцию на различные помехи, а также систему долгосрочных мероприятий для достижения установленных прогнозов.

Простыми словами, стратегия фирмы – это план действий той или иной организации.

Виды стратегий предприятия

Для изучения понятия стратегии компании рассмотрим примеры его классификаций:

  • Стратегия полноценного и ограниченного роста организации.
  • Стратегия сокращения предприятия.
  • Стратегия ликвидации компании.
  • Объединенные стратегии бизнеса.
  • Стратегии развития продукции.
  • Стратегия развития сферы деятельности.

В крупных предприятиях, в частности в организациях с филиальными структурами, стратегии могут разрабатываться по областям и направлениям деятельности. При этом структурные части не всегда совпадают с ключевой миссией. Порой они даже противоречат ей.

Также для стратегии предприятия существует другой пример классификации:

  • Дифференциация. Иными словами, это разработка новой для компании продукции.
  • Абсолютное лидерство в издержках. Другими словами, это захват рынка благодаря предложению продукции со сниженными расценками за счет сокращения издержек.
  • Сосредоточение или фиксация продукта из определенной рыночной сферы.

Единая стратегия развития организации, обычно крупной, зачастую является объединенной стратегией. Такая стратегия организации, к примеру, может воплощаться в формате смешения следующих типов стратегий:

  • Прогрессивная. Развитие компании реализуется с помощью разработки структур, состоящих между производителем и конечным клиентом.
  • Регрессивная. Развитие компании реализуется благодаря покупке новых материалов, а также сотрудничеству с поставляющими предприятиями.
  • Горизонтальная. Это некоторые этапы захвата конкурирующих организаций или формирование строгого контроля над их действиями на рынке.

Что влияет на выбор стратегии

При подборе стратегии компания всегда должна брать во внимание возможные риски. Связано это с большой динамикой развития рынка и отсутствием возможности четкого планирования.

Прогноз — это возможный вывод, предположение, своего рода временной отрезок, в пределах которого могут произойти процессы, на которые влияют различные условия. Люди, составляющие прогноз, могут сократить этот отрезок. Однако сузить его до размера точки нереально. При этом важно учесть, что точка также является временным отрезком.

При выборе стратегии возможны следующие риски:

  • Безграничное развитие. Стратегия разрабатывается на конкретный временной отрезок. Имеется риск чрезмерного производства, заполнения рыночного сектора, сокращения скорости развития до возможной стагнации.
  • Сокращение. Возможна потеря ключевых технологий, инструментов, продуктов и т.д. Подобные риски связаны с неграмотным планированием или формированием новых аспектов и условий.
  • Ликвидация. Сначала может показаться, что ликвидация не связана каким-либо риском. Ведь если организация ликвидируется, то нет того, чем можно было бы рисковать. Однако если при ликвидации организация полагалась на неграмотные вычисления, это может поспособствовать потере финансов инвесторов.

Цели разработки стратегии

Разработка стратегии – одно из важнейших мероприятий любой компании. Она обуславливается тремя ключевыми причинами. Рассмотрим их подробнее:

  1. Начальство любого предприятия нуждается в осознании собственной функции и возможностей в долгосрочных планах. Они должны понимать, чем руководят сегодня, к чему будут стремиться завтра и как это делать.
  2. Планы руководителей должны быть сформированы таким образом, чтобы с легкостью анализировать вероятность их достижения. В подобной ситуации стратегия является своего рода камертоном для сопоставления актуального положения и ожиданий.
  3. Начальство и руководители подразделов должны прийти к соглашению о дальнейших планах предприятия.

Способы разработки стратегии

В широком смысле слова стратегия развития бизнеса представляет собой долю комплекса прогнозирования и планирования организации. Чем дольше проводилась работа предприятия и чем слаженней сотрудничество отдела прогнозирования, тем четче и грамотнее будет подобрана стратегия развития компании, использование которой поспособствует эффективному развитию компании и сохранению ее позиций в ее рыночном направлении.

Предварительной стадией подбора стратегии считается сбор данных о ситуации на внешнем и внутреннем уровне. Внешний уровень подразумевает положение мероприятий, которые могут повлиять на успешность деятельности определенного предприятия. К внешнему уровню можно отнести:

  • Положения рынка продукции, выпускаемой предприятием.
  • Положение рынка продукции, которая может заменить продукцию организации.
  • Покупательская возможность людей, в особенности – возможность совершать покупки среди ассортимента предприятия.
  • Прогнозы и аспекты, которые могут повлиять на снижение покупательской возможности людей.
  • Географические и демографические аспекты, которые могут повлиять на производство продукции.
  • Политическая ситуация.
  • Правила и установки некоторых иерархических сегментов.
  • Стратегия роста страны.

Изначально может показаться, что данные о внутреннем уровне всегда рядом и необходимости в их сборе нет. Хотя важность изучения остается прежней. Однако изучение деятельности масштабной организации с помощью анализа данных подразделений не всегда бывает успешным.

Чтобы получить полноценное представление о положении предприятия в процессе подбора стратегии, требуется осуществить аудит ее внутренней деятельности. Подбор стратегии развития организации реализуется в процессе смены процесса прогнозирования на процесс планирования. Прогноз развития организации, региона, государства – это множество способов их развития. Разработка сценария является синонимом подбора стратегии.

Алгоритм формирования стратегии

Чтобы компания правильно разработала стратегия, она должна следовать определенному алгоритму. Он состоит из нескольких этапов.

Для начала организация должна определить свою миссию с учетом сформированной стратегии. В подобной ситуации миссия организации: ее положение, а также статус. Другими словами, это ответ на вопрос: “Зачем людям требуется данная организация?”. Например, миссией компании может быть удовлетворение нужд общества в продукции.

В любых ситуациях ключевой целью создания стратегии является рост управляемости компании и сохранении ее статуса на рынке. Решаемые процессы – это мероприятия, которые нужно реализовать для достижения цели разработанной стратегии организации.

К примеру, это могут быть:

  1. Создание образа организации в условиях обновлённой стратегии.
  2. Создание модели целей и счетной книги.
  3. План компании на долгосрочные, краткосрочные среднесрочные временные отрезки.
  4. Разработка плана выполнения стратегии на временные отрезки до 1 года.
  5. Определение структуры стратегии организации.
  6. Анализ положительных и негативных сторон в деятельности предприятия.
  7. Изучения существующих перспектив и рисков.
  8. Обнаружение связи между рисками, перспективами, а также положительными и негативными сторонами стратегии.
  9. Разработка карты решений в пределах альтернатив (например, положительные и негативные стороны/риски/перспективы).
  10. Формирование структуры быстрых, долгих и средних целей.
  11. Выявление данных, определяющих цели стратегии на различных стадиях.
  12. Определение очередности и уровня сложности выполнения задач.
  13. Передача полномочий исполнителям стратегии.
  14. Работа экспертной группы по формированию стратегии организации.

Алгоритм разработки стратегии состоит из следующих шагов:

Предварительный шаг. Разрабатывается группа исполнителей, распределяются полномочия, регламент, а также порядок деятельности экспертов.

Первый шаг. Разрабатывается методика анализа внешнего и внутреннего уровня предприятия, чтобы можно было их сопоставить и обобщить. Все эксперты работают по единому алгоритму работы.

Второй шаг. Анализ внешнего уровня предприятия в рамках перспектив и рисков развития деятельности. Все эксперты работают самостоятельно.

Третий шаг. Объединенная оценка экспертами положительных и негативных сторон, рисков и перспектив планируемого развития предприятия. После проведения итогов создаётся единое мнение, разрабатывается структура перспектив и рисков.

Четвертый шаг. Формирование причин и следствий между двумя предметами и определением обратной связи. Далее таким же способом определение связи между этими объектами.

Пятый шаг. Выявление причин и следствий между рисками, перспективами, а также положительными сторонами.

Шестой этап. Разработка матрицы шаблона, чтобы у экспертов была возможность анализировать сценарии решения.

Седьмой шаг. Анализ изменений внутреннего уровня организации с учетом выбора разнообразных планов развития.

Восьмой шаг. Выбор объединенного решения с применением мозгового штурма участников.

Девятый шаг. Определение временных отрезков и стадий стратегии, формирование карты стратегии.

Стратегия развития организации начинает работать после подписания документа. На порядок подбора стратегии влияют масштабы и ресурсы предприятия, а также степень радикальности возможных изменений после добавления обновленной стратегии.


ОСОБЕННОСТИ КОНТРАКТНЫХ СТРАТЕГИЙ ТИПА МУЛЬТИЛОТ, ЕРС И ЕРС(М).

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

При реализации инвестиционного строительного проек­та на ранних стадиях важно определиться с контрактной стратегией, то есть выбрать договорную структуру (типы подрядчиков, виды, последовательность заключения и взаимосвязь договоров), которая позволит реализовать проект в кратчайшие сроки, с наименьшими затратами и с максимально эффективным управлением рисками. При оценке эффективности контрактной стратегии сроки, стоимость и риски необходимо оцени­вать в совокупности, поскольку, например, более высо­кая стоимость строительства может с лихвой компенси­роваться более ранним вводом объекта в эксплуатацию и, как следствие, получением прибыли.

Представим перечисленные выше факторы в виде таблицы 1.

Факторы, влияющие на выбор контрактной стратегии

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР КОНТРАКТНОЙ СТРАТЕГИИ

Место расположения строительной площадки

Местные особенности развития отрасли строительства

Вид строящегося объекта

Собственные средства инвестора

Совместное финансирование нескольких фирм-участников

Тип организации строительства

Расширение действующих объектов

Конъюнктура на рынке подрядных услуг

Наличие большого количества подрядных организаций с хорошей репутацией

Ограниченное число подрядных фирм

Соотношение компетенций Заказчика и Подрядчика в области управления строительством

Заказчик имеет кадры специальной квалификации для осуществления функций Генподрядчика и разрешение СРО

Заказчик не имеет права осуществлять функции Генподрядчика

Характеристики потенциальных контрагентов

Можно выделить следующие основные типы договорной структуры проекта:

материалов и оборудования

Представленный на рис.1 тип договорной структуры предполагает строительство объекта на основе множества договоров. В этом случае роль девелопера проекта выполняет Заказчик. Такой тип договорной стратегии используется в РФ достаточно часто. Это возможно для достаточно больших организаций, или групп предприятий, для которых строительство является основным видом деятельности, или соблюдаются следующие условия:

1. Заказчик располагает собственной службой капитального строительства, которая имеет достаточный опыт управления подобными проектами в прошлом;

2. Особенности площадки или проекта таковы, что заказчик мо­жет более эффективно управлять рисками, чем предполага­емый ЕРС- подрядчик;

3. В соответствующей нише рынка отсутствуют опытные и ком­петентные ЕРС- подрядчики с суммой ликвидных активов, до­статочной для того, чтобы эффективно принять на себя пред­усмотренную ЕРС- контрактом ответственность;

4 Реализующийся проект характеризуется повышенной степе­нью неопределенности и рисков, что побуждает ЕРС подряд­чиков закладывать высокую стоимость рисков в цену EPC- кон­тракта;

5 Финансирование проекта осуществляется заказчиком за счет собственных средств или корпоративных займов, т.е. отсут­ствуют требования займодавцев в отношении договорной структуры проекта;

6 Сроки ввода объекта в эксплуатацию не являются критиче­ским фактором.

Схематично договорные взаимоотношения участников строительства подрядным способом типа ЕРС полного цикла представлены на рис. 2.

материалов и оборудования

Подрядчики – строительные организации

Рис.2. Тип договорной стратегии: строительство объектов на основе договора ЕРС.

Для такого типа договорной стратегии можно выделить следующие характерные черты:

1. ЕРС - подрядчик чаще всего выполняет полный цикл работ: проек­тирование, поставки строительных материалов и оборудования, его монтаж, и непосредственно строительство.

2. Твердая цена контракта, определённая на основе сметной стоимости, которая в большинстве случаев может являться паушальной. Контракт с твердой (паушальной) ценой является соглашением, при котором Подрядчик обязуется осуществлять поставку материалов, проведение работ и оказание услуг за определенную цену, которая не может быть изменена в случае изменения затрат. Контракты с твердой ценой применяются в тех случаях, когда проект тщательно разработан, работы по нему выполняются в четкой пос­ледо­вательности, подрядчик может осуществлять жесткий контроль за ходом работ и располагает достаточными ресурсами для того, чтобы нести соответствующий риск. Определение цены в каче­стве твердой и паушальной не исключает того обстоятельства, что в процессе проектирования может появиться разбивка цены или смета. Любое превышение стоимости работ, обору­дования или материалов по сравнению с договорной ценой относится на EPC-подрядчика. Исключением являются изме­нения в объеме или составе работ, инициированные заказчи­ком, события форс-мажора, неисполнение заказчиком своих обязательств, предусмотренных договором EPC;

3. Высокий предел ответственности подрядчика: часто предел ответственности ограничен размером договорной цены, хотя встречаются случаи, когда такой предел ограничен лишь ча­стью цены договора ЕРС;

4. Подрядчик располагает большей самостоятельностью в осу­ществлении строительного процесса, а заказчик имеет ми­нимум полномочий по управлению ЕРС- подрядчиком или субподрядчиками;

5. Большинство рисков по договору, включая риски непредви­денных затрат и задержек, относятся на EPC-подрядчика.

материалов и оборудования

Подрядчики – строительные организации

Рис.3. Тип договорной стратегии: строительство объектов на основе договора ЕРС(М).

Заключение договоров осуществляется прозрачным для за­казчика способом и с участием его представителей;

Подрядчик раскрывает структуру собственных накладных расходов, а также размер предполагаемой прибыли и такие накладные расходы/ прибыль либо фиксируются в определенной сумме либо добав­ляются в виде процентной надбавки к стоимости каждого дого­вора поставки.

Ответственность ЕРС(М) – подрядчика силь­но ограничена и больше напоминает ответственность инжене­ра-консультанта (который отвечает лишь за недобросовестное или некомпетентное оказание собственных услуг), чем сильно отличается от ответственности генерального подрядчика.

В отношении общей стоимости строительства стороны могут установить целевой бюджет и если, эффективно управляя строитель­ством, подрядчик добьется экономии, то такая экономия делит­ся между сторонами в согласованной пропорции.

Одним из преимуществ ЕРСМ-контракта по сравнению с моде­лью EPC является то, что тендер по выбору ЕРСМ-подрядчика может быть подготовлен и прове­ден существенно быстрее, чем тендер на заключение договора ЕРС. В первом случае от заказчика тре­буется меньший уровень определенности в отношении объема работ, границ поставки и рисков. При этом подрядчику необходимо под­готовить лишь ценовое предложение в отношении повременных ставок, накладных расходов и собственной прибыли — от него не требуется подготовки твердого ценового предложения, каса­ющегося общей стоимости проекта. При тендере по модели ЕРС, наоборот, заказчику необходимо подготовить деталь­ным образом проработанные техническое задание и требования, так как при недостаточном уровне проработки подрядчики могут либо вообще отказаться подавать предложения с твердой ценой либо оценить риски в очень большую величину. Поэтому ЕРС- под­рядчику требуется на порядок больше времени для подготовки предложения с твердой ценой, учитывающей все риски.

Читайте также: