Эффективное взаимодействие в команде доклад

Обновлено: 18.05.2024

Рабочее взаимодействие подразумевает общение на работе только касательно самой работы. Знание правил эффективного рабочего взаимодействия поможет вам снизить вероятность недопонимания, повысить удовлетворённость коллектива, укрепить доверие и основу для совместной работы. Коллективы, умеющие эффективно взаимодействовать, лучше справляются с возникающими трудностями. Но формирование конструктивного взаимодействия требует времени и сил — вот тут-то мы и приходим на помощь с нашими 12 способами вывести навыки рабочего взаимодействия на новый уровень.

Что подразумевается под рабочим взаимодействием?

Рабочее взаимодействие — это взаимодействие на работе касательно самой этой работы. Сюда относится обмен информацией о персональных поручениях, публикация актуальных данных в обновлениях статуса проектов, а также обратная связь с руководителями и сотрудниками. Знание того, как обеспечить рабочее взаимодействие, является ключом к эффективной совместной работе. Ведь отсутствие чёткого взаимодействия чревато недопониманием, ошибками и даже оскорблением чьих-то чувств.

Обмен информацией о статусе проекта или ходе работ

Совместная работа над задачами со специалистами из разных подразделений

Невербальный обмен информацией

Элементы эффективного взаимодействия

Ну, вот вы и узнали, что такое рабочее взаимодействие. С чего же теперь начать повышение его эффективности? Существует несколько основных принципов эффективного взаимодействия, которыми можно пользоваться независимо от характера взаимодействия. В частности, эффективное взаимодействие:

Направлено на разрешение конфликтов, а не на их создание. Взаимодействие осуществляется с тем, чтобы решить проблему или способствовать эффективной совместной работе над проектом или задачей. Эффективное рабочее взаимодействие позволяет выявлять препятствующие факторы и обеспечивать обратную связь, но главная цель при этом заключается в том, чтобы добиться улучшение текущей ситуации.

Является двухсторонним. Любое рабочее взаимодействие представляет собой обмен информацией, даже если она передаётся невербальным способом и только одним человеком.

Преимущества открытого рабочего взаимодействия

Чёткое эффективное рабочее взаимодействие позволяет:

Повышать вовлечённость и причастность сотрудников

Стимулировать интерес коллектива

Семь советов об эффективном рабочем взаимодействии

Эффективное рабочее взаимодействие определяется местом, способом и временем его осуществления. Воспользуйтесь следующими семью советами, чтобы повысить качество общения с коллегами.

1. Учитывайте место и предмет взаимодействия

Взаимодействие осуществляется разными способами: путём личного общения, по электронной почте, через месенджеры и платформы управления работой. Для обеспечения максимальной эффективности следует соблюдать некоторые правила относительно места и предмета взаимодействия.

2. Развивайте навыки общения

Общение — это основа эффективной работы в коллективе. Для развития навыков совместной работы в коллективе необходимо уметь общаться открыто и честно. Это не значит, что нужно всего со всем соглашаться. Для эффективного взаимодействия очень важно знать, как правильно выражать несогласие и преодолевать разногласия.

Навыки совместной работы и общения напоминают вопрос, что было первым, курица или яйцо? Эффективное общение позволяет обеспечить конструктивную совместную работу, но при этом понимание того, как вести совместную работу, является ключевым компонентом эффективного общения. Фактически это означает, что со временем придётся отрабатывать навыки как совместной работы, так и общения. По мере повышения эффективности совместной работы вы будете улучшать навык обмена информацией и мнениями в рабочей обстановке, и как следствие, такое открытое взаимодействие позволит выполнять совместную работу ещё более слаженно.

3. По возможности используйте личное общение

Пожалуй, самый надёжный и проверенный способ избежать недопонимания — поговорить с человеком лично. Если ваша команда работает в виртуальном режиме, также подойдёт общение по видеосвязи. Личное общение особенно важно, когда предстоит непростой разговор. Бывает трудно передать правильную интонацию в письменном виде, поэтому в идеале желательно, чтобы собеседник видел вашу мимику и жесты.

При удалённом или распределённом режиме работы видеосвязь можно заменить разговором по телефону. Усталость от видеоконференций — это реальная проблема, которая способна заметно осложнить совместную работу и взаимодействие для коллективов, работающих в удалённом режиме. Общение по телефону снижает визуальную нагрузку и при этом позволяет слышать голос и интонацию собеседника.

4. Контролируйте интонацию и жесты

Общение — это не только то, что вы говорите, но и то, как вы это говорите. Не допускайте скрещивания рук и резкого тона. Зачастую жесты могут не иметь никакого отношения к текущей ситуации, например, когда вы устали или испытываете стресс из-за каких-то личных переживаний. Но ваши коллеги, не зная этих обстоятельств, могут неправильно понять вас и предположить, что вы рассержены или чем-то расстроены. Постарайтесь выглядеть и говорить спокойно, чтобы не давать ложных сигналов, особенно когда предстоит сложный разговор.

5. Отдавайте предпочтение двустороннему общению

Слушать собеседника так же важно для рабочего взаимодействия, как и говорить. Для качественной совместной работы в коллективе важно выслушивать чужие идеи, а не только излагать собственные.

Существует два распространённых варианта слушать других: слушать, чтобы ответить, и слушать, чтобы понять. Когда вы слушаете ради того, чтобы ответить, то в первую очередь уделяете внимание собственным высказываниям, а не тому, что говорит собеседник. При таком способе слушать вы рискуете упустить ключевую информацию или даже повторить уже сказанное собеседником.

Лучше стараться слушать, чтобы понять собеседника, то есть слышать, что он говорит, а не думать, что ему ответить. Если вы надумаете что-то сказать, запишите эту мысль, чтобы можно было продолжить слушать собеседника, а не пытаться удержать в голове то, что вы собираетесь сказать дальше.

6. Оперируйте фактами, а не предположениями

Например, ваш руководитель озвучивает оценку вашей работы во время совещания. Это факт. Вы не ожидали такой оценки и предполагаете, что руководитель высказался при всех, а не оставил это для беседы с глазу на глаз, потому что он недоволен вашей работой. Это предположение, поскольку вы точно не знаете, правда ли это.

Предположения неизбежны, ведь мы все строим их на основе фактов. Но старайтесь отделять предположения от фактов и не руководствуйтесь ими, если не можете их подтвердить. Например, можно поговорить с руководителем лично и спросить, почему он озвучил свою оценку на коллективном совещании.

7. Разговариваете с нужным человеком

Эффективность рабочего взаимодействия зависит не только от того, что вы говорите, но и от того, с кем вы разговариваете. Неэффективное взаимодействие зачастую возникает, когда вы говорите не с теми людьми или пытаетесь передать информацию в неподходящей обстановке.

Asana делает из нас лучших руководителей проектов, поощряя ответственное отношение каждого сотрудника.”

Пять способов развить навыки взаимодействия у руководителя

Как руководитель вы можете устанавливать процедуры общения в своём коллективе. Эффективное взаимодействие позволяет создать здоровую рабочую атмосферу в компании, обеспечить доверие сотрудников друг к другу и устранить разрозненность в работе различных подразделений. Для этого необходимо соблюдать нижеследующие правила.

1. Контролируйте значительные изменения

Прежде чем приступить к отработке навыков общения в коллективе, позаботьтесь об отсутствии значительных проблем, препятствующих открытому обмену информацией. Все ли чувствуют себя комфортно, разговаривая открыто с коллегами? Нет ли каких-либо факторов, мешающих сотрудникам быть самими собой?

Одним из самых ценных ваших достижений в качестве руководителя может быть создание для сотрудников такой атмосферы, в которой они могут быть на работе самими собой (в той степени, в которой они на это готовы). Будь то обсуждение разногласий, каких-то личных переживаний, не связанных с работой, или вопроса выбора наиболее подходящего варианта взаимодействия, необходимо понимать потребности каждого сотрудника и обеспечить их удовлетворение в рабочей среде коллектива.

Технологическая инфраструктура для совместной работы и взаимодействия в коллективе имеет решающее значение, особенно сейчас, в условиях пандемии COVID-19. Благодаря тому, что Asana и прочие наши инструменты были готовы к работе с первого же дня, переход на удалённую работу никак не сказался на нашей эффективности. Нам удалось избежать сбоев в рабочем процессе и спада продуктивности.”

2. Интересуйтесь мнениями как можно чаще

Если не спрашивать мнения о вашем стиле общения, можно никогда и не узнать, что о нём думают другие. Хотя рабочее взаимодействие влияет на все остальные действия и решения, сотрудники могут не придать должного значения этому фактору. Интересуясь мнением сотрудников о вашем стиле общения, вы сможете продолжить развитие и укрепление стратегий чёткого взаимодействия в своём коллективе.

3. Обеспечьте понимание стилей общения, принятых в коллективе

Ещё один способ обеспечить эффективное взаимодействие с коллективом — спросить у сотрудников, какой стиль общения им ближе. Предпочтительный стиль общения не должен быть секретом или игрой в угадайку. Точно зная, что удобнее вашим коллегам: видеоконференции или телефонные звонки, утренние совещания или дневные собрания, вы сможете создать для них более комфортную рабочую обстановку.

Важно выяснить следующие моменты:

Предпочитают ли они структурно проработанные совещания или коллективное обсуждение вопросов в свободной форме?

Как им удобнее формулировать мысли: вслух, с места или на бумаге?

К какому психотипу они себя относят: интроверты, экстраверты или амбиверты?

Есть ли у сотрудников чувство локтя по отношению друг к другу, или нужно проводить больше мероприятий по сплочению коллектива?

В какой форме лучше проводить совещания и ставить задачи, чтобы обеспечивался максимальный импульс к действию?

4. Уделяйте время мероприятиям по сплочению коллектива и преодолению психологических барьеров

Чтобы уметь правильно общаться с коллективом, нужно хорошо его узнать. Особенно важно находить время для знакомства с коллективом в неформальной обстановке. Вопросы для снятия психологических барьеров помогают понять индивидуальные особенности людей и снизить напряжённость на совещании. Поэтому желательно провести непринуждённую беседу с коллегами, прежде чем погружаться в повестку совещания.

5. Задавайте правильный тон

Помните: то, как вы общаетесь и взаимодействуете с сотрудниками, влияет на всю вашу команду. Именно вы должны задать настрой на открытое рабочее взаимодействие. Как только вы это сделаете, вашему примеру последуют другие.

При этом через каждые несколько месяцев следует проверять, как люди взаимодействуют в коллективе. Не появились ли за последние время какие-либо привычки, которые вы хотели бы искоренить или наоборот развить? Если не просто один раз задать нормы общения и взаимодействия в коллективе и сразу забыть об этом, а регулярно анализировать их, это обеспечит вам более продуманный подход к методам взаимодействия.

Рост организации постепенно стесняет взаимодействие. Мы в Hope for Haiti однажды заметили, насколько нам вредит неэффективность взаимодействия: когда мы не способны работать как единый, хорошо отлаженный механизм, мы не обслуживаем столько людей, сколько могли бы, и нужно что-то с этим делать.”

Другие виды рабочего взаимодействия

Рассуждая о рабочем взаимодействии, в большинстве случаев мы исходим из того, что речь идёт о личном общении. Однако существует множество способов взаимодействия в разных местах: от глобальных офисов до удалённых команд. Большинство самых распространённых способов взаимодействия подойдут коллективу любого типа, но есть ещё несколько практических рекомендаций для сплочения команды.

Распределённые коллективы

Распределённые коллективы работают в разных точках земного шара. Они могут жить по разному времени, говорить на разных языках, иметь свои культурные особенности и традиции. Не стоит ожидать, что все они будут взаимодействовать по одной схеме. На самом деле разнообразие мышления, которое вы наблюдаете, работая с коллегами со всего мира, является одним из преимуществ распределённых коллективов.

При работе с распределённым коллективом крайне важно обеспечить полное взаимодействие, с тем чтобы участники коллектива в разных часовых поясах и офисах оставались в курсе событий. Обязательно фиксируйте всё в едином источнике достоверной информации, доступном участникам коллектива в онлайн-режиме, и найдите инструмент, в котором данные оперативно обновляются в реальном времени, чтобы не возникало задержек в работе из-за ожидания информации.

Имейте в виду, что часовые пояса тоже могут влиять на готовность людей к общению. Старайтесь проводить совещания, когда на них могут присутствовать все участники, или предложите делать записи и вести протокол, если кто-то не может принять участие. Также важно перепроверить, чтобы все нужные люди были в курсе происходящего, и чтобы мероприятие не прошло мимо них только из-за того, что они находятся в другом офисе, а не вместе с остальным коллективом.

Совместная работа в онлайн-режиме

При работе с виртуальной командой крайне важно определить, где и как часто вы будете общаться с ней. Если уметь грамотно пользоваться инструментами взаимодействия, участники коллектива будут чувствовать свою вовлечённость, даже находясь на расстоянии.

Пока мы работали в удалённом режиме, нам пришлось заново научиться взаимодействию в самых разных его проявлениях. Slack, Asana и интеграции между этими инструментами заменили нам многие каналы личного взаимодействия, которыми мы пользовались раньше, или дополнили их.”

Участники удалённого коллектива могут чувствовать отстранённость в условиях изоляции, поэтому следует продумать вместе с командой предпочтительные варианты взаимодействия. Кому-то удобнее общаться по телефону, а кто-то предпочитает заранее спланированные совещания с чёткой повесткой. Поскольку в таком коллективе меньше возможностей для личного общения, крайне важно выяснить предпочтения коллег, чтобы можно было обеспечить открытые каналы взаимодействия.

И наконец, обязательно проводите для коллег регулярные мероприятия по сплочению коллектива. Независимо от того, используете ли вы какие-то приёмы для снятия напряжённости перед каждым совещанием, или выделяете время для непринуждённой беседы в конце рабочей недели, усилия по сплочению коллектива помогают его участникам свободно общаться независимо от их местонахождения.

Вишенка на торте эффективного рабочего взаимодействия

Вы можете изучить и скачать доклад-презентацию на тему Эффективное взаимодействие в команде. Презентация на заданную тему содержит 17 слайдов. Для просмотра воспользуйтесь проигрывателем, если материал оказался полезным для Вас - поделитесь им с друзьями с помощью социальных кнопок и добавьте наш сайт презентаций в закладки!

Б.Д.Парыгин называет следующие различия лидера и руководителя: Б.Д.Парыгин называет следующие различия лидера и руководителя: 1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации; 2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство – элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений; 3) лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры; 4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство – явление более стабильное; 5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет; 6) процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности; 7) сфера деятельности лидера – в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе. Эти различия (с некоторыми вариантами) называют и другие авторы.

Стиль лидерства Поэтому прежде всего нужно отдать себе отчет в том, что обозначает каждый из выделенных Левиным стилей лидерства. Таких попыток было сделано достаточно много, и главным результатом их являются уточнение и конкретизация как минимум двух сторон: содержание решений, предлагаемых лидером группе, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений.

Задачи лидера От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. На основе полученных выводов формируются линия поведения, программа действий и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для исполнения принятых решений, что предусматривает: ♦ подбор и расстановку исполнителей; ♦ доведение до них решений; ♦ уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения; ♦ создание внешних и внутренних условий исполнения; ♦ координацию деятельности исполнителей; ♦ подведение итогов и анализ результатов.

Эффективное взаимодействие команд друг с другом не менее важно, чем это самое взаимодействие внутри каждой отдельной команды. Без слаженной работы разрозненных отделов на единую цель, компания не может функционировать как единый бизнес механизм. Или может?

Не редки случаи, когда руководство озабочено активным построением связей со своими работниками (вертикальные коммуникации) и в то же время абсолютно упускает из виду проблему взаимоотношений между самими отделами (горизонтальные коммуникации). И это серьёзное упущение. Проекты оказываются в стагнации во многом из-за шаткого и не сбалансированного взаимодействия между отделами, которые заняты над проектом.

Так или иначе, горизонтальной коммуникации избежать нельзя, поэтому единственный способ получить максимальное КПД при межкомандной работе — обязательно добиваться гармоничного взаимодействия всех отделов.

Корень зла

Для начала необходимо выделить ряд причин, на которых лежит вся вина за нарушение, либо и вовсе отсутствие взаимопонимания между рабочими командами.

Полезные рекомендации

Горизонтальных коммуникаций не избежать никак, поэтому единственный выход их выстроить — это наладить чёткую работу между отделами. Конечно, проще сказать, чем сделать. Особенно, в компаниях, где коммуникационные барьеры между отделами растут по мере роста численности самой компании. Читай, чем больше персонала, тем сложнее наладить взаимопонимание между всем и каждым. Тем не менее, выход есть всегда и вот несколько подсказок, которые помогут этот самый выход найти:

Подсказка 1: сложите паззлы правильно

Проще говоря, нарисуйте общую картину коллаборации. Первый шаг на этому пути — изложить и письменно закрепить способы взаимодействия между командами в ходе ведения проекта.

определить вектор связи, частоту и тип встреч между командами;
распределить обязанности внутри всей рабочей команды и закрепить их письменно;
в каждой из проектных команд выбрать ответственного за принятие решений;
чётко описать и записать все цели проекта;
сформулировать ключевые показатели эффективности (KPI);
провести согласование технических и коммерческих задач, что бы рабочая команда двигалась единым курсом;

Показатели дисциплины и слаженность работы в целом ощутимо повышаются, в случае чёткого распределения обязанностей. Если каждый член рабочей группы точно знает, кто за что отвечает (документация, техническая поддержка, юридические вопросы и т.д.), то любые ситуации решаются быстрее — каждый знает к какому специалисту конкретно обратиться.

Подсказка 2: будьте гибкими

Кроме чётко определённого плана, очень важно обладать и гибкостью, которая позволит решать трудные ситуации и адаптироваться к изменениям по ходу развития проекта. Если хотя бы у одного отдела возникают сложности, вся команда проекта должна прийти на помощь — чем скорее устранить препятствие, тем быстрее возобновиться работа.

Подсказка 3: следите за всем

непрерывность взаимодействия. Каждодневные (еженедельные) планёрки помогают всем членам команды оставаться в курсе всех самых последних новостей проекта (взлётов и падений), делиться актуальной рабочей информацией и сразу узнавать о любых изменениях, если таковые происходят. В ходе таких собраний, коммуницируя с коллегами, члены разных команд сильнее ощущают себя частью одного общего проекта и осознают свою личную ответственность.
критические метрики. Визуализация главного плана, рабочие схемы и графики и т.д. — это всё помогает проводить аналитику и определять показатели эффективности. Графическое отображения проекта помогает всем членам разрозненных команд ощущать себя в одной лодке — каждый отдел наглядно может увидеть свой вклад в проект и прогресс всего проекта в целом.

Подсказка 4: определите лидера

Слабое лидерство — это одна из проблем в налаживании эффективной коллаборации. Движимые амбициями или чувством личной неприязни сотрудники часто ввязываются в междоусобные конфликты и каждый пытается перетягивать одеяло на себя (в больших организациях, это наиболее ощутимо, поскольку начальство часто многое упускает из виду). С другой стороны, некоторые сотрудники просто не хотят тяготить вышестоящее руководство лишними пустяковыми (как им кажется) обращениями и пытаются решать проблемы сами как могут.

Подсказка 5: связаться со всеми

использовать средства связи в режиме оналйн (и реального времени — вэб-камеры и приложения);
определить конкретное время интерактивных встреч (взяв во внимание, например, разные часовые пояса);
установить программы и сервисы для совместной работы, где каждый член команды независимо от своего местоположения самостоятельно может ознакомиться с ходом рабочего процесса, проверять свои таски, уведомлять об их выполнении и т.д.

Эти простейшие меры помогут взаимодействие между отделами сделать бесперебойным. Физическое отсутствие сотрудника больше не проблема — команда работает слаженно даже в удалённом режиме.

Подсказка 6: отдыхайте с пользой

Повысить эффективность взаимодействия между командами помогает тимбилдинг. Люди, которые находят общий язык вне рабочего времени, хорошие отношения сохраняют и в ходе работы.

Общие спортивные мероприятия;
Пикники, туризм и прочие общеофисные праздники;
Тренинги и обучающие курсы для персонала;
Социальную сеть внутри компании, где сотрудники могут общаться на рабочие и не только темы.

Гармоничное взаимодействие сотрудников начинается из личных приязненных отношений. Тот, кто работает в коллективе друзей, работает в два раза эффективней.

Если разные отделы в текущий период не заняты над общими проектами, то всё равно необходимо поощрять их совместные походы, например, на кофе-брейки. Такие приемы позволяют людям знакомиться ближе, делиться общими интересами, а в последующем и эффективней работать в общей группе.

Финальная ремарка

Наша команда приобрела этот опыт в ходе работы над новым направлением развития. Именно слаженная работа разных отделов и разных людей между собой привела к тому, что продукт вышел в публичную бету в достаточно короткие сроки, не было сделано лишних действий и теперь мы направлены на его развитие и поддержание.

определите ключевые показатели для успешности проекта;
сформулируйте показатели эффективности;
обозначьте векторы межкомандного взаимодействия;
создайте список управленческих инструментов;
уделите внимание визуальному менеджменту проекта;
отслеживайте прогресс по критическим показателям с плановой периодичностью;
принимайте руководящие меры (корректировка, решение конфликтов, форс-мажоры и т.д.);
адаптируйтесь к функциональным изменениям;
развивайте вне рабочие связи, общаясь внутри команд и между ними.

Идеально слаженное взаимодействие между командами не достигается в мгновение ока. Это поступательный процесс, требующий экспертной организации для достижения максимальных результатов. Делитесь информацией, находитесь в постоянном контакте с коллегами и не бойтесь никаких препятствий на пути.

Общими усилиями к наилучшим результатам!

Психологические исследования неоднократно показывали, что в тех случаях, когда для того, чтобы деятельность команды была эффективна, между ее членами необходимо выстраивать качественное взаимодействие. Прежде чем говорить о взаимодействии, необходимо рассмотреть, какие бывают виды совместной деятельности людей. Различия между данными видами лежат на уровне четырех составляющих совместной деятельности людей: цель, ответственность, отношение к деятельности и отношение к другим людям[13].

К видам совместной деятельности можно отнести:

- Согласованность целей между участниками.

- Наличие правил и процедур взаимодействия.

- Умение принимать совместные решения.

Первоочередным условием для достижения качественного взаимодействия является согласованность целей. Это означает, что сотрудники, имеют четкое понимание своей задачи и ее конечной цели, а также задачи коллег, вовлеченных в проект. Все одинаково понимают приоритеты и последовательность выполнения задач, таким образом, не происходит подмены более важных дел более срочными. Кроме того, четко определены зоны и степень ответственности каждого, вследствие чего не возникает непонимания, кто за что отвечает. Для достижения такого уровня согласованности используют различные инструменты согласования целей: формулирование договоренностей, собрания, совместное планирование, модерационные сессии.

Вторым, но не менее важным условием взаимодействия, является понимание и следование правилам и процедурам, гласно и негласно существующих в компании. Можно выделить два вида правил:

- Процедурные правила подразумевают стандарты работы в области принятия решений относительно хода проекта, выполнения той или иной задачи и т.д.

- Поведенческие правила подразумевают правила межличностного взаимодействия сотрудников, например, самостоятельность и проактивность в действиях, ориентация на долгосрочные отношения, доверие и т.д.

Следующим важным условием качественного взаимодействия является принятие совместного решения. Это позволяет заручиться поддержкой всех, кого оно затрагивает, ускорить процесс осуществления решения, выбрать сотрудников, которые наиболее эффективно смогут реализовать принятое решение, а также разделить ответственность за результат. Кроме того, совместное принятие решения способствует генерации идей и рассмотрению большего количества возможных альтернатив.

В зависимости от сложившейся ситуации используют различные способы принятия решений. Возможные способы принятия решения могут быть следующими:

- Консенсус – все члены коллектива могут выразить свое мнение и договориться о желаемом результате. Дискуссия продолжается до тех пор, пока все участники не согласятся с решением коллектива.

- Правило большинства все члены коллектива голосуют за предложенную идею. Побеждает решение большинства.

-Правило меньшинства – в коллективе создается отдельная группа экспертов, которая изучает всю информацию и принимает решение.

- Экспертиза – приглашение экспертов и следование их рекомендациям.

- Авторитаризм – решение принимает руководство без участия других членов коллектива.

- К hard-продуктам относят нечто материальное, реальное или осязаемое, то, что может быть объективно измерено. Например, обеспечение всех членов команды необходимой информацией, организация административных процессов, структурирование и упорядочивание идей и информации, поиск данных и т.д.

Психологические исследования неоднократно показывали, что в тех случаях, когда люди попадают в позитивную среду межличностной, душевной теплоты и взаимной поддержки, они ведут себя альтруистически, сотрудничают друг с другом и мыслят более творчески. Напротив, чувствуя угрозу, они занимают агрессивную или защитную позицию. Поскольку сотрудничество между членами команды крайне важно для эффективной работы имеет смысл способствовать развитию теплых дружественных отношений внутри команды.

Поддержка, помощь, предлагаемая людям, - важная составная часть духа сотрудничества. Существуют четыре различных типа поддержки: эмоциональная, инструментальная, информационная и оценочная. Эмоциональная поддержка связана с выслушиванием чьих-то проблем и предложением со своей стороны сочувствие и понимание. Инструментальная поддержка состоит в свершении чего-то практического для другого человека, например, взятие на себя одной из его задач, когда тот перегружен работой. Информационная поддержка связана с выяснением информации, которая поможет кому-то другому выполнить свою работу. Оценочная поддержка – это обратная связь или советы, помогающие осмыслить проблемы другого человека.

Исполняя свою воспитательную роль, приложите усилия к тому, чтобы в какое-то время специально отведенное время можно было регулярно беседовать со своими членами команды с глазу на глаз, чтобы иметь представления об их потребностях и предложить при случае свою поддержку.

Кроме неформальных дружеских бесед в окрестностях офиса, определите время специально для того, чтобы проверять самочувствие каждого работника. Спросите его, как он справляется со своей работой и есть ли какие-либо проблемы, которые он хотел бы обсудить. Поощряйте, чтобы он просил у вас о конкретной форме помощи, если он в ней нуждается, заверяя его в том, что вы воспринимаете такие просьбы как практическое и конструктивное, а не как признак слабости. Там, где это возможно, установите политику открытых дверей, чтобы члены команды могли прийти и поговорить с вами всякий раз, когда они в этом нуждаются.

Поддерживая сотрудников, вы способствуете установлению внутри команды нормы доброжелательного поведения. Вы можете привнести эту норму в сознание членов команды, создавая возможность для регулярного обмена поддержкой внутри команды. Отведите на собрании специальный отрезок времени, когда все, включая вас, могут по очереди просить у членов команды практической, информационной или оценочной поддержки. Устраиваете регулярные неформальные встречи, на которых члены команды могут оказывать друг другу эмоциональную поддержку.

Демонстрируя своей команде (в более широком смысле – всей компании) дружелюбие и заботливость, можно многое сделать для создания позитивной и следовательно, продуктивной рабочей атмосферы. Как менеджер вы обычно находитесь в благоприятном положении для оказания давления на компанию, чтобы обеспечить команде небольшие льготы, например, доставку бесплатного чая, кофе и чистой воды, или более крупные блага – абонементы для занятия в тренажерном зале, частное здравоохранение или консультативные услуги. Внутри своей команды вы можете способствовать развития принципа доброжелательности такими простыми жестами, как празднование дней рождения с открытками и пирогами, дарение новичкам персональных кружек. Можно привести из поездок гостинцы, а также позволить себе более экстравагантные жесты, например, организовать бесплатные сеансы массажа, йоги и другие холистические методы оздоровления.

Когда различные люди объединяются в одну команду, конфликт практически неизбежен. Это может быть конфликт, основанный на личностных или профессиональных отношениях. Однако не все конфликты вредны. Иногда конфликт раскрывает лучшие качества людей и помогает построить взаимопонимание между ними. Но когда конфликт начинает вредить сплоченности команды и ставить под угрозу общие цели, то тогда он становится основанием для тревоги. Именно поэтому конфликт нужно правильно выявлять, анализировать и улаживать.

Между конфликтами в команде и конфликтами в группе есть существенные отличия.

В команде ценностные конфликты невозможны. В процессе становления и развития команды кристаллизуется ее общая философия, участники договариваются о том, на каких принципах основывается совместная деятельность. Особенно ярко общая философия проявляется в командах, которые успешно прошли через кризисные ситуации.

Конфликты власти и влияния. В процессе становления команды (на этапе конфликта) проявляется лидерская позиция наиболее волевых, мотивированных на достижение результата, участников группы. Таким образом, создается (корректируется) групповая иерархия. Лидерами становятся те, чей вклад в результат наиболее очевиден для остальных участников команды, те, чьи действия воспринимаются как наиболее последовательные и формируют доверие. Участники, не готовые поддерживать выделившихся лидеров, выходят из состава.

Известная компания, работающая на рынке DIY (DoItYourself), долго удерживала лидерские позиции благодаря качественному продукту. При этом в ситуации развития ритейла с каждым годом все очевиднее становилась необходимость работы с ключевыми сетями. Часть менеджеров, привыкшая работать на строительным рынке, всячески блокировали развитие этого направления. При этом исторически сложилось так, что в отделе продаж в течение трех лет не было руководителя, который пользовался бы неформальным авторитетом. Все принимаемые на должность начинали с реструктуризации отдела продаж и встречали жесткое организованное сопротивление.

Тогда директор компании собрал менеджеров и поставил вопрос так: либо они выделяют руководителя из своего состава, либо он передает эксклюзивные права на продажу продукта конкурирующей компании, а весь отдел продаж увольняется. Под влиянием этой ситуации выделился один из менеджеров который начал проводить изменения и предъявлять требования. За первые 3 месяца состав отдела продаж сменился на 30%.

В сформировавшейся команде практически отсутствуют конфликты за власть. Власть в профессиональной команде основывается на личном примере и неформальном авторитете лидера, является референтной (эталонной) и частично подкрепляется экспертной властью. В командах с высокой степенью зрелости власть может добровольно передаваться наиболее авторитетным членам команды, отражающим ее философию, и распределяться под условия различных задач по взаимным договоренностям.

В группе достаточно часто возникают конфликты за ресурсы (материальные, временные, финансовые), связанные с внутренней конкуренцией. Вот несколько примеров:

В период естественного сезонного всплеска торговая компания определяет стратегию на удовлетворение потребностей клиентов категории А. Давно работающие менеджеры, обходя существующие в компании процедуры, заходят в резервы своих коллег. В результате они обеспечивают своих клиентов всех категорий и получают премию за перевыполнение личного плана. А их молодые коллеги не могут обеспечить потребности своих целевых клиентов. В результате, стратегия компании не реализуется, и она упускает часть своих ключевых клиентов.

Топ-менеджеры автомобильной мульти марочной компании осознают необходимость работы с корпоративными клиентами, и принимают решение о создании корпоративного отдела, в котором должны работать наиболее подготовленные сотрудники отделов продаж – лучшие представители автосалонов. Сотрудники отделов продаж проявляют заинтересованность, поскольку это может быть шагом в развитии их карьеры. Объявляется конкурс, появляются кандидаты. Через 2 недели кандидаты начинают забирать свои заявления, туманно объясняя это личными обстоятельствами. Причина – руководители отделов продаж не хотели терять своих лучших сотрудников и провели жесткую работу с теми, кто подал заявление. Корпоративный отдел до сих пор не создан…

В команде, напротив, участники ориентированы на взаимоусиление и добровольный обмен ресурсами во имя достижения общей цели.

Таким образом, в команде отсутствуют конфликты ценностные и конфликты за ресурсы, в том числе за власть и. Это работает на повышение сплоченности в команде.

Как правило, конфликт может быть вызван несовпадающими целями или личностными столкновениями. Прежде всего, необходимо признать наличие конфликта и затем искать его причины. Необходимо понять суть конфликта, чтобы выбрать подходящий подход к его разрешению.

Хотя члены команды могут иметь общие цели проекта, но они могут иметь различные внутренние цели, противоречащие целям друг друга. Это может проявляться в различных формах, например, дублирование работы, подбрасывание работы, принятие решений, влияющих на других членов команды, не советуясь и не сообщая о них.

Различия во внутренних целях могут быть вызваны неверным пониманием или распределением масштаба, неправильным внутренним выставлением приоритетов, неясностью зависимостей, отсутствием единых правил коммуникации.

Внутренние цели также могут расходиться, когда проект имеет крайне сжатые сроки. В таких проектах каждый участник команды проекта углубляется в выполнение своей части работы, не откликаясь на нужды зависящих от нее коллег. Хотя члены команды достигают свои внутренние цели, основная цель проекта страдает.

Если вышесказанное имеет место, то менеджер проекта должен серьезно рассмотреть:

- Четкое определение масштаба полномочий и установку границ участниками команды проекта.

- Прояснение зависимостей между членами команды проекта и контроль за тем, чтобы их внутренние цели совпадали.

- Организация совместных совещаний для выработки ключевых решений.

- Установление плана коммуникаций, механизма передачи разрешения проблем на более высокий уровень иерархии.

- Продвижение интересов проекта выше интересов команды проекта.

Конфликты не обязательно происходят из несовместимых целей, но бывают связаны с вовлеченными в них людьми. Он может быть вызван личностными столкновениями между конкретными людьми, тем самым влияя на работу в целом.

Это может быть обусловлено разными причинами, включая:

- Агрессивный стиль человека.

- Неверные представления, сформированные из-за нехватки личного взаимодействия.

Менеджер проекта должен привлечь к личному конфликту внимание вовлеченных в него людей и объяснить, как конфликт влияет на интересы проекта в целом. Менеджер проекта может рассмотреть следующие варианты действий:

- Комментирование манеры работы человека, если она препятствует сплоченности.

- Сбор группы, чтобы повысить привязанность и преодолеть личные предубеждения.

- Подчеркивание необходимости отделять личные предрассудки от ближайших задач.

Взаимное доверие имеет решающее значение для минимизации вредных конфликтов в команде проекта, будь то цель или личные проблемы. Чтобы устранить коммуникационные барьеры и повысить взаимное доверие, менеджер проекта может рассмотреть следующие способы организации и размещения команд:

- Команда специалистов разного профиля: Вместо организации проекта по группам в соответствии с умениями или отделами менеджер проекта может перестроить проект в команды специалистов разного профиля, взятых из разных отделов и реализующих единую подсистему. Это улучшит взаимодействие между людьми, так как теперь им придется работать как одной команде.

- Совмещенные команды: Менеджер проекта должен рассмотреть вариант размещения команд на одной и той же площади. Когда команды работают близко друг к другу, коммуникационные барьеры стираются, и улучшаются взаимоотношения команд.

Хотя бывает невозможно или не нужно устранить конфликт полностью, лидер проекта должен стараться минимизировать вредные конфликты и контролировать полезные конфликты.

Межличностные конфликты

Конфликт внутри команды, если направлять его в правильное русло, может быть естественным и здоровым отражением разнообразия членов команды и источником творчества и новаторства в таких процессах, как разрешение проблемы и принятие решений. Однако когда конфликт становится личным и члены команды начинают нападать друг на друга – это наносит ущерб эффективности команды.

Всякий раз, когда члены команды сталкиваются с конфликтами, которые они не способны разрешить самостоятельно, пусть они сообщат вам об этом. При необходимости устройте собрание для конфликтующих сторон с целью открыто выразить проблему и найти пути ее разрешения. Представьте обеим сторонам возможность выразить свои чувства, выслушать их без суждений и комментариев. Часто подлинные факты выявляются после того, как были выплеснуты сильные чувства. Стремитесь понять причину конфликта, определяя основные потребности обеих сторон, сравнивая их с выраженными позициями: конфликты обычно происходят в тех случаях, когда попытки одного человека достичь цели, блокируется другим. Учитывая выгодность более широкого взгляда, вы можете получить более ясное понимание проблемы, чем те, кто полностью втянут в нее. Опираясь на свое понимание, помогите найти практические и творческие решения, которые отвечают потребностям обеих сторон, или даже превышают их ожидания, избегая, по возможности, неудовлетворительных компромиссов.

Если члены команды во время этой или любой другой подобной ситуации начинают входит в раж, уместно объявить короткий перерыв или даже отложить дискуссию на более позднюю дату. Когда возникают такие конфронтации необходимо, чтобы вы все время оставались нейтральными. Каждая сторона может попытаться заручиться вашей поддержкой или даже напасть на вас с критикой. Не поддавайтесь искушению вовлечься в спор и постарайтесь всегда оставаться спокойным. Вашему примеру последуют и другими члены команды. Если вы не в силах остаться нейтральным или уже втянулись в конфликт, может быть, необходимо третье лицо, кого-то уважаемого обеими сторонами – выступить в качестве посредника.

В заключении отметим, что конфликты это объективная часть бытия. Они есть и всегда будут проявляться, как неотъемлемый элемент командной работы. Команда использует конфликт как один из инструментов своего развития. Каждый участник команды осознает источники конфликтов, умеет их ценить и контролировать и использует для достижения общей цели.

Читайте также: