Генератор идей paei доклад

Обновлено: 16.05.2024

Классификация Адизеса

Мировой эксперт в области менеджмента Ицхак Адизес предложил типологию руководителей основанную на четырех функциях:

Бывает такое, что у руководителя напрочь отсутствуют 3 (P---, -A--, --E-, ---I) или все 4 (----) функции. По мнению Адизеса, это очень опасно для проекта и предприятия. Так, ---I обычно означает интриги и разложение коллектива, вместо интеграции в случае paeI. Разумеется, такой коллектив не может нормально работать, образуется текучка и обычно из самых квалифицированных кадров. С другой стороны, P--- — это менеджер, который делает всю работу сам, не доверяя ее членам команды. Это приводит к завалам и простоям в короткой перспективе и создает большие риски для будущего проекта.

Классификация Адизеса и роли в Scrum

Scrum не подразумевает менеджера в классическом его понимании. Его роли размыты между Product Owner (PO), Scrum Master (SM) и командой (DT от Development Team). Тем не менее, это не означает что менеджмента нет и не должны учитываться PAEI в назначении на роль. Поэтому, попробуем разложить по этим функциям.

PO должен устанавливать цели, прорабатывать концепцию, видение, формировать требования, заниматься вопросами бюджета и прибыльности. Ему необходимо собрать информацию со всех стейкхолдеров, обработать ее, определить целесообразность и прибыльность, найти наиболее прибыльное решение. Поэтому ему необходимо иметь предпринимательский взгляд, т.е. быть E. Например, paEi.

Но ему так же надо понимать как все производится, какая есть специфика внутри, а также быть ориентированным на короткую перспективу — что же будет в конце спринта и чем порадуем стейкхолдеров. Поэтому, все же, на взгляд автора, лучше всего если PO будет PaEi.

Задача SM следить за соблюдением Scrum процессов. Даже их эволюция должна идти в соответствии с этими процессами. Так же ему необходимо обеспечивать команду всем необходимым, решать или эскалировать возникающие проблемы. Поэтому ему необходимо быть A. Более того, он должен поддерживать атмосферу в команде, способствовать взаимопониманию между членами команды, а также с внешними для команды людьми, способствовать росту командного духа, сплоченности. Это все I. Таким образом, pAeI.

Обычно команда ориентирована на краткосрочную перспективу длиной в спринт или 2-3. Их цель — произвести за спринт все, что обещали. Т.е. Paei. Это в принципе минимальное требование для команды. Однако, если они не будут думать об архитектуре, производить рефакторинг, внедрять какие-либо лучшие практики, то в какой-то момент система станет просто невозможной для поддержки и расширения. Поэтому, команде необходимы долгосрочное видение, анализ и внедрение лучших практик и тд, что соответствует E.

Также, команда занимается планированием и контролем, соблюдением каких-либо принятых норм, процессов и практик (code style, coverage при code review и тд), что является административной функцией — А. Таким образом, команде хорошо бы быть PAEi. Благо, что она команда и в ней могут найтись люди способствующие продуктивности, долгосрочному взгляду и администрированию.

Пример

Автору знаком случай, когда Product Owner был ---I, а Scrum Master — PaEi. Т.е. у них были сильно/слабо развиты эти функции как у личностей, хотя роли требовали иного набора. Это привело к интригам со сторон PO, конфликтам, падению результативности и увольнениям членов команды.

Заключение

Понимая тот факт, что на рынке не так много квалифицированных кадров, все же стоит учитывать стили управления при формировании команд. Это оказывает существенное влияние на успех и достижения целей.

Любой компании нужны люди, обладающие качествами Предпринимателя (Е) – сотрудники, которые благодаря своей изобретательности и готовности идти на риск визуализируют будущие потребности клиентов.

Именно благодаря Предпринимателям организация способна меняться вместе с рынком, может стать результативной в долгосрочном периоде и обойти конкурентов.
РАЕI-код Предпринимателя выглядит так: РaEi. Он – личность творческая и целеустремленная. Будучи предприимчивым и энергичным, он круглыми днями трудится не покладая рук, время от времени пускаясь в авантюры. Таким образом Предприниматель способен не только выработать план действий (выполняет Е-функцию), но и готов рисковать, чтобы воплотить свои идеи в жизнь (осуществляет Р-функцию).
Помимо того, что (РaEi) намечает новые стратегии, инициирует и внедряет преобразования, он имеет административные способности (A) и неплохо ладит с людьми (I).

Генератор идей (paEi) отличается от Предпринимателя (РaEi) тем, что у него слабо развиты Р-навыки. Он генерирует неиссякаемое количество новаторских идей и с трудом может их реализовать. Чем это объяснить? Его захватывает сам процесс принятия решения, но когда дело доходит до его внедрения, ему не хватает терпения и выдержки, чтобы довести начатое до конца. В то же время он способен выслушать чужое мнение и умеет подмечать детали.

Что происходит, если менеджер ориентирован исключительно на Е, а остальные функции он не выполняет? Это типичный Поджигатель (Е). Он не добивается результатов, не умеет организовать рабочий процесс, не делегирует, не умеет сотрудничать с людьми, не формирует команду, – он слишком занят своими идеями и то и дело мечется между ними как угорелый.

Что движет носителем Е-стиля? Страх смерти. Смысл его существования заключается в том, чтобы добиться успеха и оставить после себя достойное наследие. В понимании Е жизнь слишком коротка, поэтому ему нужно действовать как можно быстрее, чтобы не упустить ни одной благоприятной возможности.

Общаясь с сотрудниками и коллегами, Е делает все, чтобы донести до них значимость своих грандиозных замыслов. Его распирает восторг от своих идей. Он воодушевленно делится своими соображениями, рассказывает анекдоты, приводит примеры и частенько преувеличивает. При этом он не конкретизирует и не углубляется в детали. Свои доводы он излагает размыто, а порой и вовсе отклоняется от темы разговора.

Принимая решения, Е-типу сложно поставить точку. Словно художник, который никак не может закончить свою картину, или писатель, который не успевает дописать книгу, чтобы вовремя сдать ее в типографию, Предприниматель всегда стремится к лучшему. Так, в погоне за совершенством он напрочь забывает о затратах. Он тратит уйму времени и ресурсов, забывая о том, что излишняя медлительность, как правило, стоит очень дорого. Ведь, выбрав длинную дорогу, можно так и не добраться до пункта назначения.

Предприниматель – творческая, деятельная и экспрессивная натура. С ним интересно общаться. Он харизматичен, открыт и обаятелен. В то же время он может вызывать неприязнь у окружающих. Почему и когда это происходит?

Участвуя в собраниях, Е-тип с трепетом исполняет главную роль. Все идеи должны принадлежать только ему. Когда все поголовно, затаив дыхание, слушают его, он буквально расцветает. Он может часами без умолку разглагольствовать на интересующую его тему и не приемлет каких-либо вопросов, замечаний или возражений со стороны.

Безусловно, такое его поведение обижает людей. Им надоедает рукоплескать. Они тоже хотят проявить инициативу, поучаствовать в обсуждении и быть услышанными. Они хотят, чтобы Е слушал их также внимательно и непредвзято, как и они его.

" Чтобы поддерживать уровень идей на высоте, нужна конкуренция. Чтобы стать чемпионом, нужно состязаться с сильнейшими. "
Ицхак Адизес

Отсутствие конкуренции расслабляет. Именно достойные противники заставляют быстрее двигаться вперед и побеждать. Окружая себя слабохарактерными людьми, Е-тип пилит ветку, на которой сидит.

Стиль менеджмента — Харизматичный гуру (P0EI)

Эффективный лидер создает новые направления (E), мотивирует подчиненных и коллег (I), создает результат (Р) с помощью созданной им системы (А). Харизматичный гуру добивается результатов с помощью собственной харизмы. В противоположность Демагогу, Гуру может создавать результат. Он также способен понимать ситуацию в комплексе, видеть и настоящее, и будущее. Он объединяет людей и готов менять организацию. Его больше заботит новое поколение, чем следующие выборы.

Творческие способности Харизматичного гуру ориентированы на результат. Он верен определенным целям и концентрирует все свои предпринимательские способности на этом. Более того, он способен убеждать других, может донести собственные идеи и сформулировать, какого результата нужно достичь, так, что это объединяет людей. Это и делает его Гуру.
Однако такой руководитель не создает системы (А) – люди идут за ним как за личностью, вроде бы не нуждаясь в системе. После того как Гуру отходит от дел, последователям приходится систематизировать его идеи, иначе все будет потеряно.
Один из менеджеров типа P0EI, которого я анализировал, был харизматичным, добивался результата и вообще по профессиональным и личным качествам был на голову выше коллег. Но, когда он умер, организация оказалась на грани выживания, потому что не имела системы обеспечения эффективности. Прошлые достижения слишком сильно зависели от личного участия ушедшего лидера. При отсутствии системы компания стала подобна кораблю, потерявшему навигацию.
Харизматичного гуру можно сравнить с Ложным лидером, потому что он тоже производит впечатление идеального руководителя, но не справляется с задачей, если посмотреть на результаты в долгосрочной перспективе. Он заменяет А собственным участием, но как только перестает лично руководить компанией, недостаток А дает о себе знать. Единство команды, созданное Гуру, тоже может исчезнуть. Результаты становятся все хуже и хуже, а без интеграции и результатов невозможна и реализация Е.
Харизматичному лидеру тоже свойственны управленческие ошибки, потому что жизненный цикл организации дольше, чем жизнь одного руководителя. Если успех всей организации зависит всецело от присутствия Гуру, в долгосрочной перспективе организация не выживет.

Стиль менеджмента — Производитель Paei

Давайте посмотрим, что представляет собой стиль менеджера, который успешно выполняет P-функцию и удовлетворительно справляется с администрированием, предпринимательством и интеграцией. Такого менеджера с кодом Paei Адизес называет производителем, или менеджером P-типа.
Чтобы производить результаты, вы должны удовлетворять двум требованиям. Во- первых, вы должны знать, что нужно вашим клиентам и почему они приходят именно к вам. Клиенты — внешние или внутренние — есть у любого менеджера. Так, клиентами бухгалтерии являются все сотрудники компании, которым нужна соответствующая информация.
Во-вторых — и это чрезвычайно важно — вы должны представлять технологию получения желаемых результатов.

Стиль менеджмента — Администратор pAei

Достаточно ли производить результаты? Нет. Что происходит, если менеджер — превосходный производитель, знающий и целеустремленный? Он так хорош, что мы вознаграждаем его повышением по службе. Теперь он не просто производитель — ему приходится работать с пятью или шестью другими людьми. Он должен координировать, делегировать полномочия, контролировать и осуществлять надзор. Вместо того чтобы выполнять работу самому, производителю надо заставить работать систему, которая выполняет P-функции. Это задача потруднее, и для ее решения требуется иная функция — администрирование, или A.

Стиль менеджмента — Генератор идей/Предприниматель paEi

Можно ли ограничиться производством и администрированием? Нет. Помимо этих задач организация должна уметь планировать и определять курс с учетом изменений. Это задача предпринимателя, или E-функция.
Цель предпринимательства — анализировать изменения окружающей обстановки, значимые для организации. В то время как A-функция предполагает систематизацию и реализацию планов, которые уже приняты, дело E-менеджера — разрабатывать план действий.

Предприниматель PaEi
Чтобы быть предпринимателем, менеджеру нужно обладать двумя основными
качествами. Прежде всего, он должен быть творческой личностью, способной намечать новые направления и изобретать стратегии, которые позволяют организации адаптироваться к меняющимся внешним условиям. Чтобы разрабатывать такие стратегии, он должен чувствовать сильные и слабые стороны своей организации и обладать воображением и смелостью.
Оба качества, творческое начало и готовность рисковать, необходимы для
предпринимателя. Если менеджер готов идти на риск, но лишен творческого начала, ему будет уютнее в казино Лас-Вегаса, чем в деловом мире. Если он креативен, но не готов рисковать, ему лучше стать рядовым сотрудником, консультантом или профессором в сфере бизнеса — тем, кто может выработать план действий, но не способен его реализовать.
Предприниматель знает, чего и почему он хочет. Он креативен, но всегда имеет в виду цель. Его E неотделимо от P. У него есть идея, замысел, и он в состоянии трансформировать эту идею в достижимые результаты. Его креативность нацелена на то, чтобы сделать результат реальностью. Он деловой человек, творческий и целеустремленный. Его раздражают идеи без результата, а результаты, которые не порождены ВЕЛИКИМИ идеями, он считает пустой тратой времени.
Еще более незаурядным будет предприниматель с кодом PaEi, который блестяще
выполняет I-функцию. PaEI — это лидер преобразований. Он четко знает, что и зачем нужно делать, и при этом умеет заинтересовать людей. Он сплачивает команду и нацеливает ее на преобразования.

Стиль менеджмента — Интегратор paeI

Какова четвертая функция? Представьте следующую ситуацию. Что произойдет, если вашу организацию возглавит руководитель, который считается непревзойденным P, A и E? Он — знающий, целеустремленный, расторопный и деловой производитель и в то же время прекрасный администратор, умеющий обходить подводные камни, у которого все систематизировано и организовано, сделано правильно и вовремя. Организация работает результативно и эффективно. Кроме того, он — блестящий предприниматель, который постоянно совершенствует организацию и корректирует ее курс, обеспечивая движение вперед и адаптацию к меняющимся условиям. Что произойдет с организацией, когда этот выдающийся, гениальный руководитель умрет? Она умрет вместе с ним.
Почему? Потому что функции P, A и E необходимы, но недостаточны, если организация намерена остаться результативной и эффективной в долгосрочной перспективе. Организацией надо управлять так, чтобы она сохраняла жизнеспособность тысячи лет.

Звоните 89137614620, добавляйтесь в скайп adovgal. Проведем диагностику вашего бизнеса. Составим план развития вашей компании. Стандартизируем процессы.

Успех любой компании определяется тем, насколько плодотворно люди способны взаимодействовать друг с другом. Но поскольку каждый человек видит мир в своих красках, то, достичь желаемой цели можно лишь в одном случае: подобрав к нему правильный ключик.

Будь то подчиненный, коллега или начальник, необходимо уметь задать верный тон разговора, правильно реагировать на замечания и убеждать. Другими словами, следует подстроиться под стиль собеседника — удовлетворить его коммуникативные потребности и приспособиться к нему. Поэтому чрезвычайно важно знать подход к каждому из носителей разных управленческих стилей.

Рассмотрим стандартную ситуацию, которая происходит ежедневно: у вас возникла проблема, и вы нашли решение, которое хотите обсудить со своим начальством. С какой стороны подступить к боссу, если он…

1. Р-тип (Производитель)

Дальше. Излагать проблему следует кратко, сразу же предлагая свое решение. У него возникнут вопросы? Будьте готовы ответить на любой из них, иначе попасть на аудиенцию второй будет не так-то просто.

2. А-тип (Администратор)

Согласно PAEI-теории Адизеса руководитель, предрасположенный к роли Администратора (А), с настойчивостью дятла ковыряется в каждом решении и выискивает в нем с десяток недостатков. А все потому, что для него есть только два способа действий: идеальный и в корне неправильный.

Чтобы не получилось так, что ваш босс рвет и мечет, докапываясь и придираясь к каждой мелочи, да и вообще, ваше решение считает ошибочным, докажите ему, что прежде, чем его принять вы неукоснительно руководствовались всеми возможными правилами, инструкциями и нормами. Кроме того, необходимо убедить его, что возникшая проблема – это результат того, что некто перестал следовать букве закона.

И не вздумайте предлагать альтернативные варианты. Решение должно быть единственным в своем роде. Аргументируя свою позицию, используйте такие слова, как правильно, надо, должно. Объясните своему руководителю, что ваше решение не несет никакого риска, и его одобрили компетентные профессионалы, имеющие вес в вашей компании.

3. Е-тип (Предприниматель)

Как общаться с Е-боссом на его родном языке, чтобы тот незамедлительно принял ваше предложение?

Если ваш шеф — Е, помните, что он всегда будет отвергать те идеи, которые ему не принадлежат. Он приложит все усилия, чтобы разнести ваше решение в пух и прах. Он будет критиковать и выискивать недочеты. Это связано с тем, что когда он не фигурирует в процессе принятия решений, то чувствует себя невостребованным и забытым. Поэтому главная задача – сделать так, чтобы он ощутил свою причастность.

Если Е-руководитель категорично отметает ваше предложение, остается одно – отступить и не лезть на рожон.

4. І-тип (Интегратор)

Если вы работаете под началом І, имейте ввиду, что в первую очередь он озабочен решением конфликтов. Как и положено Интегратору, он стремится сплотить команду, минимизировать трения, достичь консенсуса и избежать противоречий. Поэтому, когда вы придете к нему с проблемой, готовьтесь, что он захочет изучить всю подноготную. Все ли приняли участие в обсуждении? Кто согласен с этим решением? Кто нет? Почему? Если все причастные к этому решению пришли к единому мнению, считайте, одобрение у вас в кармане.

Будучи чутким и восприимчивым, руководитель-Интегратор, как никто другой хорошо понимает, о чем умалчивает его собеседник. Ввиду этого, если вы не хотите навлечь на себя его гнев, лучше с ним быть предельно откровенным и выкладывать все начистоту.

Вывод

У каждого носителя определенного стиля выражена своя склонность к определенной функции, присущи разные качества и типичные эмоции. Поэтому, чтобы добиться успеха на профессиональном поприще, важно не только раскрыть свой потенциал, приобрести необходимые навыки и знания, но и научиться разговаривать с людьми на понятном для них языке.

К примеру, вопрос из сферы управления: а можно ли хорошего продавца — который продаёт лучше всех — сделать руководителем отдела продаж? Или пусть он лучше дальше занимается продажами — тем, что у него хорошо получается — и найти на место руководителя человека со стороны? Эти и похожие вопросы мы с Вами сегодня проработаем.

Если Вы управленец со стажем, то — я уверен практически на 100% — Вы слышали про материалы Ицхака Адизеса, и, возможно даже некоторые используете в работе. Если же Вы ещё не знакомы с работами Ицхака Адизеса — я надеюсь, после прочтения данной статьи, у Вас появится мотивация их изучить. Тем более, для этого есть действительно серьёзные причины.

Такие мысли, такие фразы — которые, кстати говоря, многие разбирают на цитаты — естественно, пробуждают интерес к его подходу, к методологии, к его творчеству. Именно поэтому я и хочу поделиться с Вами некоторыми идеями. Расскажу простым языком, как Вы можете методологию Адизеса применить в Вашей ситуации. Даже если у Вас совсем небольшой отдел продаж, но Вы хотите его развивать, хотите чтобы он работал более эффективно.

Кстати говоря, в своё время я опробовал на себе вышеприведённую цитату. Пекарня – это, конечно, не ресторан. Но очень близка по духу и уровню сложности управления, как мне кажется. Подробнее Вы можете прочитать в статье Как увеличить выручку в 4 раза и сделать бизнес прибыльным за 2 месяца?

Давайте сейчас с Вами разберёмся с кодом PAEI, кодом Ицхака Адизеса, кодом менеджмента. Как я говорил, у каждого руководителя — если Вы руководитель, или стремитесь им стать — Вы должны реализовывать 4 функции. И каждый из нас, каждый из Вашей компании, в той или иной степени эти функции реализовывает.

Возможно, Вы, когда я буду описывать эти роли, будете себя узнавать — или кого-то из своей команды. Это хорошо. В конце статьи я расскажу, как можно более чётко оценить, какая у Вас роль, пройдя тест PAEI.

P (producer) — производитель результатов/качества
Это человек, нацеленный на результат. Если мы сейчас с Вами посмотрим, абстрактно — будто бы в человеке только функция P(producer) развита, а остальные не развиты — то мы можем сказать про такого человека, что это человек, зацикленный на результатах, который хочет получить их здесь и сейчас.
Его интересуют только результаты. У него нет времени заниматься командой, подбирать людей. Он сам трудоголик, работает помногу, чтобы получить результат. Обучаться ему некогда. Развиваться — и развивать команду — ему некогда. Генерировать какие-то идеи на будущее — тоже некогда. Он просто хочет сделать результат здесь и сейчас.

A (administrator) — администратор
Это человек, который зациклен на процессах. На том, чтобы всё было чётко, по стандартам, по всем правилам, которые действуют в компании.
Он любит совещания, которые должны вовремя начинаться и заканчиваться. Его не особенно интересуют результаты — его интересует, чтобы всё было сделано правильно, всё было в порядке, всё было чётко.

E (entrepreneur) — предприниматель, генератор идей
Это генератор инноваций. Он постоянно что-то придумывает. Придумывает взахлёб, настолько, что не успевает реализовать старое, как уже придумывает что-то новое.
Соответственно, этот хаос, который он порождает — часто мешает коллегам продуктивно работать. Но зато он — инноватор.

I (integrator) — интегратор
Это человек, который больше заботится о корпоративном климате. О том, чтобы люди комфортно работали в компании, ладили друг с другом, слышали друг друга. Он создаёт комфортную среду в компании.

Для таких случаев я рекомендую Вам бесплатный аудит Ваших продаж. Я проверю более 50 точек роста Ваших продаж и вышлю Вам PDF отчет по результатам аудита в течение 5 дней.

Результат: Пройдите онлайн-тест. В течение суток мы подберем и отправим на ваш e-mail файл с точками роста которые сработали уже в 500+ компаниях. Именно для вашей ситуации

Как Вы думаете, можно ли сделать такого руководителя, у которого все 4 функции будут на максимуме? Ицхаку Адизесу, как автору такой методологии, задавали такой вопрос неоднократно.

Например, допустим, у Вас развиты функция P(producer) и функция E(entrepreneur). А у кого-то, у другого человека, у Вашего партнёра, члена Вашей команды, развиты функции A(administrator) и I(integrator). Вы будете отлично друг друга дополнять. У Вас будет отличная команда, где каждый из Вас будет силён в своём направлении.

Почему же нельзя прокачать все компетенции одинаково? Дело в том, что каждая роль из кода PAEI подразумевает определённые личностные качества. Например E(entrepreneur) — инноватор, генератор идей. Он любит подходить к вопросам глобально, мыслить стратегически. А A(administrator) — администратор, ему наоборот, не нужно мыслить стратегически. Он следит за порядком, за процессами, чтобы всё выполнялось чётко. У него есть внимание к деталям — такая особенность. Поэтому, как Вы понимаете, эти свойства нашего характера не позволяют одинаково прокачать компетенции. Но что важно, Вы можете создать команду Вашей мечты, если Вы подберёте соответствующих людей.

К примеру, когда я прошёл тест PAEI, обнаружил, что у меня витамины P(producer) и E(entrepreneur) преобладают. И мне понятно, что для усиления своей команды мне нужны люди, у которых витамины A(administrator) и I(integrator) будут больше, чем у меня.

Теперь вернёмся к вопросу, который я затронул в начале статьи. Например, если мы хотим найти эффективного продавца в отдел продаж. Как Вы думаете, какая из четырёх ролей PAEI должна преобладать, чтобы человек был склонен к эффективным продажам? Разумеется, чтобы он давал Вам результат. Как я писал в статье 4 совета менеджерам по продажам — для бизнеса главное — результат. Конечно, у такого сотрудника должна быть ключевой роль P(producer). Поэтому Вы можете, при приёме сотрудника в отдел продаж проводить тест PAEI, по Адизесу. И смотреть, какие роли развиты у кандидата. И если у него развита роль P(producer) — то это дополнительный критерий, дополнительный плюс к тому, чтобы сотрудника взять в отдел продаж.

Я обращаю внимание: тестирование по Адизесу (тест PAEI), как и любое другое, не должно быть единственным критерием оценки при приёме сотрудника в отдел продаж. Это, скорее, вспомогательный инструмент, который Вы применяете наряду с собеседованием, ассессмент-центром и другими методами, которые Вы применяете у себя в компании.

Ради интереса, Вы можете оценить Ваших действующих сотрудников, попросить их пройти тест PAEI, и посмотреть, какая функция выражена у лучших продавцов.

Я нашёл ресурс, который позволяет быстро пройти тест PAEI. Рекомендую его пройти Вам, Вашим сотрудникам.

Второй вопрос, который я затронул в начале статьи — стоит ли хорошего продавца переводить на начальника отдела продаж. На этот вопрос также можно ответить, проведя кандидата через тест PAEI. Как мы выяснили ранее, если человек хорошо продаёт, у него, вероятно, хорошо развита функция P(producer). Он получает результаты здесь и сейчас.

А если Вы хотите, чтобы человек был эффективным руководителем, какая функция у него должна быть развита? Достаточно ли ему будет функции P(producer), чтобы он эффективно управлял отделом продаж?

Конечно, недостаточно. Более того, функция P(producer) здесь отходит на второй план. Что нужно от руководителя отдела продаж? Особенно, если отдел продаж у Вас немаленький?

Это, с одной стороны, A(administrator) — администрирование. Соблюдение чётких правил, регламентов работы. С другой стороны, это I(integrator). Умение создавать внутри команды хорошую, продуктивную атмосферу. Кстати говоря, функция I(integrator) у любого руководителя должна быть одной из ведущих. Это важно.

Функция E(entrepreneur) — генератор идей. Начальнику отдела продаж она не очень нужна, особенно если в компании есть маркетологи, есть генеральный директор.

Итак, мы выяснили, что руководителю отдела продаж важнее функции A(administrator) и I(integrator). Это важно понимать, когда Вы думаете — переводить ли хорошего менеджера на руководителя отдела продаж.

А если Вы хотите улучшить навыки продаж Ваших сотрудников, я рекомендую вам наши тренинги. Они разрабатываются индивидуально под каждую компанию и способствуют увеличению продаж, повышают мотивацию, увеличивают скорость изменения в компании.

Читайте также: