Доклад по наставничеству в уис

Обновлено: 08.07.2024

Профессиональная адаптация молодых сотрудников
уголовно-исполнительной системы

Professional adaptation of young employees the penal system

Author: Maletina Ekaterina Aleksandrovna-Russian Federation, Moscow, Federal state institution "Research Institute of the Federal penitentiary service", senior researcher of SIC-2.

Аннотация: процесс профессиональной адаптации молодых сотрудников Уголовно-исполнительной системы длительный и трудный. Кадровая служба уголовно-исполнительной системы сталкивается с проблемой увольнения молодых сотрудников на первом году службы. Для решения этой проблемы необходимы, во-первых, качественный отбор кандидатов, во-вторых, совершенствование психологического и воспитательного сопровождения вновь принятых сотрудников.

Abstract: the process of professional adaptation of young employees of the Penitentiary system is long and difficult. The personnel service of the penitentiary system faces the problem of dismissal of young employees in the first year of service. To solve this problem, it is necessary, first, the qualitative selection of candidates, and secondly, the improvement of psychological and educational support for newly hired employees.

Ключевые слова: молодые сотрудники, помощь молодому сотруднику, принцип индивидуального подхода, профессиональная адаптация, психологическая подготовка и поддержка.

Keywords: young employees, assistance to a young employee, the principle of individual approach, professional adaptation, psychological training and support.

Служба в уголовно-исполнительной системе (далее – УИС) относится к наиболее сложным видам профессиональной деятельности. Имеются неблагоприятные факторы, которые сопровождают деятельность работников пенитенциарной системы. Мощным фактором является чрезмерное нервно-эмоциональное напряжение, стрессовые ситуации, связанные с постоянным контактом с криминогенным контингентом. Вторым и не менее значимым фактором является физическая тяжесть труда (ненормированный рабочий день, нарушения режима сна-отдыха, большое количество обязанностей, изолированность). В связи с этим к молодому сотруднику предъявляются высокие требования, которые определяют успешность его деятельности в данных условиях. Становление специалистов в этих условиях – процесс длительный и трудный и зависит от профессиональных качеств сотрудника, от физической подготовки, от способности быстро адаптироваться к служебной деятельности. Все перечисленное требует совершенствования подходов к проблемам обучения, воспитания молодого сотрудника, формирования его профессионально значимых гражданских и личностных качеств.

Кадровая служба УИС ежегодно сталкивается с проблемой увольнения молодых сотрудников на первом году службы, в том числе и выпускников высших образовательных учреждений ФСИН России. Согласно ведомственной статистике, увольняющиеся молодые сотрудники составляют около 10% от общего количества увольняющихся из УИС ежегодно. В связи с этим необходимо акцентировать внимание на совершенствовании психологического и воспитательного сопровождения вновь принятых сотрудников.

Профессиональная адаптация молодого сотрудника УИС представляет собой социально-психологический процесс включения его в коллектив сотрудников учреждения ФСИН России, приспособления и привыкания к характеру и условиям труда в УИС, приобретения и закрепления интереса к работе, овладения начальными основополагающими профессиональными знаниями и умениями, накопления трудового опыта, формирования необходимых профессиональных качеств сотрудника пенитенциарного учреждения, налаживания деловых и личностных контактов с коллективом. [1]

Степень профессиональной адаптации молодого сотрудника, закончившего ведомственное образовательное учреждение, отличается от уровня профессиональной адаптации сотрудника, имеющего образование, полученное в гражданском учебном заведении. Особенности и отличия обусловлены тем, что у выпускников ведомственных образовательных учреждений первый этап адаптации начинается еще во время обучения. Курсанты в основном сделали осознанный выбор своей профессии. При прохождении учебной практики и стажировки, они получают представление об особенностях практической деятельности учреждений УИС. С началом трудовой деятельности начинается второй этап производственной адаптации, успех которой зависит от степени соответствия полученных в учебном заведении знаний, умений и навыков требованиям непосредственной практической деятельности. А сотрудник, который пришел на службу из гражданского учебного заведения, пройдя короткий курс первоначальной подготовки в учебных центрах УИС, свой опыт начинает сразу со второго этапа адаптации. Продолжительность данного этапа зависит от процесса включения молодого сотрудника в коллектив учреждения, в приобретении и закреплении интереса к работе, а также от личностных качеств человека. На этом этапе сотрудник должен быть окружен вниманием со стороны коллег своего коллектива, психологической службы, отдела по работе с личным составом.

Наиболее эффективной формой оказания помощи молодым сотрудникам в период адаптации является наставничество. При этом очень важно, чтобы наставник был назначен из числа наиболее подготовленных работников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в службе, жизненный опыт, пользующихся авторитетом в коллективе. [2] Взаимный интерес в практическом освоении деятельности скажется на дальнейших достижениях коллектива. Молодые специалисты способны привнести в профессиональную деятельность или социально-психологические отношения, уже сложившиеся в том или ином коллективе, что-то новое и современное. Старшему поколению важно уметь прислушаться и принять интересные предложения новых сотрудников.

Психологические исследования позволяют выделить личностные характеристики, которые во многом определяют успех адаптации к самым различным условиям деятельности. Так, сотрудники, обладающие высокими коммуникативными способностями, охотно работающие в коллективе, быстрее и легче вживаются в новый коллектив, склонны адекватно ориентироваться в ситуации, быстро вырабатывать стратегию своего поведения. Адекватная самооценка и реальное восприятие действительности, ориентация на соблюдение общепринятых норм поведения и законодательства так же способствует позитивной адаптации молодых сотрудников.

К чертам, затрудняющим процесс адаптации, относятся замкнутость, необщительность, безучастность, некоторая ригидность и излишняя строгость в оценке людей. Такие люди чаще всего скептически настроены, подозрительны, обидчивы, обладают признаками акцентуаций характера.

Целью психологической подготовки молодых сотрудников является формирование у них психологической устойчивости, позволяющей уверенно действовать в опасных ситуациях, в критические моменты проявлять самообладание, находчивость.

Составной частью воспитательной работы с молодыми сотрудниками является принцип индивидуального подхода. Он предполагает умение опытных сотрудников на основе анализа результатов деятельности подопечного, его поступков лучше узнать и тактично скорректировать его поведение. Выбор методов индивидуального воспитательного воздействия обусловлен возможностями наставника и особенностями молодого сотрудника. Наиболее эффективны индивидуальная беседа, индивидуальная помощь, где проявляется забота о подчиненном; индивидуальные задания и поручения; систематический контроль исполнения служебных обязанностей; убеждение, критика, поощрение, наказание; личный пример.

Надо отметить, что объединение усилий непосредственного руководителя, наставника, сотрудников отдела кадров и психологической службы положительно влияет на эффективность процесса включения молодого сотрудника в трудовую деятельность. В свою очередь нарушенный процесс адаптации может привести и снижению качества исполнения должностных обязанностей, развитию профессиональной деформации, что в свою очередь, может способствовать увольнению молодого сотрудника из уголовно-исполнительной системы.

Таким образом, трудности, присущие процессу адаптации молодых сотрудников, легко преодолеваются, если сотрудники заинтересованных служб действуют взаимно и с учетом закономерностей процесса адаптации. Постоянное внимание за ходом адаптации способствует своевременному выявлению возможных трудностей в процессе вхождения в деятельность и их устранение, нейтрализация проявлений негативных индивидуально-психологических качеств, поведенческих реакций с разбором причин ошибок и методов их предупреждения. В то же время молодому сотруднику необходима личная заинтересованность в освоении профессиональных качеств и умений и добросовестном выполнении служебных обязанностей.

Список литературы:

Летунов В.Н. Основы управления персоналом уголовно-исполнительной системы. – Рязань, 2004. – 125 с.
Соболев Н.Г. Психологическое обеспечение адаптации выпускников высших образовательных учреждений к службе в уголовно-исполнительной системе ФСИН России: автореф. дис. канд псих. наук. – Вологда: ВИПЭ ФСИН России, 2007. – 28 с.

List of references:

1. Letunov V. N. Fundamentals of personnel management of the penitentiary system. - Ryazan, 2004. - 125 p.

2. Sobolev N. D. Psychological support of adaptation of graduates of higher educational institutions to the service in the penal system of the FSIN of Russia: author. dis. kand's crazy. sciences'. – Vologda: WIPE of the Federal penitentiary service of Russia, 2007. - 28 p.

Профессиональная адаптация молодого сотрудника УИС представляет собой социально-психологический процесс включения его в коллектив сотрудников учреждения (органа) ФСИН России, приспособления и привыкания к характеру, режиму и условиям труда в УИС, приобретения и закрепления интереса к работе, овладения начальными основополагающими профессиональными знаниями и умениями, накопления трудового опыта, формирования необходимых профессиональных качеств сотрудника пенитенциарного учреждения, налаживания деловых и личных контактов с коллективом, включения в общественную деятельность, повышения заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива.

Файлы: 1 файл

Copy (1) of профессиональная адаптация молодых сотрудников, принятых на службу в уис.doc

Особая роль в организации индивидуально-воспитательной работы с молодыми сотрудниками в период их профессиональной адаптации принадлежит их непосредственным начальникам- руководителям среднего звена (отделов, отделений, частей и служб). Повседневная работа с подчиненными сотрудниками дает возможность более качественно изучить их моральные и деловые качества, оценить достоинства и вскрыть недостатки. Очень важно, чтобы непосредственный руководитель лично принимал решения по вопросам воспитательного воздействия на сотрудников, определял формы и методы работы с ним. Принимая меры по укреплению дисциплины, воспитанию подчиненных, руководитель укрепляет свои позиции. Молодые сотрудники видят в нем человека, способного повлиять на их судьбу в период работы в подразделении.

знать требования нормативных актов, определяющих служебную деятельность, основные вопросы прохождения службы, порядок прохождения стажерами испытательного срока и особенности организации их профессиональной подготовки;
составлять ежеквартальные планы организации индивидуально-воспитательной работы с учетом индивидуальных особенностей сотрудников;
в тесном взаимодействии с наставниками оказывать помощь молодым сотрудникам в овладении должностными обязанностями и их обучении по месту службы;
изучать моральные и деловые качества сотрудников, их отношение к службе;
проводить профилактическую работу по предупреждению нарушений дисциплины, при необходимости используя возможности Суда чести, Совета наставников, ветеранов и т.д.;
интересоваться вопросами социально-бытовой устроенности молодых сотрудников и их семей;
своевременно информировать начальника учреждения (органа) ФСИН России, его заместителя по кадрам и воспитательной работе, заместителя, курирующего структурное подразделение, о результатах индивидуального воздействия на молодых сотрудников, прохождении стажерами испытательного срока, их адаптации в подчиненном коллективе.

Для изучения особенностей личности конкретного сотрудника УИС и в целях воспитательного воздействия на него используются такие методы, как познавательная беседа, наблюдение, эксперимент, обобщение мнений других лиц, изучение характеристик, документов.

Для сокращения времени на исследование личности сотрудника, более полного, всестороннего его изучения применяются методы обобщения мнений других лиц, характеристик, документов, содержащихся в личном деле.

Самой распространенной формой индивидуальной воспитательной работы является воспитательная беседа. Главное ее достоинство- доверительный характер, что определяет исключительную силу воспитательного воздействия. Беседы могут проводиться по самым различным проблемам: службы, учебы, быта, личной жизни сотрудника. Наряду с беседами часто используется индивидуальное собеседование. Оно проводится с теми лицами, к которым имеются определенные претензии. Цель индивидуального собеседования заключается в том, чтобы разобраться в причинах, порождающих недостатки в службе, поведении сотрудника, определить необходимые меры по их искоренению.

Собеседование должно проводиться в доброжелательной обстановке, чтобы сотрудник самокритично мог оценить свою деятельность. При проведении собеседования важно внимательно выслушать сотрудника, уважать его мнение, избегать в разговоре поучений, разносов. Замечания должны быть сделаны тактично, аргументировано, обоснованно. Индивидуальная помощь широко применяется в решении различных вопросов служебной и общественной деятельности, личной жизни. Руководитель оказывает помощь в изучении нормативных актов и должностных инструкций; в овладении техникой, табельным оружием; в улучшении жилищно-бытовых условий и обеспечении сотрудника положенным довольствием. При оказании индивидуальной помощи необходимо соблюдать следующие требования: конкретность помощи, применение различных ее видов (советы, разъяснения, пожелания, совместное выполнение отдельных поручений и т.д.); тактичность, уважение к сотруднику, вера в его силы; учет особенностей личности подчиненного, уровня его подготовки.

Большое воспитательное воздействие на сотрудника оказывают индивидуальные задания и поручения. Они обычно подразделяются на следующие виды: служебные задания, учебные задания, общественные поручения.

Служебные задания заключаются в развитии положительных качеств сотрудника, направлении его знаний и умений на образцовое выполнение профессионального долга. Служебные задания могут быть самыми разнообразными: по обмену опытом работы; оказанию помощи молодым сотрудникам и т.д. Учебные задания даются сотрудникам в целях повышения у них профессионального мастерства в овладении определенными навыками и приемами в служебной деятельности. Основной задачей общественных поручений является вовлечение сотрудников в активную общественную жизнь, многообразную деятельность общественных организаций и самодеятельных формирований.

Индивидуально- воспитательная работа должна строиться на основе систематического контроля за деятельностью сотрудника. Индивидуальный контроль, осуществляемый над всеми видами деятельности сотрудника, может проводиться в различных формах: личная проверка руководителем несения службы, выполнения задания, поручения; проверка качества подготовительных материалов, предоставление и анализ справок, других отчетных документов.

В подразделениях уголовно-исполнительной системы практикуется такая форма индивидуальной работы, как посещение сотрудников по месту жительства. Эта форма используется для решения следующих задач: изучение жилищно-бытовых условий сотрудника; изучение семейных отношений, их влияния на результаты служебной деятельности, дисциплину сотрудника; выяснение отношения членов семьи работника к его профессии, разъяснение им важности службы сотрудника уголовно-исполнительной системы; изучение свободного времени, интересов, увлечений сотрудника; выяснение круга знакомых сотрудника с тем, чтобы оградить его от нежелательных связей и т.д.

В индивидуально-воспитательной работе с сотрудниками большое значение имеет использование дисциплинарных прав, предоставленных начальникам. Меры дисциплинарного воздействия направлены на повышение ответственности сотрудника за результаты своей служебной деятельности, укрепление дисциплины. Поощрение способствует выработке у подчиненного стремления лучше выполнять свой долг, развивает активность и инициативу. Правильное применение дисциплинарной практики имеет большое воспитательное значение. Для этого руководителям необходимо учитывать следующие требования: поощрение и взыскание должны иметь фактическое обоснование; избранная мера должна соответствовать степени заслуг или тяжести проступка сотрудника; при определении меры поощрения или вида взыскания необходимо учитывать стаж службы, прежнее поведение и другие обстоятельства; поощрение и взыскание должно быть своевременными и гласными, объявленными в форме, не унижающей человеческое достоинство; недопустим быстрый переход от взыскания к поощрению.

Одним из основных методов индивидуального воздействия является личный пример руководителя, который строится на основе авторитета руководителя. Чем положительнее пример начальника, тем глубже уважение к нему подчиненных, тем качественнее будут выполняться задачи, которые он ставит перед сотрудниками. На подчиненного действует не единичный случай примерного поведения, а повседневная деятельность руководителя. Его личный пример должен проявляться в безупречном знании и выполнении должностных инструкций, требований нормативных актов, в умении оптимально организовать работу подчиненных сотрудников, в справедливом применении мер поощрения и взыскания, в заботливом отношении к личному составу, его бытовому, материальному обеспечению, организации досуга и т.д.

МЕСТО И РОЛЬ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО НАЧАЛЬНИКА В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ СОТРУДНИКОВ.

Главную роль в процессе адаптации молодого сотрудника в период прохождения испытательного срока играет его непосредственный начальник. От того, насколько внимательно он изучит материалы кадровой и психологической служб, характеризующие молодого сотрудника (стажера), как представит его коллективу подчиненного подразделения, кто из числа опытных сотрудников приказом начальника учреждения (органа) будет назначен наставником, как будет организовано индивидуальное и курсовое обучение, во многом зависит успешное прохождение стажером испытательного срока и его адаптация в новом коллективе.

Непосредственный начальник обязан:

представить принятого сотрудника коллективу, объявить приказ о назначении наставника;
утвердить индивидуальный план обучения, разработанный им с учетом уровня образования и должностных обязанностей сотрудника;
провести инструктаж наставника и обеспечить ему возможность осуществления обязанностей в соответствии с Положением о наставничестве в учреждениях и органах Федеральной службы исполнения наказаний;
разъяснить сотруднику и наставнику условия и порядок прохождения испытательного срока, начального профессионального обучения, его права и обязанности в этот период;
провести инструктаж сотрудника о порядке выполнения им должностных обязанностей, ознакомить с должностной инструкцией и функциональными обязанностями;
создать сотруднику необходимые условия для работы, обеспечить его рабочим местом, необходимой оргтехникой и т.п.;
создать сотруднику необходимые условия для учебы, обеспечить его нормативными актами и учебной литературой;
изучать в ходе обучения деловые и моральные качества сотрудника, проводить с ним собеседования по изученным вопросам;
осуществлять систематический контроль за ходом обучения сотрудника и работой наставника.

Первые впечатления молодого сотрудника, приступившего к работе в новом для него коллективе, самые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношение к организации. Плохое начало может отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в труд коллектива учреждения УИС.

Очень важным в процессе адаптации является первый день работы. Поэтому необходимо очень четко организовать этот день, чтобы новый сотрудник осознал свое место в иерархии организационных и профессиональных отношений. В первый день непосредственный руководитель встречает его, проводит предварительную беседу, разъясняет условия и порядок прохождения испытательного срока, начального профессионального обучения, отвечает на возникшие вопросы. В ходе беседы важно снять излишнее напряжение работника и раскрепостить его, дать понять его ценность и значимость для эффективной работы структурного подразделения и всего учреждения УИС.

От непосредственного руководителя молодой сотрудник получает специальные сведения о работе (о функциях подразделения, организационной структуры учреждения, взаимоотношениях с другими структурными подразделениями). Руководитель также доводит до его сведения основные правила и требования к работе как в данном структурном подразделении, так и в учреждении.

Вводя нового сотрудника в коллектив, руководитель лично представляет сотрудников данного подразделения и тех сотрудников других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать при выполнении своих функций.

Очень важным для успешной адаптации молодого сотрудника является его взаимодействие с закрепленным наставником и психологическая совместимость с ним. Поэтому непосредственный руководитель разъясняет молодому сотруднику цели, задачи и порядок осуществления наставничества, знакомит его с наставником.

Непосредственный начальник оказывает помощь наставнику в составлении поквартальных планов работы с молодым сотрудником. Особое внимание необходимо уделить составлению планов работы с молодым сотрудником. Особое внимание необходимо уделить составлению планов на период первых двух этапов работы с подшефным. На первом этапе (первые три месяца) планируются мероприятия по оказанию повседневной помощи в работе, изучению личных и деловых качеств молодого сотрудника, его семьи, степени готовности к несению службы. На втором этапе главное внимание сосредотачивается на углубленном изучении вопросов, касающихся служебных обязанностей, приказов и инструкций, на закреплении профессиональных навыков, устранении недостатков.

С первых дней службы, до направления молодого сотрудника на курсы начальной профессиональной подготовки, непосредственный начальник совместно с наставником, в соответствии с разработанным планом, обучают его приемам и правилам исполнения функциональных обязанностей, оказывают помощь в изучении нормативных документов, регламентирующих его служебную деятельность.

Наряду с обучением молодого сотрудника, оказанием помощи в решении текущих проблем, в первые дни, недели и месяцы службы непосредственный начальник и наставник осуществляют наблюдение за ним, изучают его отношение к работе, личностные и деловые качества, взаимоотношения с членами коллектива подразделения, оценивают его годность к службе в УИС и степень адаптированности, устанавливают отрицательные факторы адаптации и принимают оперативные меры по устранению этих факторов.

Характеристика наставничества как наставления менее опытных, молодых сотрудников более опытными в процессе службы. Анализ проблем, связанных с применением педагогических методов и педагогических технологий при формировании института наставничества.

Рубрика	Педагогика
Вид	статья
Язык	русский
Дата добавления	18.12.2018
Размер файла	20,1 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ НАСТАВНИЧЕСТВА КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ АДАПТАЦИИ ВЫПУСКНИКОВ ВУЗОВ ФСИН РОССИИ

Реймер О. А., 2018

Статья представляет попытку определения наставничества, как в широком, так и в узком смысле. В узком понимании наставничество рассматривается как руководство, наставление менее опытных, молодых сотрудников более опытными в процессе службы. В более широком понимании наставничество рассматривается как метод педагогического воздействия одного сотрудника или группы сотрудников на стажеров (молодых сотрудников). Наставничество рассматривается значительно шире обычного информирования (помощи) в работе, поскольку включает в себя также и развитие коммуникативных навыков в служебной ситуации (постоянный диалог), работу с задачами, которые подшефный не смог бы решить самостоятельно. Кроме того, рассматриваются проблемы, связанные с применением педагогических методов и современных педагогических технологий при формировании института наставничества в уголовно-исполнительной системе (УИС).

Ключевые слова: наставничество; адаптация выпускников; метод обучения; высококвалифицированный специалист; неформальные коммуникации; техника наставничества.

Reymer O. A., 2018

PEDAGOGICAL FOUNDATIONS OF MENTORRY AS A COMPONENT OF THE ADAPTATIONS OF GRADUATES OF the FPS of Russia

The article represents an attempt to define mentoring, both in a broad and a narrow sense. In a narrow sense, mentoring is seen as guidance, instruction of less experienced, younger employees more experienced in the service process. More broadly, mentoring is seen as a method of pedagogical influence of one employee or a group of employees on trainees (young employees). Mentoring is considered much broader than usual information (help) in work, because it also includes the development of communication skills in the work situation (constant dialogue), work with tasks that the sponsored one could not solve on his own. In addition, problems associated with the use of pedagogical methods and modern pedagogical technologies in the formation of the mentoring institute in the penal enforcement system are considered.

Keywords: mentoring; adaptation of graduates; method of training; highly qualified specialist; informal communications; mentoring techniques.

Редко кто из практических работников, вошедших в Совет наставников, отдает себе отчет, что при работе с подшефным (молодым сотрудником) придется применять педагогические приемы работы, связанные с формированием личности сотрудника уголовно-исполнительной системы новой формации.

В Концепции развития УИС РФ до 2020 года говорится именно о такой цели -- создание новых учреждений, соответствующих требованиям международных стандартов, и новых сотрудников, стремящихся к соблюдению этих стандартов. В рамках реформирования системы исполнения наказаний на современном этапе предпринимается ряд направлений по совершенствованию работы Совета наставников, планированию работы наставников и ведению соответствующей документации. Наставничество уже является методом обучения молодых сотрудников, предполагает предварительную подготовительную работу с самим наставником. Сегодня наставничество как метод обучения помимо положительных сторон имеет и свои недостатки,: отсутствие базы педагогических алгоритмов, снижение эффективности работы самого наставника, отсутствие структурированности в подаче информации и т. д.

Обучение, как известно, -- двусторонний процесс, поскольку с профессиональным ростом ученика всегда осуществляется рост и обучающего. Благодаря грамотной организации наставничества решается ряд и кадровых проблем, отмечаемых в анализе работы учреждений и органов УИС: снижается текучесть кадров, за счет адаптации новых сотрудников стабилизируется работа внутри служебного коллектива, повышается конкурентоспособность каждого отдельного сотрудника (здоровый карьеризм), решаются многие управленческие проблемы, повышается статус наставника как профессионала, способного решать психолого-педагогические проблемы в коллективе.

Институт наставничества прошел проверку в течение всей истории формирования традиций уголовно-исполнительной системы и доказал результативность в ходе времени. Несмотря на попытки различных нормативно-правовых актов увести в сторону от педагогики и формализовать институт наставничества в течение многих лет, все-таки смеем утверждать, опираясь на опыт работы в качестве наставника, что основные педагогические технологии, приемы, методы должны активно применяться в этой области работы с молодыми коллегами (вчерашними выпускниками, стажерами по должности).

В соответствии с требованиями современности работа Совета наставников должна активизироваться в плане повышения квалификации, прежде всего, самих наставников в плане совершенствования педагогических приемов работы посредством изучения новых педагогических технологий, соответствующих требованиям европейского уровня. Для этого необходимо постоянное изучение передового опыта, существующего в структурных подразделениях, как России, так и зарубежья, и не только ближнего. По модели Школ начинающего преподавателя и Школы педагогического мастерства следует организовать в учреждениях УИС и учебных заведениях ФСИН России работу Совета наставников либо включить в их планирование тем по изучению педагогических технологий, где будут проходить тренинги, семинары или лекции, проводимые профессионально подготовленными сотрудниками (педагогами и психологами) или приглашенными специалистами.

Помощь со стороны наставника, как правило, может осуществляться как в форме дружеского совета, так и разъяснения особенностей службы, разбора возможных ситуаций, высказанных пожеланий, совместного выполнения отдельных заданий руководства, анализ функциональных обязанностей по направлению деятельности, дополнительных индивидуальных занятий. Индивидуальные задания и поручения могут быть связаны с: изучением практического опыта службы, как самого наставника, так и коллег по работе; приобретением определенных навыков в ходе выполнения должностных обязанностей; проведением различных служебных мероприятий по изучаемой тематике и отдельным не усвоенным темам; овладением практическими приемами служебной деятельности; вовлечением подшефного в активную общественную жизнь (спортивные и культурно-массовые мероприятия); содействием в профессиональном и интеллектуальном самообразовании подшефного.

Одна из функций, которую выполняет наставник, -- это формирование уверенности у подшефного в собственных силах и компетентности при решении поставленных служебных задач. Педагогическое мастерство наставника заключается в умении применять педагогические приемы, базирующиеся на трех основных постулатах: расскажи -- покажи -- сделай. Первый этап -- разъяснение, т. е. предварительное пошаговое объяснение задания обучаемому с последующей перепроверкой усвоения информации путем наводящих вопросов. Обучаемый поясняет суть задания, отвечает на вопросы и уточняет отдельные нюансы. На втором этапе наставник выполняет задание сам, поясняя каждый шаг, каждый элемент, комментирует сложные ситуации. В заключение наставник еще раз осуществляет проверку обучаемого, при необходимости повторно объясняет выполнение задания. На заключительном этапе обучающийся самостоятельно выполняет задание, проводит самоконтроль. Наставник еще раз проговаривает, по каким критериям будет осуществляться контроль. И обязательный элемент -- обратная связь: похвала или порицание, характеристика результатов работы.

В заключение стоит еще раз отметить, что метод наставничества сейчас, как и уже долгие годы, является одним из наиболее востребованных методов обучения и развития персонала, как в России, так и за рубежом. Даже в тех случаях, когда компания не может позволить себе подготовку полноценной программы наставничества, потенциальные наставники могут формировать их самостоятельно, неформальным путем. При должной поддержке руководства такой тип наставничества также может давать высокий образовательный эффект при минимальных затратах.

наставничество институт сотрудник

Даль, В. И. Толковый словарь живого великорусского языка: в 4 т. -- М.: Рус. Яз. -- Медиа, 2003. -- Т. 2: И -- О. -- 779 с.

Об организации воспитательной работы с работниками уголовно-исполнительной системы: приказ ФСИН России от 28.12.2010 № 555.

1. В целях воспитания и обучения сотрудников, стажеров по должности (далее - подшефных) учреждений и органов уголовно-исполнительной системы (далее - УИС), направленных на их профессиональное становление, развитие необходимых личностных качеств и навыков, для успешного выполнения ими служебных обязанностей рекомендуется использовать наставничество.

адаптация подшефных к службе в УИС, приобщение к жизни коллектива подразделения, к новым условиям жизнедеятельности, ориентирование на усвоение положительных традиций, глубокое осознание служебного долга и требований присяги;

обучение подшефных профессиональному мастерству, формам и методам работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них обязанности, мобилизация на образцовое выполнение служебных задач, повышение квалификации, уровня физической подготовки, умение владеть табельным оружием, оказание поддержки и помощи в преодолении трудностей службы;

формирование у подшефных необходимых устойчивых морально-волевых качеств, высокой сознательности, дисциплинированности, трудолюбия, ответственности за порученное дело и свои поступки, профессиональной этики и культуры в работе, доброжелательного и уважительного отношения к сослуживцам и других профессионально важных качеств;

совершенствование профессионального отбора в УИС на основе анализа результатов адаптационного периода, испытательного срока и последующей служебной деятельности подшефных.

выпускниками образовательных учреждений МВД России, Минюста России и ФСИН России очной формы обучения;

перемещенными по службе сотрудниками УИС на вышестоящую должность либо равнозначную в другую службу в случае выполнения ими функциональных обязанностей, требующих дополнительного обучения профессиональным знаниям и навыкам практической работы.

4. Наставничество устанавливается сроком от трех месяцев до одного года с момента назначения на должность (стажером по должности) подшефного.

Наставничество может осуществляться над одним, двумя, в исключительных случаях над тремя подшефными одновременно.

5. Наставники подбираются начальниками подразделений и служб учреждений и органов УИС из числа наиболее подготовленных сотрудников УИС, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в службе, положительно зарекомендовавших себя на службе, пользующихся авторитетом в коллективе.

6. Закрепление наставников за подшефными производится приказами учреждений и органов УИС о назначении подшефных стажерами по должности либо на определенные должности на основании рапортов начальников структурных подразделений, в котором подшефные проходят службу.

7. Общее руководство наставничеством осуществляют начальники учреждений и органов УИС через своих заместителей, курирующих работу с личным составом. Непосредственное руководство наставничеством осуществляется начальниками структурных подразделений, в которых проходят службу подшефные.

представление назначенных подшефных личному составу и объявление приказов по учреждениям и органам УИС о закреплении за ними наставников;

утверждение индивидуальных планов обучения, разрабатываемых с учетом уровня образования и должностных обязанностей подшефных;

создание подшефным необходимых условий для учебы, оснащение их нормативными правовыми актами и учебной литературой, позволяющими в полном объеме изучить вопросы, предусмотренные индивидуальными планами обучения;

9. Заместители начальников учреждений и органов УИС, курирующие работу с личным составом, обеспечивают:

организацию и проведение в учреждениях и органах УИС наставничества, подбор кандидатов в наставники из числа наиболее подготовленных для этой работы сотрудников УИС;

внесение предложений начальникам учреждений и органов УИС по ходатайствам начальников структурных подразделений, где проходят службу подшефные, об установлении или отмене наставничества;

проведение работы по увеличению числа наставников, планирование и координацию их работы; помощь руководителям учреждений и органов УИС в организации контроля над их деятельностью;

методическое оснащение наставников; периодическое заслушивание отчетов наставников и организацию их учебы;

рассмотрение на оперативных совещаниях при начальниках учреждений и органов УИС вопросов организации наставнической деятельности;

изучение, систематизацию и распространение передового опыта наставников, организацию и проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства на звание "Лучший наставник".

Заместители начальников учреждений и органов УИС, курирующие работу с личным составом по окончании наставнической деятельности ходатайствуют перед начальниками учреждений и органов УИС о поощрении наставников. В случае недобросовестного отношения сотрудников УИС к проведению наставничества или совершения ими проступков, дискредитирующих их на службе или в быту, вносят предложения начальникам учреждений и органов УИС, в том числе по ходатайствам начальников структурных подразделений, где проходят службу подшефные, об отстранении сотрудников УИС от наставничества и исключении их из списков наставников.

10. Начальники структурных подразделений учреждений и органов УИС, в котором проходят службу подшефные, обеспечивают:

разъяснение подшефным и наставникам порядка проведения наставничества, их прав и обязанностей в этот период;

проведение инструктажей наставников и создание им необходимых условий для осуществления наставнических функций;

систематический контроль за обучением подшефных и работой наставников, участие наставников в конкурсе профессионального мастерства "Лучший наставник".

Читайте также: