Доклад agile подход в государственном управлении
Обновлено: 04.07.2024
Аннотация. Статья посвящена проблеме реформирования системы государственного управления. Обосновывается неэффективность существующего в настоящее время порученческого подхода и необходимость перехода на проектные технологии. В статье рассматриваются основные принципы agile, организация деятельности проектных команд, а также оцениваются сферы применения agile в российской практике.
Ключевые слова: управление проектами, проектный менеджмент, гибкие методы управления проектами, agile, порученческий подход.
Развитие государства зависит не только от его социально-экономического потенциала, конкурентоспособности и инновационности экономики страны, но и от эффективного государственного управления, факторы и аспекты которого представляют интерес для изучения и формируют перечень проблем, среди них – проблема организационной структуры государственного аппарата.
В рамках функционирующего в настоящее время порученческого похода невозможно проведение масштабных социально-экономических изменений путем реализации крупных проектов. Существующие проблемы заключаются не в квалификации государственных служащих, а в механизмах функционирования структуры государственного управления.
В условиях турбулентности современного мира для успешности реализации проектов государственному сектору необходимо быстро адаптироваться под новые реалии, быстро принимать, отменять или изменять решения, вовремя ускоряться и замедляться в процессе их реализации, оперативно оценивать новые перспективы и возможности пересмотра приоритетов и первоочередных задач. Порученческий подход лишен такой гибкости и по существу исходит не из целей и задач, которые нужно достичь в настоящем, а основывается на решениях, которые были приняты ранее.
В настоящее время мировым трендом является внедрение гибких методов управления проектами, или agile, в целях повышения эффективности системы государственного управления. Стоит отметить, что изначально agile применялся к управлению IT-проектами (гибкие подходы к разработке программного обеспечения), но в настоящее время активно используется в других сферах в бизнес-среде, а также применяется в государственном секторе.
Ценности и принципы данного подхода были изложены в Манифесте Agile. Применительно к системе государственного управления можно отметить следующие группы принципов гибкого управления:
Нужна помощь в написании статьи?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.
1) Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов. Данный принцип выражается в способности организации реализовывать человеский потенциал и давать возможность сотрудникам работать гибко, не нарушая нормативно-правовые акты, но не ради соответствия формальным должностным инструкциям и регламентам. В любом учреждении важный показатель развития человеческого капитала – это показатель того, насколько креативные способности сотрудников проявляются и насколько организация использует эти качества, даже если сотрудники проявляют инициативу делать то, что напрямую не написано в должностных инструкциях.
2) Конечный результат важнее исчерпывающей документации. В государственной среде мы не можем не документировать результаты труда и не регламентировать свою деятельность, но agile отрицает создание многочисленных документов, усложненный порядок их принятия, обновления и изменения, потому что сложные бюрократические процессы лишают систему гибкости.
Agile представляет не только некие наборы принципов гибкой проектной работы, но также некоторые фрейворки, помогающие эффективно организовать процесс работы команды. Рассмотрим более подробно самый интересный фреймворк agile – scrum. Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства agile. Он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности. Основная идея scrum и его отличительная особенность от каскадной модели управления проектами заключается в итеративной работе.
Основы scrum были заложены уже в 1986 году после публикации в Harvard Business Review статьи The New New Product Development Game Хиротаки Такеучи и Икуджиро Нонаки, в которой авторы, проанализировав опыт крупнейших транснациональных компаний, пришли в выводу, что безнадежно устарел каскадный подход к работе над проектом, в основе которого лежит поэтапный последовательный процесс реализации стадий проектной работы. Крупнейшие компании согласно исследованию данных авторов от линейных процессов перешли на метод параллельной работы над стадиями проекта в целях увеличения гибкости и скорости исполнения решений. Рисунок 1 показывает время реализации проекта: Type A – последовательная работа, Type B – интеграция на пути передачи эстафеты, Type C – наложение этапов работы. Очевидно, что многофункциональные проектные команды c наложением стадий реализации проекта работают с гораздо более высокой скоростью.
Рис. 1. Сравнение скорости реализации проектов при каскадном и гибком подходах
Нужна помощь в написании статьи?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.
Джефф Сазерленд создает полное оформление рассматриваемого фреймворка. Работа по принципам scrum базируется, во-первых,
как выше уже было отмечено, на наложении этапов реализации проекта, и, во-вторых, на итеративном подходе, который предполагает разделение реализации всего объема работы на короткие временные промежутки (1–4 недели) – итерации, называемые в рамках данной методологии спринтами. В конце каждого спринта мы получаем какую-либо версию итогового результата проекта, которая усовершенствуется в дальнейших итерациях.
Схема реализации проекта по методам scrum представлена на Рисунке 2. Все содержание работы разбито на крупные блоки. Они конкретизируются задачами, реализация которых в свою очередь происходит в рамках последовательных итераций с параллельным исполнением их на разных блоках работ. Стоит отметить, что после каждой итерации необходимо получение обратной связи.
| Блок работ 1 | Блок работ 2 | Блок работ 3 | Блок работ n | |
| Задача 1.1 | Задача 2.1 | Задача 3.1 | Задача n.1 | Итерация 1 |
| Задача 1.2 | Задача 2.2 | Задача 3.2 | Итерация 2 | |
| Задача 1.3 | Задача 3.3 | Итерация 3 | ||
| ….. | Итерация n |
Рис. 2. Процесс реализации проекта по принципам scrum. (Составлено автором)
Несомненно при такой методологии управления проектами необходима кросс-функциональная команда. Такая команда состоит из членов, каждый из которых, являясь профессионалом в своей области, так же разбирается в сферах деятельности других сотрудников. Во-первых, это необходимо для создания команды, в которой каждого участника можно заменить на другого в случае его потери. Если в команде есть человек, функции которого никто больше не знает и не исполняет, то в случае его, например, увольнения, то поиски другого сотрудника могут оказаться продолжительными и сделают невозможным работу с такой же высокой скоростью. Во-вторых, если сотрудники понимают сущность работы друг друга, то они минимизируют возможность ситуации, при которой способ или результат выполненной работы в одном блоке задач может существенно затруднить выполнение функции членов команды, занимающихся другим блоком работы. В-третьих, кросс-функциональная команда помогает распространению знаний внутри нее, это, следовательно, увеличивает профессионализм сотрудников и эффективность их деятельности.
Таким образом, российской системе государственного управления необходимо управление, ориентированное на результат. Стоит отметить, что и сам переход на agile должен осуществляться по принципам agile. Успешность agile основывается на итеративной и инкрементальной работе, постоянной обратной связь, высокой свободе действий, креативности и распространению знаний в команде. Существующее сегодня в государственном секторе управление по поручениям уже показало свою неэффективность и необходимость реформирования.
Нужна помощь в написании статьи?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.
Список использованных источников
Agile как гибкий подход к созданию и управлению проектом или продуктом. Знакомство с особенностями применения Agile в проектном управлении исполнительных органов государственной власти. Общая характеристика основных процессов проектного управления.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | статья |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.08.2018 |
| Размер файла | 1,3 M |
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Применение Agile в проектном управлении исполнительных органов государственной власти
Agile - это гибкий подход к созданию и управлению проектом или продуктом.
В 2001 году группой энтузиастов-разработчиков программного обеспечения был написан Agile-манифест. Все они задавались одним вопросом, почему не получается создать продукт, который бы полностью удовлетворил пользователя. Agile-манифест - это свод ценностей и принципов, которых нужно придерживаться при создании продукта [1].
Теперь Agile постепенно из программной инженерии переходит в системную инженерию. В России первым крупным первопроходцем по внедрению Agile стал Сбербанк, который на протяжении последнего года активно внедряет Agile в свою деятельность. В первую очередь для IT проектов, связанных с разработкой программного обеспечения. Но уже сейчас становится ясно, что необходима реформация всей организации в комплексе, чтобы возможно было применять Agile во всех проектах [2]. В государственном секторе тоже имеются яркие примеры применения Agile, но только для реализации IT проектов. Это пенсионный фонд города Самары, департамент ЖКХ Тюменской области и Санкт-Петербургский информационно-аналитический центр [3].
Вдохновившись успешным опытом правительств зарубежных стран (Великобритании, Австралии, Норвегии и т.д.) и впечатляющими мероприятиями Сбербанка, первые лица государства всерьёз задумались о необходимости применения Agile в проектной деятельности исполнительных органов государственной власти (далее ИОГВ) и указали на необходимость постепенного его внедрения [4][5]. И здесь возникла довольно большая проблема. А как собственно Agile в проектном управлении ИОГВ применить? Ведь орган власти это высокоформальное и рутинное подразделение государственного аппарата, а в данный момент нормативно-правовые акты, на которые ИОГВ опираются в своей деятельности не предполагают использование Agile, который наоборот стремится к минимизации документов и творчеству, с целью ускорения процессов. Само собой, отсутствует и методология, по внедрению и использованию гибких технологий в органах власти. Поэтому ИОГВ сейчас находятся в некотором затруднении, когда не то что методологии, но и какого-либо ГОСТа по применению гибких технологий в органах власти не существует. Отсюда вытекает и цель данной статьи - необходимо определить где и как возможно применить Agile в проектном управлении ИОГВ, ведь адаптация нормативно-правовой базы произойдёт ещё нескоро, а применять Agile руководители ИОГВ хотят уже сейчас, особенно в регионах, где системы проектного управления уже внедрены.
Что мы и видим в проектном управлении, яркий пример классического Waterfall: есть четыре последовательных, чётко разграниченных этапа (инициация, планирование, реализация, завершение).
Рассмотрим пример из практики по жизненным циклам проекта крупного медицинского дистрибьютера (рисунок 1).
Рисунок 1. Жизненные циклы различных объектов в проекте
Но у всех этих трёх вариантов жизненного цикла есть одно хорошее свойство. А именно, как говорит один из известных преподавателей по системной инженерии, Анатолий Левенчук, для жизненного цикла важно запомнить две вещи:
– он не цикл - потому что чаще всего следующий проект будет реально другой.
А вот когда мы рассматриваем методологию Agile, то можно увидеть цикл, изображённый на рисунке 2.
Рисунок 2. Agile в проектном управлении
Как мы видим, здесь всё наоборот - много жизни. То есть люди появляются, они множатся, кто-то исчезает, где-то появляются другие люди - и это действительно цикл. Таким образом, в Agile можно заметить один интересный момент: у этого цикла есть начало, а конца нет.
В таком случае можно попробовать скрестить (совместить) два на первый взгляд альтернативных подхода. Тогда мы рассматриваем точку зрения, по которой нельзя Agile и Waterfall друг другу противопоставлять, они должны жить вместе.
Вот мы и подошли к тому моменту, где следует сделать оговорку, что на данный момент существует 2 лагеря сторонников Agile:
– Agile может заменять Waterfall;
– Agile не может заменять Waterfall, но их можно скомбинировать в некоторых местах.
Поэтому первая мысль, которая приходит на ум: а что если начать с формирования каких-то требований, задач, целей к некоему проекту и грамотно закончить, перевести этот проект на этап эксплуатации и сопровождения. И тогда можем предположить первый вариант интеграции Agile, который изображен на рисунке 3.
Рисунок 3. В арианты интеграции Agile в проектное управление ИОГВИ тогда может третья схема интеграции будет работать. Когда мы какие-то этапы вычеркнем, а на этапе разработки проектной заявки будем её периодически дополнять новыми появляющимися требованиями. И на этапе реализации - когда начал притворяться в жизнь проект, какое-то поступательное движение в развитии может по технологии Agile выполняться.
Чтобы разумно, грамотно и сбалансированно совместить Agile с проектным управлением, необходимо рассмотреть функциональные области и стандарты по управлению проектами, которые во всём мире содержат матрицу, изображённую на рисунке 4. Где по вертикали группы процессов, а по горизонтали, то чем управляет руководитель проекта [6].
Рисунок 4 - Возможности применения Agile в процессах проектного управления
Итак, рассмотрим где же в этой матрице Agile целесообразен.
Можно с уверенностью сказать, что гибкие технологии - это точно про содержание и точно про качество. Там эти технологии помогут и снизить риски, и сделать продукт более соответствующий ожиданиям заказчиков и пользователей.
Так же некоторые отдельные кусочки матрицы могут реализовываться по схеме гибких технологий. Сюда мы отнесём следующие процессы:
– мониторинг и контроль рисков. Так как мы делаем маленькие шаги, то рисками проще управлять;
– работа с командой и развитие команды проекта. Потому что команды выполняют итерационные этапы;
– управление стейкхолдерами (конечными пользователями) и распространение информации управления ожиданиями;
– управление изменениями. Так как они маленькие, требуют меньше формальных процедур согласованных, здесь очень хорошо применимы гибкие технологии;
– ну и конечно после любой итерации мы накапливаем архив знаний, возможных неудач или наоборот удач.
Таким образом, мы получаем набор процессов в проекте, где применим Agile подход. Как видим, это не все процессы. И у сторонников базовых, классических подходов управления проектами на утверждение некоторых специалистов, что гибкие технологии смогут заменить классические, возникает справедливый вопрос, как Agile применить в остальных процессах. Как применять в финансовых потоках, составлении бюджета? Как применять в управлении поставками, они всегда есть. Кто в конце концов сведёт это всё в единую схему работы (управление интеграцией). Разве можно решать все эти вопросы Agile-подходом, во многих процессах всё равно должны действовать традиционные команды, и применить к ним Agile-команду скорее всего невозможно.
Если перенести все процессы проектного управления, к которым применим Agile, на жизненный цикл проекта, то можно заметить, что в основном они охватывают этап планирования и этап реализации. К тому же извлечение уроков происходит постепенно на стадиях планирования и реализации. Таким образом, для внедрения в проектное управление ИОГВ подойдёт второй вариант интеграции - на стадии планирования и реализации (рисунок 3).
Теперь поговорим о ценностях Agile для госсектора. Они аналогичны ценностям, которые Agile даёт бизнесу.
Во-первых, экономия бюджетных средств. Достигается за счёт того, что команда проекта не делает лишних вещей, понимает, что нужно пользователям и вкладывается только в это. И за счёт того, что можно потратить весь выделенный бюджет с пользой, то есть если имеется определенный объем, и даже первоначальный план весь реализован, а деньги остались, можно в этой итерационной модели выбрать дополнительно полезные особенности и свойства, которые реально нужны. Таким образом повышается эффективность бюджетных расходов с точки зрения экономии бюджетных средств.
В-третьих, готовность к изменениям. То есть команда проекта что-то передумала, выяснилось, что одни продукты не так уж и нужны, и появились новые продукты, которые нужны. Тем более госорганы очень часто находятся в такой ситуации, что поменялось законодательство, поменялись отраслевые регулирующие документы. Это всё влияет на их процессы деловые, нужно соответственно, если они были автоматизированы, это всё менять. Или если средняя продолжительность проекта 2 года, ситуация может очень сильно поменяться за это время, нужно оперативно на различные изменения реагировать. А если планом, который составлялся целых 2 года назад данные изменения не предусмотрены, то с адекватным реагированием будут проблемы.
В-четвёртых, экономия времени. За счёт повышения скорости обработки обратной связи между командой проекта и конечными потребителями, заказчиком.
Можно предложить следующую методологию трансформации органа власти:
– донесение ценности до руководства, т.е. продажа проекта. Если сверху-вниз, то необходимо заручиться поддержкой первых лиц. Очень часто это решающий фактор - личная заинтересованность руководителя органа власти. Если снизу-вверх, то находится оазис на нижних уровнях власти с минимальными полномочиями и на его примере убеждаются первые лица о целесообразности этого подхода, на живом примере;
– процедура аудита. Сильные, слабые стороны, области для улучшения, объем работ и т.д. Желательно сделать замер ключевых метрик эффективности до начала трансформации, чтобы в конце возможно было обосновать, что всё сделано правильно, эффект есть. Метрики могут быть различные: экономические, время, экономия, риски и т.д.;
– обучение персонала;
– доведение IT структуры до нужного уровня (адаптация). Т.е. преобразования инфраструктурные;
– определение пилотных проектов;
– подтверждение правильности выбора. Для высшего руководства, на основании замеров и метрик, продемонстрировать целесообразность и эффективность Agile подхода; - тираж на все проекты, где есть возможность применения Agile.
управление проект исполнительный власть
Таблица 1. Возможность применения Agile в различных проектах
Непросто, но нужно
Сложно и не нужно
– социальная поддержка; - повышение квалификации госслужащих; - демократические процессы;
– государственные функции (всё что не госуслуги).
- оборонные задачи; - разработка и выпуск НПА, организационных документов; - судебная деятельность; - бюджетный процесс.
– госуслуги;
– взаим. с населением (выявление общественного мнения, работа с обращениями);
– взаимодействие с юридическими лицами; - системы ECM (документооборот, поручения, управление информацией); - различные процессы внутренней автоматизации деятельности госструктур;
– системы BI;
– управление поручениями на стыке ECM и BI.
- информационные ресурсы государства (системы учёта, регистры, ключевые базы данных о записях и транзакциях); - межведомственное взаимодействие.
Как видим по таблице 1, на передовом фланге IT-проекты. Оно и не удивительно, ведь Agile в первую очередь про IT, с момента написания Agile-манифеста и до сегодняшнего дня все процессы здесь доработаны до совершенства. Для проектов, связанных с разработкой IT-технологий, внедрение Agile необходимо и понятно.
А вот в не IT проектах ситуация иная. Как видим, в некоторых проектах Agile необходим, но вот определение его места в уже сложившемся управлении и возможностей внедрения может вызвать затруднение.
Подводя итог под всем вышесказанным можно сделать несколько заключительных выводов о применении Agile в проектном управлении ИОГВ:
– неправильно противопоставлять классические подходы проектного управления (Waterfall) и гибкие технологии (Agile);
– Agile может быть органично встроен в какую-то схему, но всё-таки в основную схему жизненного цикла проекта;
– так как Agile не покрывает все функциональные области управления проектами, он не может быть самостоятельной технологией реализации проекта;
– наиболее предпочтительна интеграция Agile на стадии планирования и реализации, так как Agile затрагивает процессы, проходящие в основном именно на этих этапах;
– Agile позволит экономить бюджетные средства и время, обеспечить готовность участников проекта к любым изменениям, а также снизить риски;
– нет нормативно-правовой базы, которая бы учитывала возможность применения Agile в государственном секторе. Требуется адаптация законов и нормативно-правовых актов;
– отсутствует методология по внедрению и использованию Agile в органах власти. Это не отменяет возможность использования Agile, примеры в РФ имеются. Но все они так или иначе связаны с IT-сферой. Широкое распространение, а особенно в не IT проектах, без официальной методологии невозможно.
Список литературы
2.Сбербанк РФ (Agile трансформация) // TAdvister - портал выбора технологий и поставщиков. Электронный ресурс].
6.Руководство к Своду знаний по управлению проектами. - 5-е изд. - Newtown Squere, Pennsylvania: PMI inc, 2013. - 586 с.
Подобные документы
Изучение полномочий государственной власти и местного самоуправления в современной России. Методы осуществления органами муниципальных властей отдельных государственных полномочий. Взаимоотношения органов местного самоуправления и государственной власти.
курсовая работа [35,2 K], добавлен 04.05.2010
Сущность организационной структуры органов государственной власти, принципы и подходы к ее формированию, особенности и критерии оценки эффективности. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры Исполнительного комитета заданного района.
дипломная работа [319,5 K], добавлен 08.04.2015
Принципы и стандарты корпоративного управления. Роль исполнительных органов в управлении компанией. Основные модели корпоративного управления. Характеристика корпоративного управления в компании "Система", причины и перспективы его реструктуризации.
дипломная работа [8,5 M], добавлен 16.10.2010
Подходы к управлению человеческими ресурсами и формированию команд в проектном менеджменте. Признаки команды проекта. Модели команд, управление виртуальными командами. Управление человеческими ресурсами на примере реализации крупного ИТ-проекта.
курсовая работа [582,7 K], добавлен 08.03.2014
Необходимость власти в управлении и ее виды. Баланс власти руководителя и типология источников власти. Мотивирование и стимулирование как проявления власти формальной и реальной. Значение харизмы в личной власти и организационная основа власти.
реферат [27,6 K], добавлен 19.07.2008
Роль, задачи и организация государственной вневедомственной экспертизы. Характеристика Управления государственной вневедомственной экспертизы и анализ ее работы. Проектирование основных мероприятий по улучшению системы оплаты труда в Управлении.
дипломная работа [220,0 K], добавлен 12.12.2011
Общая характеристика структуры органов государственной власти субъекта РФ. Критерии степени централизации и децентрализации государственного управления. Законодательные источники, регулирующие государственную службу в субъектах Российской Федерации.
Agile как метод проектного управления возник еще в конце 90-х, однако в госуправлении в России его начали внедрять сравнительно недавно. В 2019 году Центр подготовки руководителей цифровой трансформации РАНХиГС при участии ряда экспертов разработал рекомендации по применению гибких подходов.
Особое внимание было уделено межведомственным проектам, необходимым для эффективного развития экономики, которые часто остаются в стадии разработки лишь из-за административных барьеров, необходимости множественных согласований, запутанных регламентов взаимодействия.
Что представляет собой Agile, каковы его преимущества и цели внедрения в госуправлении — рассмотрим в этом материале.
Курсы повышения квалификации по ГМУ:
Что такое Agile
Особенности Agile в госуправлении
Методики и подходы предполагают работу короткими циклами, когда на рынке появляется не уже готовое решение, а его текущая версия, которая постепенно дорабатывается с учетом замечаний, пожеланий, требований клиентов, а в случае госуправления — граждан страны.
При этом организация или государство налаживает обратную связь, чтобы понимать реальные потребности населения, применяет гуманистический подход для выстраивания отношений с гражданами. Говоря простым языком, в основе Agile заложено не просто внедрение продукта или какого-либо решения, а отношение людей к нему, польза и способность решить конкретные задачи.
Приоритетной задачей руководителя госучреждения является в том, чтобы убедить руководство в необходимости внедрения гибких методологий. Потому в методичке, созданной экспертами и РАНХиГС, содержатся примеры и кейсы с преимуществами Agile. При этом создатели подчеркивают, насколько важна роль высшего руководства в создании условий для его внедрения.
Если руководство поддержало идею, создается команда, которая будет заниматься разработкой решения, ответственные за процесс и реализацию. При этом необязательно она должна включать много людей, главное, чтобы они обладали достаточной компетенцией, знаниями, опытом, полномочиями, инструментами. Самоорганизация, планирование, кросс-функциональность, нацеленность на борьбу с проблемами граждан также не менее важны.
Основные моменты, которые нужно учесть при внедрении Agile:
- Скорость в принятии управленческих решении, создании законопроектов,распоряжений или инструмента.
- Минимизация рисков, что к решению или законопроекту негативно отнесется население.
- Прозрачность хода реализации решения для всех участников.
- Сокращение менеджеров, пересмотр ролей, выстраивание горизонтальной структуры управления.
- Ценность и актуальность решения, нормативно-правового акта для граждан страны — на первом месте.
- Поэтапное внедрение проекта, решения, закона.
Конечно, это не все преимущества и особенности Agile, но мы рассмотрели основные.
Цель внедрения Agile в госуправлении
Гибкие подходы, инструменты и решения Agile можно и нужно применять в государственном управлении.
Основные задачи, которые может решить метод проектного управления, заключаются в следующем:
- предоставление госуслуг в новом формате, позволяющем исключить бюрократические проволочки, увеличить прозрачность и открытость принимаемых решений;
- повышение результативности и эффективности работы госслужащих;
- быстрое создание и внедрение нормативно-правовых актов, цифровых сервисов, позволяющих легко получить те или услуги, пособия, исключить человеческий фактор при принятии каких-либо решений, ошибки.
Делаем вывод, что метод эффективен в условиях высокой неопределенности, когда нужно срочно менять решения, чтобы закрыть текущую проблему, как это было в прошлом году во время пандемии. Если в США и Европе Agile — практически обязателен в государственном управлении, то в России этот метод только еще начинают постепенно внедрять.
Применение Agile в государственных проектах
Зачем использовать методы гибкого управления Agile в государственных проектах?
Все очень просто — гибкие подходы позволяют по другому взглянуть на реализацию проектов, увидеть новые возможности и понять как их использовать на практике.
Конечно, шаблонная цель в повышении эффективности работы органов власти, на практике выражается в более оптимальном и эффективном использовании бюджетов и сокращении времени реализации проектов.
c 2009 года занимаюсь консультированием и обучением,
веду телеграмм-канал @SavkinKS, записываю аудио подкасты,
подробнее обо мне | контакты
Agile в государственном управлении
Данная заметка предназначена руководителям департаментов различных государственных ведомств и показывает в каких случаях возможно использовать эджайл в государственном управлении, а в каких случаях применения методов гибкого управления Agile связано со значительными рисками, более подробную и конкретную информацию вы можете получить на бизнес консультации или корпоративном тренинге.
Государственные ИТ проекты и Agile
Разумеется, применение методов гибкого управления при реализации государственных ИТ проектов, является самым простым и логичным, хотя далеко не единственным вариантом применения Agile в госпроектах. С этой точки зрения Agile использует Сбербанк, я об этом писал в своей статье: Внедрение Agile в Сбербанке: гибкое управление в банке
Но применение Agile в ИТ и для реформирования ИТ департаментов это далеко не единственный способ использования методов гибкого управления на практике.
Как использовать методы гибкого управления
С теоретической точкм зрения эджайл можно использовать практичеки везде, где есть место творческому подходу и требуется креативность в управленческом решении.
Специфика ГОСAgile
ГОСAgile именно так можно сокращенно назвать применение Agile в государственной сфере.
Разумеется у ГОСAgile существует своя специфика, так как с одной стороны эджайл меняет мышление и создает все предпосылки к творчеству и достижению результата, но с другой стороны мы сталкиваемся с государственной системой и бюрократией, которая не перестанет существовать моментально.
В настоящий момент следует отметить, что представители госсектора должны рассматривать методы гибкого управления, как один из новых и необходимых инструментов, позволяющих руководителю значительно повысить свою эффективность и добиваться совершенно иных показателей.
С этой точки зрения представители Минэкономразвития должны способствовать продвижению семинаров по Agile для обучения не только государственных служащих, но и руководителей компаний своего региона, налоговые поступления от которых формируют бюджет.
Конечно, если мы говорим про государственные институты, то инициатива обучения Agile государственных служащих и тем более применения методов гибкого управления на практике должна иметь поддержку на высоком уровне, что несомненно позволит решать комплексные задачи и добиваться большего прогресса.
Реальность Agile в государственном управлении
Следует понимать, что методы гибкого управления изменяют подход к командной работе, выводя взаимоотношения между людьми на новый уровень, а это, давайте не будем строить иллюзий, обязательно повлечет за собой потенциальное возникновение конфликтных ситуаций, о чем кстати предпочитают умалчивать многие тренеры, которые обучают Agile, слепо придерживаясь западным принципам обучения, но не принимая во внимание российскую действительность.
Гибкие методы управления это прежде всего новый подход управления проектами и людьми, подход, который ориентирован на эффективные коммуникации и на этом необходимо делать акцент проводя обучение чиновникам базовым подхода Agile, но при этом отдавая возможность адаптировать данные подходы к решению текущих задач.
Практика методов гибкого управления в государственных структурах
Риски применения Agile в госпроектах
- Один из основных и ключевых рисков использования методов гибкого управления заключается в адаптации текущих систем и моделей управления в государственных структурах.
- Второй риск — коммуникации между людьми, так как Agile требует построение гибкого общения между чиновниками разных отделов и департаментов.
Кроме этого необходимо изменять нормативно-правовые акты, а для этого необходимо реализовать пилотные проекты по Agile, возможно даже несколько, для того чтобы выявить необходимые изменения и подтвердить их на практике.
Но с другой стороны, можно внедрять принципы Agile не влияя на сами регламенты, для этого необходимо уделить больше внимания процессу коммуникаций между сотрудниками государственных учреждений.
Принципы внедрения Agile
Конечно следует понимать, что могут быть описаны общие случаи применения Agile и частные случаи, для каждой конкретной ситуации, но это требует проведения специальных тренингов по Agile, с базовой программой которого вы можете ознакомиться здесь.
Обращаю ваше внимание:
- Считать, что Agile необходим только для внедрения ИТ проектов означает НЕ использовать все возможности методов гибкого управления на практике,
- Считать, что Agile принципы смогут избавиться от бюрократии тоже будет опрометчиво, но то что появятся новые возможности это надо понимать и следует к этому быть готовыми.
Коммуникации при Agile управлении
Одним из ключевых факторов успешного управления по Agile является правильно выстроенные коммуникации, так как именно эффективные коммуникации являются основой успешного партнерства и решения конфликтов, именно об этом мы поговорим в этой части статьи, делая акцент на эффективные коммуникации в Agile командах:
Agile коммуникации
Каждый знает, что 80% времени руководителя состоит из общения: клиенты, партнеры, собственники, сотрудники — составляют определенный круг общения, а следовательно качество взаимодействия определяется набором различных методов.
С точки зрения Agile команд выделяем три направления коммуникаций:
- построение эффективной среды взаимодействия,
- система партнерства,
- методы решения конфликтов.
Методы гибкого управления на практике Agile
Agile атмосфера в вашем проекте
При построении Agile атмосферы в вашей компании вы получаете возможность находить скрытые ресурсы и мотивировать команду. Гибкие методы управления дают необходимые инструменты для управления изменениями, которые влияют на работу нашей компании на рынке.
Все это способствует созданию благоприятной коммуникационной среды, с минимизацией возможности возникновения конфликтов, несмотря на то, что мы всегда коммуницируем с людьми, которые обладают разными взглядами, ценностями и опытом. Конечно следует отметить, что коммуникации могут быть как точкой роста, так и точкой конфликта, а следовательно руководители Agile проектов должны задуматься о способах прогнозирования, управления и предотвращениям конфликтами.
Создание атмосферы при гибком управлении
Agile — зоны риска и прибыли в управлении
В этой части, мы рассмотрим вопрос:
Может ли Agile стать ловушкой для вашей компании или государственного проекта и какие потенциальные риски связаны с внедрением гибких методов управления в бизнес-процессы?
Если, мы посмотрим на Agile с точки и зрения управления персонала, то увидим что вопрос лидерства и командообразования выходит на новый уровень адаптивности и внедрения:
Про гибкие методы управления Agile знают многие, но с точки зрения HR это большая зона рисков.
Изначально Agile использовался как метод разработки программного обеспечения, но сейчас Agile становится новой системой менеджмента в компаниях разной величины.
Конечно, как вы поняли, идеально Agile подходит для небольших компаний и небольших проектов, но дает неоспоримое преимущество и для большого бизнеса и государственных структур, хотя требует определенных навыков для внедрения, адаптации и обучения персонала.
Agile на практике управления компанией
Agile и организационная структура
Конечно, классический подход с выстроенной иерархией, определенными целями и стратегиями развития кажется неуклюжим по сравнению с Agile командами, которые позволяют очень быстро реагировать на изменения внешней среды.
Я написал довольно много статей по проблематики внедрения Agile, с которыми вы можете ознакомиться:
Инструмент управления Agile
В данных статьях вы найдете информацию: про общие вопросы методологии гибкого управления, поймете что такое Agile подход и принципы его применения в условиях кризис-менеджмента и управления изменениями, проблематику внедрения Agile методов в процессы управления компанией.
Данная информация представляет практически полный охват проблематики внедрения Agile в российских компаниях.
Ваши вопросы по гибким методам управления приветствуются приветствуется, обращайтесь за консультациями по Agile.
Читайте также: