Доклад на тему модель т митчела и р хауса

Обновлено: 05.07.2024

Основные компоненты следующие:

Стратегия — планы и направления действий, которые определяют распределение ресурсов и устанавливают обязательства по выполнению конкретных действий в течение определенного времени для достижения поставленных целей;
Структура — внутренний состав организации, отражающий деление организации на подразделения, иерархическую соподчиненность этих подразделений и распределение власти между ними;
Системы — процедуры и рутинные процессы, которые происходят в организации;
Сотрудники — основные группы персонала, присутствующие в организации и характеризующиеся возрастом, полом, образованием и т.д.
Стиль — то, как лидеры управляют организацией; сюда входит организационная культура;
Квалификация — отличительные навыки ключевых людей в организации;
общие ценности — смысл и содержание основной деятельности, которые организация доносит до своих членов.

Согласно этой концепции, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут поддерживать систему этих семи компонентов в гармонии.

Ситуационная модель лидерства Фидлера

Рассмотрите ситуационные модели, чтобы помочь менеджерам понять сложность процесса лидерства.

Ситуационная модель лидерства Фидлера была важным вкладом в развитие теории, поскольку она фокусировалась на ситуации и определяла три фактора, влияющие на поведение лидера. Этими факторами являются:

Отношения между руководителями и членами команды. Она подразумевает лояльность подчиненных, их доверие к руководителю и привлекательность личности руководителя для лучших исполнителей.

Структура задания. Она предполагает знакомство с задачей, четкую формулировку и структурирование, а не расплывчатость и неструктурированность.

Должностные полномочия. Это объем юридических полномочий, связанных с должностью руководителя, которые позволяют ему использовать компенсацию, и степень поддержки, которую оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного лидера в целом остается постоянным.

После подсчета баллов по всем элементам шкалы определяется стиль руководителя. Таким образом, лидеры, набравшие большее количество баллов, т.е. очень позитивно описавшие свой НПР, имеют стиль, ориентированный на отношения, а те, кто набрал меньшее количество баллов, имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров называются лидерами с высоким НПР и лидерами с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, стиль руководства остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, поскольку стиль отражает основы мотивации индивида: Реляционная мотивация и трудовая мотивация.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, в которой ситуация позволяет лидеру контролировать ее и влиять на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера приведут к предсказуемым результатам, поскольку лидер имеет возможность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара

Эта модель, как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает единственно верного способа достижения эффективного лидерства. Вместо этого он подчеркивает ситуативность эффективности лидерства. Одним из ключевых факторов ситуативности является зрелость последователей, которая определяется степенью способности и желания людей выполнить задачу, поставленную лидером.

Зрелость включает в себя два компонента: Первый, профессиональный, — это знания, навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этого компонента означает, что последователю не нужны директивы и инструкции. Второй компонент — психологическая зрелость — соответствует желанию работать или мотивации работника. Высокий уровень этого компонента у его последователей не требует от менеджера дополнительных усилий по стимулированию их к работе, поскольку они уже внутренне мотивированы. Авторы модели выделили четыре уровня зрелости последователей:

M1. Люди не могут и не хотят работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.
М2 Люди неспособны, но готовы работать. Они мотивированы, но им не хватает навыков и умений.
MH. Люди способны, но не хотят работать. Их не привлекает то, что предлагает менеджер.
М4 Люди способны и готовы делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия в плане построения отношений с подчиненными и структурирования самой работы. Таким образом, модель основана на определении лидером соответствующих уровней для реляционного поведения (поддержка последователей) и для поведения, связанного с работой (директивность).

Поведение в отношениях предполагает, что лидер больше слушает подчиненных, поддерживает их, вдохновляет и вовлекает в руководство. Поведение, связанное с работой, требует от лидера научить последователей, что и как делать, чтобы выполнить свою задачу. Лидеры, которые уделяют особое внимание этому поведению, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как работают их подчиненные. Объединение этих двух типов лидерского поведения позволило определить четыре основных стиля лидерства, каждый из которых лучше всего соответствует определенному уровню зрелости последователей: показывать, убеждать, участвовать и делегировать.

Указывающий стиль (S1) лучше всего подходит, когда зрелость последователя низкая. Лидер должен быть очень директивным и тщательно контролировать сотрудников, чтобы снять неопределенность в выполнении работы с людей, которые не могут и не хотят брать на себя ответственность за работу.

Убеждающий стиль (S2) лучше всего подходит для работы с умеренно зрелыми последователями, реализуя директивность и поддержку в равной степени для тех, кто не может, но хочет работать.

Руководитель, использующий этот стиль, помогает им, объясняя и вселяя в них уверенность в том, что они справятся с работой.

Партисипативный стиль (S3) наиболее подходит, когда зрелость последователей умеренно высока. Способные, но безвольные подчиненные нуждаются в партнерстве лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Позволяя этим людям участвовать в принятии решений на своем уровне, лидер использует этот стиль для мотивации последователей к выполнению работы.

Делегирующий стиль (S4) лучше всего подходит для руководства очень зрелыми последователями. Этот стиль характеризуется менее директивным и поддерживающим персоналом. Это позволяет последователям, которые могут и хотят работать, взять на себя максимальную ответственность за выполнение задания. Этот стиль руководства поощряет творчество на рабочем месте.

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства была разработана в 1970-х годах. Он основан на теории мотивационного ожидания. Предпосылкой является то, что сотрудники удовлетворены и продуктивны, когда существует жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением. Именно здесь модель получила свое название. Существует прямая зависимость между степенью эффективности лидерства и степенью мотивационной силы ожиданий для имеющихся последователей. В идеале вознаграждение должно быть полностью согласовано с результатами. Модель гласит, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным следовать по пути, ведущему к желаемой цели. Модель предполагает различные варианты лидерского поведения в зависимости от ситуации.

Директивное руководство — высокая степень структурирования работы, указывая подчиненным, что и как делать, чего от них ожидают и когда.

Поддерживающее лидерство — пристальное внимание к потребностям и благополучию сотрудников, создание дружественной рабочей среды и отношение к подчиненным как к равным.

Лидерство, основанное на результатах — постановка сложных, но привлекательных целей, большое внимание к качеству во всем, вера в навыки и способности подчиненных для достижения высоких результатов.

Партисипативное руководство — консультации с подчиненными и учет их предложений и замечаний при принятии решений, вовлечение подчиненных в руководство.

В отличие от концепции Фидлера, эта модель предполагает, что лидеры могут изменить свое поведение и проявить один или все эти стили. Согласно модели, эффективное сочетание стилей руководства зависит от ситуации. Модель предлагает два типа ситуационных факторов для ситуационного анализа: Характеристики последователей и факторы организационной среды.

Для описания характеристик последователей и выбора того или иного стиля руководства используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего действиями индивида.

Различают два типа поведения подчиненных:

Люди внутренне убеждены, что вознаграждение, которое они получили, было определено их усилиями;
Люди считают, что размер получаемой компенсации контролируется внешними силами.

Первые предпочитают партисипативный стиль руководства, а вторым больше подходит директивный стиль.

Склонность к послушанию. Этот параметр связан с наличием у индивида желания быть ведомым, внутренне подчиняться влиянию других. Те, кому это свойственно, предпочитают более директивный стиль. Другие склонны к более активному участию в управлении.

Навыки. Навыки и опыт последователей определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на результат, или с лидером, который привлекает их к управлению.

Практическое применение модели менеджерами помогает им использовать различные стили в зависимости от ситуации. Следует помнить, что не производительность подчиненного должна влиять на выбор менеджером того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня производительности труда.

Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона

Согласно модели, высокая заинтересованность руководства эффективна в следующих двух ситуациях:

работа сильно структурирована, и у учеников есть сильная потребность в достижениях и независимости. В то же время у них больше знаний и опыта, чем требуется для работы;
работа неструктурирована, и у последователей нет потребности в производительности и независимости. Кроме того, их знания и опыт ниже требуемого уровня.

Низкая заинтересованность в работе эффективна для руководителя в следующих двух ситуациях:

работа высоко структурирована, и у участников есть потребность в достижениях и независимости при наличии достаточных знаний и опыта для выполнения работы;
работа неструктурирована, а преемники имеют сильную потребность в достижениях и независимости, обладая большими знаниями и опытом, чтобы выполнить работу.

Хотя ни одна из ситуационных теорий не была полностью подтверждена исследованиями, убеждение, что лидеры должны выбирать свой стиль руководства в зависимости от ситуации, неоспоримо. Все описанные выше модели ситуационных стилей лидерства, которые фокусируются на влиянии внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Вложенные файлы: 1 файл

Модель путь цель.docx

Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

Лидерство это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Лидер - это не манипулятор, лидер - это мотиватор. Его действия основаны и направлены на благополучие других людей. Лидер способен хорошо заботиться о других людях, потому что он прекрасно заботится о самом себе и у него еще остается энергия и силы, чтоб отдавать ее другим людям во благо. Потому лидер - это в первую очередь человек, который прекрасно управляет своей жизнью. У него свободной энергии в избытке, она бьет из него ключом, и именно за счет сильной и стабильной энергетики он способен вести за собой людей. В настоящее имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Какие средства влияния и стили поведения показали себя как наиболее эффективные для направления усилий людей на достижение целей организации? Рассмотрим их на примере одного из наиболее распространённых способов - способа Митчелла и Хауса “путь цель”.

Для анализа ситуации в модели Хауса и Митчелла предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей используются следующие параметры: локус контроля, самооценка способностей и потребность в принадлежности. Локус контроля касается того, считает ли человек происходящее с ним результатом его собственного поведения или результатом воздействия неподвластных ему сил. Люди с внутренним локусом контроля испытывают большую удовлетворенность, работая под началом лидера, использующего партнерский стиль, а людям с внешним локусом контроля больше нравится директивный стиль. Если я считаю, что ответственность лежит на мне, то буду лучше реагировать на человека, предоставляющего мне возможность самому определиться. Если я считаю, что судьба и власть играют большую роль в определении того, что со мной происходит, вероятно, мне будет удобно, если ситуацию будут контролировать другие.

Самооценка способностей связана с тем, как люди оценивают собственные способности относительно конкретной задачи. Подчиненные, высоко оценивающие свои способности, с меньшей вероятностью примут директивный стиль лидерства. Если же человек сомневается в своем умении, то, вероятно, оценит любую помощь и указания по достижению своих целей.

Подобным образом люди с сильной потребностью в достижении могут отдавать предпочтение лидерам, ориентированным на достижение, а люди с сильной потребностью в принадлежности (например, близкие связи с окружающими), возможно, предпочтут привлекающих и поощряющих коллег.

Если стоящая перед подчиненными задача не структурирована, то подчиненным неясно, каким образом успешно выполнить задание и достичь целей. Здесь уместно содействующий (или поддерживающий или участвующий) стиль лидерства, когда задача хорошо структурирована, такой стиль неуместен.

Приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчинённых на достижение цели.

4.Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

Основные выделенные ситуационные факторы: личные качества подчиненных и требования и воздействия со стороны окружающей среды.

Поведение лидера будет приемлемо для подчиненных при условии, что последние рассматривают такое поведение как непосредственный источник удовлетворения или инструмент для будущего удовлетворения.

В рамках данного подхода выделяют следующие стили руководства:

стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения; встречается у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребности подчиненных);

инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу; проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым, делая роль руководителя группы понятной всем);

стиль, поощряющий участие (характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой);

стиль, ориентированный на достижение (характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полной мере своих возможностей).

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения.

Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил ещё два стиля: поощряющий участие подчинённых в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчинёнными довольно напряжённой цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремиться добиться высокой производительности, он в то же самое время старается вселить в подчинённых уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчинёнными, зависит от двух ситуационных факторов- это личных качеств подчинённых, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчинённых наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако, если у подчинённых существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль. Поскольку их первейшее желание - сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить её, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчинённые стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчинённых в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчинённые стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворённость, и производительность. Однако, для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчинённым удовлетворённость, стиль поддержки мало что добавит. Однако если задание не вполне удовлетворяет подчинённых, стиль поддержки будет как раз уместен.

ГОСТ

В 70-е годы набрала популярность и активно развивалась модель ситуационного лидерства, основанная на мотивационной теории ожиданий. Теория ожиданий базируется на том, что работники решает задачи эффективно, только если видна четкая связь между вознаграждением и результатами работы, этим и объясняется название теории мотивации. Модель лидерства определяет наличие четкой связи между степенью лидерской эффективности и степенью влияния ожиданий на уровень мотивации. Идеально, когда вознаграждение полностью соответствует результату.

Хауз и Митчелл считали, что эффективный лидер – это тот, кто подталкивает последователей к достижению желаемых целей и результатов, учитывая различные ситуации, лидер меняет свое поведение.

Графически модель изображена на рисунке 1.

Стили лидерства

Директивное лидерство — жестко структурированная работа, подробные инструкции к ее выполнению с указанием что, как и когда делать.
Поддерживающее лидерство – стиль лидерского поведения, основанный на проявлении внимания к потребностям работников, к их развитию. Общение с последователями происходит на равных.
Лидерство, ориентированное на достижение – при таком стиле лидерства устанавливаются труднодостижимые, но привлекательные цели. Уделяется большое внимание качеству на всех этапах работы, высок уровень уверенности лидера в способностях подчиненных.
Участвующее лидерство – лидер привлекает последователей к процессу принятия управленческих решений и прислушивается к их мнениям.

Модель Хауза и Митчелла, в отличии от модели Фидлера, основана на том, что лидер может менять стиль поведения или комбинировать несколько стилей при управлении работниками. Выбор стиля зависит от ситуации.

Ситуационные факторы

Чтобы анализировать модель ситуационного лидерства необходимо учесть следующие два фактора:

характеристики последователей;
форма организационной среды.

Описание последователей проводится на основании следующих параметров:

Также в модели выделяется несколько факторов организационной среды, которая оказывает влияние на выбор лидером соответствующего поведения:

содержание и структура работ;
формальная система управления в организации;
групповая динамика, нормы и нормативы.

Перечисленные факторы оказывают значительное влияние на стиль лидерства, так как, например, плохо структурированная работа требует от лидера директивной модели поведения. Или, например, если в организации не установлена четкая иерархическая структура, то директивный стиль поведения будет не эффективен, в отличии от демократичного, приоритет, которого забота о потребностях последователей, что приводит к сплоченности коллектива и укреплению доверительных отношений.

В таблице 1 отображены взаимосвязи ситуации, выбранного лидером стиля и результатом. Восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

При этом руководитель не должен стоять на позиции абсолютной власти, он выступает, скорее, тренером, который координирует работу организации и помогает людям эффективно справляться с обязанностями.

Хаус и Митчел также выделили несколько стилей управления, которым может следовать лидер:

Директивный – руководитель четко определяет и ставит задачи перед коллективом, устанавливает требования и следит за их выполнением. Он использует как награды, так и наказания, но делает это разумно и расчетливо;

Поддерживающий – руководитель ориентируется на состояние сотрудников, их удовлетворение от работы. Ему присущи эмпатия и понимание, поэтому он заботится о позитивной атмосфере в коллективе, которая позволит сотрудникам чувствовать себя комфортно и, тем самым, с удовольствием работать на благо компании;

Соучаствующий – в данном случае руководитель практически ничем не отличается от подчиненных, на равных участвует с ними в рабочем процессе, консультируется в принятии решений и, в свою очередь, всегда готов дать совет и прийти на помощь при возникновении сложностей;

Ориентированный на достижения – руководитель выступает здесь как спортивный тренер, который каждый раз ставит перед сотрудниками новые и более сложные задачи, что не позволяет им расслабляться и забывать о главной цели – развитие компании.

Лидер компании может отдавать предпочтение какому-то определенному типу в зависимости от ситуации. Также стили можно комбинировать.

Кроме этого, Хаус и Митчел отмечают, что стиль руководства зависит от ряда ситуационных факторов.

Ситуационные факторы принято разделять на:

Характеристики последователей – к ним относятся поведение сотрудников, их настроение, предрасположенность к работе, направленность на результат, а также их навыки, умения, опыт и характер.

Характеристики рабочей среды – содержание и структура работы, система формальной власти (например, наличие или отсутствие в организации четкой иерархической структуры) и культура группы (допустим, насколько доверительные отношения между сотрудниками и насколько успешно они могут работать вместе в команде).

Читайте также: