Формы наставничества коучинг через истории или сторителлинг доклад

Обновлено: 30.06.2024

Далеко не универсальный управленческий инструмент. Обучить персонал необходимым компетенциям или раз и навсегда установить дисциплину на предприятии при помощи этого метода невозможно, но в мотивации персонала сторителлинг, пожалуй, один из самых действенных инструментов.

Какие же функции выполняет сторителлинг? Их пять:

2. Объединяющая. Истории служат инструментом развития корпоративной культуры.

3. Коммуникативная. Истории способны повысить эффективность общения на разных уровнях.

5. Утилитарная. В ряде случаев это самый простой способ донести до подчиненных содержание задачи или проекта.

Сторителлинг бывает односложный ли многогранный. Односложный сторителлинг побуждает в слушателе лишь одну эмоцию – смех, радость или печаль. А вот многогранный сторителлинг интересен тем, что способен вызывать целую гамму чувств и эмоций. Рассказ, над которым можно посмеяться, погрустить, а может быть, и задуматься не только более интересен слушателю, но и более эффективен для налаживания контакта – и делового, и личного, а также для передачи смысла истории, ее сути.

Классификация историй

Story-притча – выражает какую-то мысль (идею), несет в себе мораль, вывод.

Story-эмоция – вызывает бурю эмоций, заставляет слушателя переживать (участники тренинга рассказывали, что в их компании одна сотрудница усыновила ребеночка из детского дома и как этот факт растрогал и заставил посмотреть на эту женщину новыми глазами).

Story-Just do it – несут в себе призыв к действию, рассказывают о каких-либо событиях, побуждающих к каким-либо действиям (рассказ о сотруднике, которые активно развивался, много работал, учился, помогал коллегам и в итоге стал одним из руководителей компании).

Совет: Не нужно бояться рассказывать истории о себе и случаях из своей жизни. Ведь это не обязательно вызовет смех, а вполне вероятно, может кому-то помочь. Кто-то сделает выводы, кто-то примет решение действовать. Сторителлинг как средство управления, влияния и коррекции недостатков – очень сильная вещь.

Главные правила сторителлинга

1. Истории должны быть короткими, иметь линейный сюжет и интерпретироваться однозначно.

2. В хорошей истории всегда делается акцент на основной мысли.

3. Важно! Истории успеха должны содержать не только сам факт успеха, но и ту модель поведения, которая позволила этого добиться. Причем главное именно модель поведения, потому что ее-то мы и хотим сформировать. Мы посылаем сигнал сотруднику: делай так, и ты тоже имеешь шанс на успех.

4. Мысль обязательно должна завершаться выводом, моралью, а не сухой констатацией факта, причем поддержанная сопереживанием слушающих и призывом к действию.

5. Рассказчик должен быть искусен и убедителен. В случае, если рассказчик и слушатели – сослуживцы, желательно, чтобы его стаж работы в компании был больше, чем у слушателей.

6. Истории должны быть не только из прошлого, нужны герои и истории настоящего или совсем недавнего прошлого.

Табу: мораль истории противоречит реальным ценностям, которые приняты в компании.

Думаю, сейчас у каждого в голове возникли картины и образы сотен историй из вашей практики. Надо не только их бережно хранить в памяти, но и обязательно ими пользоваться, и это принесет свои плоды!

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Сторителлинг, корпоративные СМИ и корпоративные мероприятия. Какие подарки делать сотрудникам, исходя из идеи постоянного развития потенциала

Сторителлинг, корпоративные СМИ и корпоративные мероприятия. Какие подарки делать сотрудникам, исходя из идеи постоянного развития потенциала Сторителлинг Далеко не универсальный управленческий инструмент. Обучить персонал необходимым компетенциям или раз и

Сторителлинг в переговорах и переписке

Сторителлинг в переговорах и переписке Меня всегда удивляло, почему эксперты в области текстов не уделяют внимания тонкостям так называемой переговорной переписки. А ведь это совсем отдельный разговор.К вам обращается клиент с запросом. Его интересует информация об

Преимущества наставничества - процесса передачи опыта и знаний от старших к младшим членам общества. Понятие "коучинга" как развития потенциала сотрудников, способствующего как максимизации их производительности, так и успешной деятельности компании.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	доклад
Язык	русский
Дата добавления	06.12.2016
Размер файла	443,4 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Федеральное агентство воздушного транспорта (Росавиация)

ФГБОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный университет

С интенсивным развитием бизнес-среды организациям необходимо уметь быстро подстраиваться под ее изменения. При чем важно не только идти в ногу с технологическим прогрессом, но и иметь высококвалифицированный персонал. В настоящее время для повышения уровня знаний персонала используют различные виды обучения, коучинг и наставничество не исключение. Поэтому рассмотрение данной темы является актуальным на данный момент. К сожалению, часто можно встретиться с тем, что люди неправильно трактуют данные понятия. Некоторые даже путают их.

В настоящее время наставничество в организациях приобретает новые черты и продвигается в новые сферы. Наставники в главной мере основываются на улучшении имеющихся знаний и профессиональных умений. По-другому говоря, учат тому, что сами умеют.

Для чего нужно наставничество:

для поддержания и стимулирования обучения сотрудников;

для передачи знаний, норм и традиций, существующих в организации и накопленных наставником;

для раскрытия потенциала ученика-практиканта.

Основным преимуществом наставничества является то, что процесс обучения более индивидуализирован, а также возможно обучение прямо на рабочем месте.

1. коллективным (несколько наставников на группу сотрудников или одного сотрудника),

групповым (один наставник на группу сотрудников)

персональным (один наставник на одного сотрудника).

Чаще всего можно встретить персональное наставничество, которое является более результативным.

Каковы же задачи коучинга?

Помогает клиенту расширить кругозор, посмотреть на проблему более полно; коучинг наставничество производительность сотрудник

Помогать клиенту решить задачу собственными руками;

У клиента вырабатываются навыки, которые позволят решить ему аналогичную проблему самостоятельно.

Эффективность = потенциал -- препятствие.

Т. е. для достижения поставленных целей мы должны сделать следующее:

Добиться максимизации личного потенциала, т. е. обнаружить в себе лучшие качества и уметь эффективно применять их, по мере надобности увеличивая количество навыков.

Свести к нулю препятствия, как внутренние (стереотипы, страхи, фобии и прочее), так и внешние (неблагоприятная среда, конфликты в коллективе и прочее).

Именно на этом строится работа коучера.

Глава 2. Сравнение наставничества и коучинга

Из данных определений разница между наставничеством и коучингом не так понятна, потому что, как методы профессионального обучения, они достаточно близки. Поэтому эти понятия нередко путают, однако, наставник -- это более опытный специалист, чем обучаемый, а коучер (коучинг-тренер) может не являться специалистом в области решения поставленной задачи, но он помогает клиенту понять, каких навыков и умений ему не хватает для достижения цели. Можно выделить ряд отличий наставничества и коучинга.

В своей работе, я кратко, но достаточно информативно изложила необходимую информацию о коучинге и наставничестве. Безусловно, эти два метода отличаются друг от друга, но их объединяет то, что они подчеркивают принцип осознания ответственности и веры в себя. Эти принципы составляют суть человеческого развития и эффективности работы организации.

Список используемой литературы

1) ДауниМ. Эффективный коучинг. Урокитренеракоучей. -- М.: Добрая воля, -- 2005. -- 288 с.

2) Словарь бизнес-терминов. Академик.ру. 2001.

3) Бим-Бад Б. М. Педагогический энциклопедический словарь. -- М., 2002. С. 162.

Подобные документы

Коучинг: сущность, виды, роль и значение в системе управления персоналом. Отличительные черты коучинга от наставничества. Характеристика деятельности и кадрового состава ООО "Интерос"; направления эффективности внедрения технологий коучинга в компании.

курсовая работа [280,7 K], добавлен 12.05.2014

Понятие коучинга как инструмента развития сотрудников организации. Краткая история коучинга, сферы применения, принципы, содержание, основные задачи. Отличие коучинга от всех видов консультирования. Профессиональный бизнес-коучинг, его разновидности.

курсовая работа [31,3 K], добавлен 07.03.2012

Периодизация социальной концепции коучинга. Его особенности и отличия от консультирования, тренинга, наставничества и психотерапии. Коучинг как инструмент управления поведением персонала организации. Актуальные направления применения и развития коучинга.

дипломная работа [1,7 M], добавлен 08.12.2011

Понятие и сущность коучинга, его основные задачи и принципы. Понятия наставничества, тренинга, консультирования и линейного менеджмента. Краткая характеристика ЗАО "Промо Группа Новосибирск". Анализ проведения тренингов, мероприятия по внедрению коучинга.

курсовая работа [529,7 K], добавлен 15.01.2011

Роль человеческого фактора в организации. Изучение коучинга как инструмента для оптимизации человеческого потенциала и эффективной деятельности. Достоинства применения коучинга в профессиональной деятельности. Кадровая политика ОАО "Сургутнефтегаза".

Эта статья нацелена на преодоление сложившегося неверного мнения о методах работы с персоналом: наставничестве и коучинге. В результате анализа мы пришли к выводу, что данные методы имеют ряд существенных различий. В статье представлены отличительные черты указанных методов, что позволит менеджерам легко отличать коучинг от наставничества и правильно применять их в нужной ситуации.

Ключевые слова: коучинг, наставничество, коучер, наставник

Из данных определений разница между наставничеством и коучингом не так понятна, потому что, как методы профессионального обучения, они достаточно близки. Поэтому эти понятия нередко путают, однако, наставник — это более опытный специалист, чем обучаемый, а коучер (коучинг-тренер) может не являться специалистом в области решения поставленной задачи, но он помогает клиенту понять, каких навыков и умений ему не хватает для достижения цели. Можно выделить ряд отличий наставничества и коучинга (см. таблицу 1).

Сравнение наставничества икоучинга

Вид обучения / критерии сравнения

Наставничество

Коучинг

Применяется в период адаптации молодых сотрудников.

Охватывает широкий круг проблем и является более общим процессом.

Относится к определенному умению или сфере деятельности.

Наставник – профессионал своего дела, который дает советы и рекомендации более молодым сотрудникам.

Коучер, чаще всего, работает с первыми лицами организации, не углубляясь в ее структуру. Он является независимым специалистом.

Путь к достижению цели

Взаимоотношения с обучаемым

Наставник должен поддерживать доверительные и дружеские отношения с учеником.

Поддерживаются рабочие отношения. Коучер может высказывать недовольство, иногда в грубой форме.

Проведя сравнение наставничества и коучинга можно сделать вывод, что они в значительной мере отличаются друг от друга. Оба этих метода являются результативными, и их использование может повысить эффективность работы организации.

Теперь рассмотрим каждый метод отдельно, изучим плюсы и минусы, а также технологии повышения эффективности используемых методов.

Для чего нужно наставничество:

для поддержания и стимулирования обучения сотрудников;
для передачи знаний, норм и традиций, существующих в организации и накопленных наставником;
для раскрытия потенциала ученика-практиканта.

Наставничество бывает коллективным (несколько наставников на группу сотрудников или одного сотрудника), групповым (один наставник на группу сотрудников) и персональным (один наставник на одного сотрудника). Чаще всего можно встретить персональное наставничество, которое является более результативным.

Задача наставника — провести ученика через этапы развития (см. рис. 1).

Существуют некоторые правила наставничества, соблюдение которых поможет повысить уровень эффективности обучения:

Рис. 1. Этапы развития сотрудника

При работе наставника и ученика должна поддерживаться доверительная атмосфера.
Обучение проходит эффективнее, если у каждого обучаемого свой наставник.
Наставник должен правильно мотивировать сотрудника, показать ему, что саморазвитие и самосовершенствование очень эффективны, научить извлекать полезный опыт из собственных ошибок и ошибок других.
Ученик должен научиться использовать все возможные ресурсы для развития и роста навыков и умений.
Должна существовать система поддержки и поощрения.

Расскажи: ученик получает от наставника задание, расписанное по шагам. Для больших заданий может проводиться несколько сессий. Наставник следит за тем, усвоил ли работник информацию, задавая ему вопросы. Работнику необходимо пересказать суть задания.

Покажи: наставник на практике показывает, как необходимо выполнять задание, описывая по ходу свои действия. Наставник спрашивает у сотрудника, все ли ему понятно.

Сделай: работник выполняет задание самостоятельно. Если наставнику не нравится, как работник выполняет задание, он может попросить переделать какой-либо шаг. В конце работы наставник и сотрудник договариваются, по каким критериям будет оцениваться проделанная работа.

Наставничество в организации выполняет следующие функции:

Таким образом, можно сделать вывод, что любой фирме выгодно использовать наставничество. Оно поможет компании достигнуть разнообразных целей, которые важны с практической стороны.

Теперь поговорим о коучинге. Коучинг в настоящее время получил широкое признание среди известных и успешных представителей деловых кругов, бизнесменов, менеджеров и т. д. Это связано, прежде всего, с тем, что люди хотят получить максимально возможный положительный результат, а коучинг как раз помогает достигнуть этой цели.

Каковы же задачи коучинга?

Помогает клиенту расширить кругозор, посмотреть на проблему более полно;
Помогать клиенту решить задачу собственными руками;
У клиента вырабатываются навыки, которые позволят решить ему аналогичную проблему самостоятельно.

Эффективность = потенциал — препятствие.

Т. е. для достижения поставленных целей мы должны сделать следующее:

Добиться максимизации личного потенциала, т. е. обнаружить в себе лучшие качества и уметь эффективно применять их, по мере надобности увеличивая количество навыков.
Свести к нулю препятствия, как внутренние (стереотипы, страхи, фобии и прочее), так и внешние (неблагоприятная среда, конфликты в коллективе и прочее).

Именно на этом строится работа коучера.

Огромную роль в эффективности коучинга играет коучер. Так называемый основатель коучинга Томас Леонард выделял три составляющихся полезности коучера:

Навыки и умения коучера, как в жизни в целом, так и в какой-то конкретной области. Т. е. он должен иметь большие знания о сфере, в которой предлагает коучинг, будь это управление персоналом, развитие карьеры, адаптация людей после развода и многое другое. При чем важна не столько теоретическая, сколько практическая подготовка по данному вопросу.
Навыки коучера в самом коучинге. Если у вас есть профессиональные знания и умения, то вы можете быть консультантом. А чтобы быть коучем, у вас должны присутствовать навыки, которые помогут клиенту быстро достигнуть поставленной цели сначала с вашей помощью, а затем самостоятельно.
Личностные качества коучера. Если сам коуч является живым примером того, чем учит — он принесет пользу. К важным качествам коучера относят: терпеливость, непредвзятое отношение, оказание поддержки, проявление интереса, умение слушать, понимание, внимание.

Мы кратко, но достаточно информативно изложили необходимую информацию о коучинге и наставничестве. Безусловно, эти два метода отличаются друг от друга, но их объединяет то, что они подчеркивают принцип осознания ответственности и веры в себя. Эти принципы составляют суть человеческого развития и эффективности работы организации.

Banerjee-Batist R., Reio T. G. Attachment and mentoring: Relations with junior faculty’s organizational commitment and intent to turnover. Journal of Management Development, 35(3), April 2016.
Jones R. J., Woods S. A., Guillaume Y. R. F. The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology. Volume 89, Issue 2, pages 249–277, June 2016.
Бим-Бад Б. М. Педагогическийэнциклопедическийсловарь. — М., 2002. С. 162.
ДауниМ. Эффективныйкоучинг. Урокитренеракоучей. — М.: Добрая воля, — 2005. — 288 с.
Дж. Уитмор. Коучинг высокой эффективности. / Пер. с англ. — М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. — С. 168.
Словарь бизнес-терминов. Академик.ру. 2001.

Основные термины (генерируются автоматически): наставник, наставничество, клиент, сотрудник, достижение цели, навык, умение, группа сотрудников, профессиональное обучение, сравнение наставничества.

Знания, или ключевые способности, позволяют организациям конкурировать на рынке. Как отмечают многочисленные исследования, большая и, вероятно, самая важная доля таких способностей представляет собой нематериальные интеллектуальные активы. Иными словами, нематериальные активы существуют в виде неявных знаний, в том числе и сложившихся в ходе развития взаимоотношений между людьми.

Природа опыта и передачи знаний

Еще один наставник так рассказывал о своей способности работать с новым бизнесом, распознавая модели:

Наставничество как способ неформального обучения

Чему учат наставники?

Большая часть работ о ключевых, или динамических компетенциях, посвящены двум аспектам: критически важным навыкам и системам управления. Но Леонард-Бартон предполагает, что для построения интеллектуальных активов важны нормы и ценности, поскольку они управляют тем, как отдельные сотрудники создают, оценивают, усваивают и распространяют различные виды знаний (7). Поэтому следует ожидать, что в процессе обучения можно будет наблюдать все три вида знаний.

Ниже мы рассмотрим, как все-таки же с помощью наставничества происходит неформальное обучение.

Когнитивные механизмы обучения с помощью наставничества

Нельзя ожидать, что из новичков люди моментально превратятся в экспертов. Прежде чем стать экспертом, надо пройти несколько уровней овладения знаниями. Говоря о ремеслах, мы сразу представляем ученика, который учиться и становится подмастерьем, а затем приобретает статус мастера — скрипичных дел или водопроводчика. Пианисты начинают с нуля и долго работают над собой, прежде чем становятся виртуозами. Для наставников, работающих с новичками, проблемой становится разрыв в знаниях. Экспертам не хватает терпения для руководства новичком, а новичку трудно с экспертом: скорее ему подошел бы другой наставник, обладающий сходным опытом, разница в знаниях с которым была бы не так велика. Литература по познавательным процессам описывает, почему трудно навести мосты через столь широкие пропасти и как идет неформальное обучение.

Сторителлинг как неформальное обучение

Сторителлингом мы называем Подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации неофициально. Такие рассказы, как правило, имеют сюжет, основных героев и развязку. Мораль истории или вывод, как правило, подразумевается, но может выражаться и открыто. Обычно эти истории исходят из глубин организации и поэтому отражают ее нормы, ценности и культуру. Однако наставники вне компании используют истории из прошлого, чтобы подчеркнуть ключевые навыки, системы управления, нормы и ценности, общие для всех организаций. Например, Мартин и ее коллеги выявили семь типов историй, которые характерны для самых разных организаций:

·История о несоблюдении правил.
·Насколько человечен начальник?
·Может ли человек подняться с низа до самого верха?
·Не уволят ли меня?
·Поддержит ли меня организация, если придется переезжать? Как босс реагирует на ошибки?
·Как организация преодолевает препятствия?

Чему учат истории

С помощью сторителлинга можно передавать знания о системах управления. В качестве примера приведем случай из нашего исследования:

В трудное время компания решила не увольнять 10% персонала, а потребовала, чтобы все, включая руководство, согласились на 10%-ное снижение заработной платы и 10%-ное уменьшение продолжительности рабочего времени.

Эта история содержит больше явных знаний о том, как ведутся дела в компании (системы управления). Однако скрытый смысл ее заключается в том, что все сотрудники одинаково важны и что во время кризиса все работают вместе, в одной команде (ценности).

Одна из неприятных истин об управлении заключается в том, что основателей компании часто отодвигают на второй план по мере того, как компания растет и для руководства ею требуются новые навыки. В нашем исследовании с помощью историй наставники иногда сообщали о вероятности смены генерального директора. Команда основателей одной молодой компании сказала своему наставнику, что они хотели бы сделать президента компании ее генеральным директором. Наставник отговорил их от этого, рассказав следующую историю:

Основателя компании и ее генерального директора подчиненные очень любили и хотели, видеть его постоянным директором. Но наставник понял, что у того недостаточно навыков, чтобы перевести компанию на новый уровень и — к большому неудовольствию команды — не рекомендовал этого делать. Через несколько месяцев правильность решения стала очевидной, и даже сам основатель признал, что наставник был прав и ему нужно учиться, чтобы из него получился настоящий генеральный директор.

Наставник увидел сходство этих моделей, передал его с помощью истории и убедил команду в мудрости своего решения.

Управляющий завода компании Chaparral Steel Добился установки очень дорогого станка с магнитной дугой для обработки стальных балок. Возникающее магнитное поле притягивало кусочки металла, и попытки устранить этот недостаток ни к чему не привели. В конце концов, станок заменили, а управляющего перевели на должность вице-президента.

Эта история подчеркивает ценность разумного риска для Chaparral Steel. Сотрудники знают, что, если у них возникнет творческая идея, которую компания поддержит, их не накажут, если идея не сработает. Предполагается, что инициатор сделает выводы из своей ошибки и станет более ценным членом организации.

Эти примеры подчеркивают несколько важных моментов в передаче знаний. Во-первых, системы управления, нормы и ценности можно легко передавать через повествование и его (часто подразумеваемую) мораль. Для передачи знаний, насыщенных неявными аспектами, особенно полезны конкретные истории, с которыми слушателям нетрудно связать собственный опыт. Как уже было сказано, передача знаний о навыках и предметных областях в большей степени опирается на явные, формализованные средства коммуникаций, а не на истории.

В следующем примере руководство не смогло оценить силу и устойчивость негативных историй и упустило возможность для движения вперед:

Необходимо понять, в чем кроется сила таких историй, чтобы суметь воспользоваться их потенциалом для передачи знаний и уменьшить негативное воздействие.

Когнитивные механизмы обучения с помощью сторителлинга

Эвристика доступности. Когда событие хорошо запоминается, возникает сильное желание поверить в его правдивость или в то, что вероятность чего-либо подобного очень велика. Например, вероятность погибнуть, столкнувшись в лесу с лосем, гораздо выше вероятности смерти в лапах медведя. Поскольку очень мало кто знает о том, как людей затаптывали лоси, но при этом большинство из нас слышали ужасные рассказы о нападении медведей, нетрудно представить и преувеличить вероятность такого события. Поэтому если аспекты корпоративной культуры или системы сделать ярче, например, преподнести их в виде историй, эвристика доступности говорит о том, что они запомнятся лучше, будут переработаны и их будут считать более реальными, чем те, что поддерживаются только приблизительными или абстрактными данными.

Выводы для руководителей

В этой главе мы утверждаем, что навыки, системы управления, нормы и ценности, вплетенные во взаимозависимые системы знаний, называемые ключевыми способностями, имеют для организаций крайне важное значение. Эти виды знаний, особенно их неявные аспекты, передаются через процессы социализации и интернализации. Наставничество и сторителлинг — это два механизма, которые играют ключевую роль в этих процессах. Менеджерам нужно представлять и понимать когнитивные процессы, лежащие в основе этих видов неформального обучения. Наш обзор литературы по менеджменту и когнитивной психологии, посвященной этим двум процессам, позволяет сделать ряд выводов для руководителей. В табл.1 мы обобщили основные находки (колонка 1) и сделали выводы из каждой из них (колонка 2). Каждый вывод, в свою очередь, предполагает конкретные действия со стороны менеджеров (колонка 3). Обратите внимание, что в колонке 3 приведены лишь примеры таких действий.

Более того, не все эксперты знают, как связать свои знания и фрагментарную или неполную базу опыта новичка. Чем больше этот разрыв, тем больше усилий требуется и от наставника, и от ученика и тем больше разочарований может принести неполная коммуникация и той и другой стороне.

Таблица 1. Некоторые выводы когнитивных исследований для менеджеров

Перед каждым коучем на сессии стоит задача создать прочный рабочий альянс с клиентом, чтобы человек доверял и чувствовал себя в безопасности: мог открыться, быть глубоко искренним, уязвимым, мог изучать аспекты себя, о которых, возможно, не хотел или боялся говорить кому-то. Когда коуч проявляет эмпатию, относится к партнёру с позитивом и понимаем, то клиент получает своё безопасное пространство для развития.

Один из способов усилить ощущение безопасности у клиента - послушать его историю. Слушание историй развивает способность коуча общаться через повышенную эмпатию и чувствительность. Это происходит по причине того, что наш мозг реагирует на рассказываемую историю так, как будто она происходила с нами, как будто она часть нашего опыта. В нейробиологии и физиологии много изучают это свойство мозга. Из этих исследований, например, следует мнение об опасности для детей компьютерных игр с дополненной реальностью, потому что мозг ребёнка реагирует на действия, происходящие в игре, точно такими же процессами и химическими реакциями, как если бы это было реальностью.

Сторителлинг в коучинге

Упомянутые исследования указывают на тот факт, что рассказывание историй является мощным средством установления связи в отношениях. И если коуч сможет умело использовать этот приём, то создаст атмосферу большего понимания с партнёром по коучингу, а клиент получит больше энергии для изменения себя.

Как коуч может это использовать:

1. Дать высказаться или прервать

На сессиях коуч обычно просит клиента рассказать контекст темы или области, которую человек хочет исследовать/решить, чтобы коуч понял сферу, с которой предстоит работать. Дилемма, с которой часто сталкиваются коучи, - можно ли позволить человеку рассказать свою историю от начала и до конца? можно ли мне прервать клиента? не снижает ли это ценность рассказа?

В других случаях есть смысл прерывать клиента. Однако то, какую стратегию действий выбрать, каждому отдельному коучу подскажут его отношения с человеком и умение чувствовать энергию беседы.

2. Репетиция жизненных событий

3. Стиль изложения

Другой способ, благодаря которому истории могут привести к прорывам, - это когда коуч замечает стиль преподнесения информации, используемый клиентом. Какие слова человек использует? Есть ли какие-то слова, которые повторяются на протяжении сессии? Клиент говорит тихо или со страстью? Быстро или медленно он разговаривает? Каковы его жесты и выражение лица? Насколько человек оживлён?

Сторителлинг может обогатить отношения коучинга, если коуч доверится своей интуиции и будет использовать историю клиента, чтобы углубить самооценку партнёра, способствовать его обучению и росту.

3 факта о программе:

1. 40% студентов курса успешно получают или подтверждают квалификацию ACC/PCC ICF.

2. В основе программы лежит модель недирективного коучинга британских мастеров мирового уровня - Майлза Дауни и Джули Старр.

3. В программу включены все необходимые часы группового и индивидуального менторинга для сертификации. Групповой менторинг ведут международные коучи MCC ICF.

Читайте также: