Феномен ложного согласия доклад
Обновлено: 16.05.2024
В социальной психологии есть феномен, о котором нужно знать каждому менеджеру. Называется он "эффект ложного согласия" (или "эффект ложного консенсуса").
Суть его проста: человек склонен думать, что другие люди в какой-то ситуации скорее поведут себя так же, как он. Человек преувеличивает степень общепринятости, типичности своего поведения.
Эффект этот был исследован в конце 70-х годов прошлого века, в частности, в ходе экспериментов Ли Росса, который известен читателям моего блога, например, по открытию важной для менеджеров фундаментальной ошибки атрибуции.
Есть несколько гипотез относительно причин возникновения эффекта ложного консенсуса. Во-первых, люди ищут общества похожих на себя и ведущих себя так же, как они, людей. Действительно, если группа думающих как мы нас поддержала, да еще и группа эта состоит из людей достойных и квалифицированных, то и другие ведь тоже поддержат, правда? Во-вторых, собственное мнение для нас наиболее значимо, наша собственная позиция - единственная, которую мы обдумываем. Кроме того, для нашей самооценки полезны мысли об общности взглядов, о том, что наши взгляды разделяют другие люди, как тут лишний раз ее не поднять? В-третьих, большую роль играет поддержка близких, которые обычно разделяют наши убеждения. Есть еще много других гипотез, но и этих хватит. )
Когда проявляется эффект ложного согласия?
=> Тогда, когда обсуждаемый вопрос очень важен для человека. Например, это часто видно на примере переоценки сотрудником значимости своей работы - он думает, что его работа важна и уверен, что так же считают и остальные (хе-хе).
=> Тогда, когда человек абсолютно уверен в своей правоте: менеджер, любитель горных походов, тащит всю проектную команду на тимбилдинг с рюкзаками и искренне удивляется, что все хотели поиграть в настольные игры в баре рядом с офисом.
=> Тогда, когда человек считает, что в обсуждаемом вопросе важны ситуативные факторы. Если вашему коллеге не понравился какой-то фильм, потому что там ни сюжета, ни нормальных спецэффектов, а Брюс Уиллис улыбается как-то не так, то он (коллега, не Брюс Уиллис) уверен, что все разделяют его точку зрения.
Какие проблемы возникают из-за эффекта ложного консенсуса? Все те, которые можно описать фразой "они уверены в своей правоте и никого не слушают".
Ну вот представьте: разрабатываем мы в ходе нашего проекта новый продукт, в него планируется добавить свежую и любопытную фичу. Если мы поддерживаем ее добавление, то склонны думать, что она понравится большому количеству пользователей. Напротив, если мы эту фичу не поддерживаем, то полагаем, что пользователям она тоже не нужна. Важно то, что мы можем ошибаться в обоих случаях, и наше мнение требует какой-то проверки. Например, прототипирования. Или даже претотипирования. ) Эту же ошибку нередко совершают стартаперы, тратящие ресурсы на то, что никому не нужно.
Есть еще важное следствие из эффекта ложного согласия. В ходе экспериментов, посвященных его изучению, испытуемым предлагали две стратегии поведения, им нужно было выбрать один вариантов (как поступили бы они) и сделать предположение о том, как поступили бы другие люди. Так вот, вне зависимости от обсуждаемой темы, испытуемые весьма негативно описывали не только альтернативу своему выбору, но и людей, которые ее могут предпочесть сделать: "если ты не согласен со мной, ты так себе человечишка".
Наиболее неприятные последствия вызывает эффект ложного консенсуса именно в среде менеджерской, там, где принимаются решения. Высокое начальство редко задумывается обо всех этих психологических штучках и получает действие этого эффекта в полный рост поскольку решения принимаются изолированными от внешнего мира группами (правление банка, совет директоров компании, совещание, на котором присутствует только начальство и т.д.). Но и "обычные" проектные команды - особенно, как ни странно, команды профи (они тоже склонны к изоляции) - страдают от того же эффекта.
В жизни же мы натыкаемся на действие этого эффекта каждый день. Если у человека лента соцсети состоит из историй в поддержку легализации [вставьте сами сюда что-нибудь], или рассказов о путешествиях автостопом, или статей о любимой политической идеологии, то человек начинает ошибочно полагать, что сторонников у его точки зрения гораздо больше, чем их есть на самом деле.
Ну а что касается проектного менеджмента, то бороться с эффектом ложного консенсуса можно только созданием разнородных команд, максимально открытых для внешних точек зрения и не пугающихся затрат на прототипирование.
Какая музыка нравится вам больше: музыка 60-х или 80-х? Как, по вашему мнению, ответила бы на этот вопрос большая часть населения? Большинство людей склонны все мерить по себе. Лично им нравится музыка 60-х, и они автоматически исходят из того, что у их современников аналогичные предпочтения.
Эффект ложного согласия
Мы склонны переоценивать степень соответствия другим людям. Мы уверены, что другие думают и чувствуют так же, как мы. Эта ментальная ошибка называется эффектом ложного согласия.
Влияние эффекта ложного согласия проявляется как в деятельности мелких политических партий, так и в работе клубов по интересам, которые постоянно переоценивают убедительную силу своих взглядов. Например, его влияние явно обнаруживается в вопросе, насколько драматично следует оценивать глобальное потепление. Какой бы ни была ваша точка зрения, вы, вероятно, уверены, что ее разделяет большинство. Когда политики ведут себя так, словно их выборы — вопрос решенный, это не только и не столько напускной оптимизм. Они действительно систематически переоценивают свои шансы на победу, и делают это невольно. Да и вы сами склонны переоценивать шансы своей любимой партии на несколько процентов.
Еще более жалкое зрелище представляют деятели искусства. В 99% случаев они рассчитывают на гораздо больший успех, чем тот, что приходит к ним. Я, например, был совершенно уверен в том, что мой роман Massimo Marini ждет ошеломительный успех. Ну, по крайней мере, он ничуть не хуже моих прежних творений, а они превосходно продавались. Однако же публика была иного мнения. Я обманулся. Сработал эффект ложного согласия.
Естественно, экономика не менее уязвима для подобного рода заблуждений. Если конструкторский отдел уверен в своем продукте, это вовсе не означает, что потребитель будет думать точно так же. Это особенно ощущается в компаниях, где главенствует инженерный персонал. Склонные к педантизму сотрудники влюбляются в свои хитроумные изощрения и ошибочно полагают, что клиенты придут от них в восторг.
Социальное доказательство — это бессознательное давление группы. А при эффекте ложного согласия элемент давления отсутствует.
Эффект ложного согласия выполняет некую иную социальную функцию, потому-то эволюция его и не упразднила. Наш мозг был задуман не для того, чтобы познать истину, но для того, чтобы оставить после себя как можно больше детей и внуков. Тот, кто благодаря эффекту ложного согласия вел себя смело и уверенно, производил впечатление, что располагает большими ресурсами, что и повышало вероятность передать свои гены потомству. Скептики были менее сексуальны.
Вывод: в своих действиях всегда исходите из того, что общество не будет разделять ваш взгляд на вещи. Более того, помните, инакомыслие — это не идиотизм. Будьте в первую очередь скептичными по отношению к себе и лишь потом — к другим.
Территория заблуждений: какие ошибки совершают умные люди / Рольф Добелли; пер. с нем. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
Публикуется с разрешения издательства
Основное отличие коллективного принятия решений — межличностное взаимодействие всех участников этого процесса. Именно непосредственное взаимодействие между людьми в процессе подготовки и принятия решений придает ему неповторимое своеобразие и служит причиной многих социально-психологических явлений, которые не только сопровождают этот процесс, но также раскрывают его природу и могут использоваться руководителем группы в качестве реальных механизмов управления другими людьми. Рассмотрим некоторые из этих явлений, которые наиболее характерны для коллективного принятия управленческих решений и часто наблюдаются в жизни организаций.
ЭФФЕКТЫ ОБЪЕМА И СОСТАВА. Впроцессе принятия коллективных решений часто наблюдаетсяэффект объема, который состоит в том, что слишком большие и слишком малые по объему (числу участников) группы принимают менее эффективные решения, чем группы, имеющие некоторый оптимальный объем [5]. Как показывают исследования, величина этого оптимального объема непостоянна, но обычно лежит в пределах от 4 до 8 человек. Причина этого состоит в том, что слишком малые группы, как правило, не обладают достаточной информацией и необходимым разнообразием мнений, чтобы принимать качественные решения. Напротив, в слишком больших группах очень сильно проявляются негативные эффекты межличностного взаимодействия, такие как поляризация риска, социальная леность, выученный диссонанс и другие, снижающие в итоге качество коллективных решений.
Все эти феномены проявляются в условиях так называемых паритетных групп. Это означает, что для их возникновения достаточно лишь самого факта совместной выработки решения группой, без какой либо внутренней организации, лидерства и механизма управления ею. Однако, как правило, разработка управленческого решения осуществляется в сложных иерархически организованных группах – имеющих структуру, лидеров и систему руководства.
При принятии решений в иерархических группах возникают следующие феномены:
Феномен гипертрофированного доверия лидерупроявляется в предположении членов группы, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, поэтому именно ему следует доверится в большей степени при разработке решения. Этот феномен может иметь свое зеркальное отражение: например в условиях конфронтации группы и лидера или при его явной некомпетентности формируется установка на недоверие лидера предлагаемым им решениям.
ФЕНОМЕН ЛОЖНОГО СОГЛАСИЯ.Это явление чаще всего наблюдается в иерархических группах, в которых участники решения проблемы занимают разное положение и наделены разными правами.Он состоит в том, что в ходе дискуссии некоторые члены группы могут занимать своеобразную позицию соглашательства с лидером или с большинством. Однако это объясняется не тем, что их взгляды действительно совпадают, а совсем другими причинами: недостаточной компетентностью, слабостью характера, отсутствием личных взглядов, нежеланием думать и тратить силы на решение проблемы. Занимая такую позицию, субъект не включается конструктивно в групповую дискуссию, а лишь активно подчеркивает свое согласие с другими участниками, имеющими, как правило, более высокий статус.
Влияние иерархии на процесс разработки решения проявляется в том, что иерархические группы лучше решают так называемые хорошо определенные, детерминированные задачи и хуже – неопределенные, вероятностные. Иерархические группы тратят меньше времени на выработку решения, чем паритетные, в равных по сложности задачах. Иерархические группы характеризуются меньшей новизной, оригинальностью и большей стереотипностью решений.
Основное отличие коллективного принятия решений — межличностное взаимодействие всех участников этого процесса. Именно непосредственное взаимодействие между людьми в процессе подготовки и принятия решений придает ему неповторимое своеобразие и служит причиной многих социально-психологических явлений, которые не только сопровождают этот процесс, но также раскрывают его природу и могут использоваться руководителем группы в качестве реальных механизмов управления другими людьми. Рассмотрим некоторые из этих явлений, которые наиболее характерны для коллективного принятия управленческих решений и часто наблюдаются в жизни организаций.
ЭФФЕКТЫ ОБЪЕМА И СОСТАВА. Впроцессе принятия коллективных решений часто наблюдаетсяэффект объема, который состоит в том, что слишком большие и слишком малые по объему (числу участников) группы принимают менее эффективные решения, чем группы, имеющие некоторый оптимальный объем [5]. Как показывают исследования, величина этого оптимального объема непостоянна, но обычно лежит в пределах от 4 до 8 человек. Причина этого состоит в том, что слишком малые группы, как правило, не обладают достаточной информацией и необходимым разнообразием мнений, чтобы принимать качественные решения. Напротив, в слишком больших группах очень сильно проявляются негативные эффекты межличностного взаимодействия, такие как поляризация риска, социальная леность, выученный диссонанс и другие, снижающие в итоге качество коллективных решений.
Все эти феномены проявляются в условиях так называемых паритетных групп. Это означает, что для их возникновения достаточно лишь самого факта совместной выработки решения группой, без какой либо внутренней организации, лидерства и механизма управления ею. Однако, как правило, разработка управленческого решения осуществляется в сложных иерархически организованных группах – имеющих структуру, лидеров и систему руководства.
При принятии решений в иерархических группах возникают следующие феномены:
Феномен гипертрофированного доверия лидерупроявляется в предположении членов группы, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, поэтому именно ему следует доверится в большей степени при разработке решения. Этот феномен может иметь свое зеркальное отражение: например в условиях конфронтации группы и лидера или при его явной некомпетентности формируется установка на недоверие лидера предлагаемым им решениям.
ФЕНОМЕН ЛОЖНОГО СОГЛАСИЯ.Это явление чаще всего наблюдается в иерархических группах, в которых участники решения проблемы занимают разное положение и наделены разными правами.Он состоит в том, что в ходе дискуссии некоторые члены группы могут занимать своеобразную позицию соглашательства с лидером или с большинством. Однако это объясняется не тем, что их взгляды действительно совпадают, а совсем другими причинами: недостаточной компетентностью, слабостью характера, отсутствием личных взглядов, нежеланием думать и тратить силы на решение проблемы. Занимая такую позицию, субъект не включается конструктивно в групповую дискуссию, а лишь активно подчеркивает свое согласие с другими участниками, имеющими, как правило, более высокий статус.
Влияние иерархии на процесс разработки решения проявляется в том, что иерархические группы лучше решают так называемые хорошо определенные, детерминированные задачи и хуже – неопределенные, вероятностные. Иерархические группы тратят меньше времени на выработку решения, чем паритетные, в равных по сложности задачах. Иерархические группы характеризуются меньшей новизной, оригинальностью и большей стереотипностью решений.
Эффект ложного согласия возникает, когда вы переоцениваете количество других людей, которые разделяют ваши мнения, убеждения и поведение. Таким образом, иногда люди склонны полагать, что другие более похожи на них, чем на самом деле. Например, если вам нравятся рожки мороженого, кажется, что большинство людей делает такой же выбор.
Этот эффект, вероятно, чаще всего возникает при рассмотрении мнений, убеждений и поведения, которые важны для вас. Итак, рассмотрим другой пример. Если вы считаете, что та или иная любимая телевизионная программа смешна, вы будете склонны переоценивать количество других людей, подобных вам, которые также считают эту программу смешной, по сравнению с теми, кто этого не делает.
Эффект ложного согласия
Странный эффект ложного согласия был впервые описан социальными психологами в 1977 году. В одном из первых исследовательских проектов, демонстрирующих этот эффект, исследователи подошли к студентам колледжа, когда они шли по кампусу, и попросили студентов рекламировать ресторан, надев большую вывеску с надписью: "Ешьте у Джо". Как и следовало ожидать, некоторые студенты согласились носить этот знак, а другие отказались. Позже всех студентов колледжа спросили, сколько других студентов, по их оценкам, приняли бы такое же решение.
Эффект ложного согласия был продемонстрирован, когда удалось собрать результаты. Во-первых, студенты, которые согласились носить знак, сообщили, что они верят, что более половины других студентов в кампусе также согласятся носить знак. Однако студенты, которые не согласились носить знак, сообщили, что, по их мнению, более половины других студентов в кампусе также не согласились бы носить знак. Таким образом, обе группы студентов переоценили, сколько других студентов будут вести себя так же, как они.
Почему появляется эффект ложного согласия
Одна из причин, по которой этот эффект может возникнуть, заключается в том, что люди, с которыми вы регулярно вступаете в контакт (например, ваши друзья или одноклассники), часто в чем-то похожи на вас. Таким образом, иногда люди используют знания об этих сходствах, чтобы оценить, насколько ваши друзья, одноклассники или другие люди могут быть похожи на вас. Не говоря уже о том, что часто легче вспомнить случаи, когда другие люди соглашались с вами в чем-то, а не делали наоборот.
Возможно также, что вера в то, что другие люди похожи на вас, может способствовать повышению самооценки. Таким образом, предположение, что другие разделяют ваши мнения, убеждения и поведение, помогает чувствовать себя хорошо.
Последствия эффекта ложного согласия
Этот эффект демонстрирует тип предубеждения, жертвой которого люди становятся в своем типичном мышлении, поэтому его часто называют типом когнитивного предубеждения. К сожалению, люди становятся жертвами многих таких предубеждений. Это проблематично, если учесть, как часто в повседневной жизни они выносят суждения о других либо в личных мыслях, либо в разговорах. Поскольку такие суждения, вероятно, влияют на дополнительные мысли об этих людях, а также на поведение по отношению к ним, легко может случиться так, что у вас есть убеждения о других, которые являются неправильными и, возможно, заставляют вести себя по отношению к ним неуместно.
Читайте также: