Школа внешней среды формирование стратегии как реактивный процесс

Обновлено: 03.07.2024

В этой школе процесс формирования стратегии развития фирмы рассматривается с учетом влияния на него внешнего организационного окружения. Один из ключевых инструментов формирования школы – теория биологической популяции, смысл которой сводится к ниже следующему.

Существование любой популяции, её количественный состав (в этом смысле организации так же рассматриваются как популяция) зависит от имеющейся ресурсной базы в ареале обитания. Для биологической популяции это объем кормовой базы, потребная площадь обитания и т.п., для организации – это объем рынка, доступность материально - вещественных ресурсов в необходимой номенклатуре и объеме и т.д. Под ареалом обитания организационной популяции понимается отрасль, в которой работают участники отрасли.

В исторический момент формирования отрасли на основе радикальной инновации организация располагала необходимыми для развития ресурсами, она прошла начальные стадии своего ЖЦ. Затем число популяции возросло так сильно, что ресурсов для всех стало не хватать. Выживают только сильнейшие.

Таким образом, внешняя среда накладывает жесткие ограничения на стратегию развития любого члена популяции (организацию) рамками доступных для данного ареала обитания ресурсов.

Авторы этой школы ареал обитания организационной популяции (отрасли) называю экологической нишей, в которой работают организации. Войдя в отрасль (экологическую нишу) они ограничивают себя в потенциальных возможностях, так как закрепляются в определенном виде деятельности (имеются в виду безвозвратные издержки, связанные с инвестициями в организацию предприятия, приобретение технологии, оборудования, работников с определенными квалификациями, налаживания связей с поставщиками ресурсов и потребителями). В организации могут возникать группировки, препятствующие изменениям. Начинают работать и другие ограничивающие внешние факторы. Сформировавшаяся среда организационного окружения диктует фирме возможный характер стратегии развития с учетом сложившейся ситуации. Например, обычная булочная в США работает совсем по другому, чем во Франции. Ситуационный подход к анализу внешней среды придает организации некоторую свободу в выборе варианта стратегии. Однако требования к анализу ужесточаются. Г.Минцберг выделяет четыре параметра среды, от которых зависит выбор стратегии и которые формируют ситуационную обстановку. К ним относятся:

2. Уровень комплексности.Состояние внешней среды может варьироваться от простого (производство и продажа простых продуктов, например деревянных поддонов) до сложного (например, производство космических аппаратов, требующих передовых знаний из множества научных областей). Для упрощения среды сложные процессы могут быть детализированы до уровня простейших операций. Например, производство автомобиля - весьма сложный процесс, однако сборка автомобиля на конвейере выполняется операторами, имеющими относительно низкую квалификацию.

3. Разнообразие рынка. Рынки, на которых работают организации, могут варьироваться от простых, интегрированных, до сложных диверсифицированных. Примером первого состояния рынка может служить компания, добывающая железную руду и отправляющая этот единственный продукт одному металлургическому заводу. Второе состояние характерно для внешнеторговой компании страны, работающей по всему миру со всем многообразием экспортных продуктов.

4. Уровень враждебности между участниками рынка. Партнеры по рынку, в том числе – конкуренты, могут относиться к фирме доброжелательно, а возможно и весьма враждебно. Уровень напряженности в отношениях зависит от многих факторов – доступности или дефицитности ресурсов, взаимоотношения организации с властными структурами, профсоюзами, другими стейкхолдерами. Например, доктор Рошаль может сам выбирать пациентов для своей клиники и отношение коллег (сообщество высококлассных хирургов – его внешняя среда) к этому весьма доброжелательное. С другой стороны, строительные фирмы участвуют в конкурсах на получение контракта, при этом борьба идет весьма жесткая.




Таким образом, в условиях накладываемых внешней средой ограничений, сложившейся ситуации, руководители принимают стратегические решения, исходя из собственного представления об их приемлемости и имеющегося ограниченного числа альтернатив.

Существенным, по мнению создателей школы, является и то, что, обитая в одной среде, организации постепенно приобретают схожие черты. Среда окружения включает в себя взаимодействия между ключевыми поставщиками, потребителями, конкурентами, контролирующими, регламентирующими и другими государственными органами. В результате в течение времени формируется устойчивый комплекс норм, обязательный для использования всеми участниками отрасли (экологической ниши). Это приводит к институциональному изоморфизму, похожести организаций друг на друга. Различают три вида организационного изоморфизма. Коэрцитивный (принудительный) изоморфизм основан на обязательном исполнении определенных норм, установленных во внешней среде организации. Например, система безопасности в аэропортах должна неукоснительно соответствовать установленным требованиям, что обусловливает единообразие структур и стратегий развития таких организаций. Миметический (подражательный) изоморфизм является результатом заимствования и имитации. Организации охотно имитируют подходы и методы работы успешных партнеров по рынку, это связано с их надеждой на такие же хорошие результаты, а так же тем, что в глазах клиентов они предстают как действующие на уровне лучших представителей отрасли. Именно на таком подходе базируется подход бенчмаркинга, контрольных сравнений организаций друг с другом. Нормативный изоморфизм основанный на сильном влиянии специалистов, экспертов в своей области деятельности, которые привносят в процесс принятия стратегических решений общепринятые профессиональные нормы, что снижает вероятность применения уникальных методов ведения бизнеса. Например, при заключении контрактов текст документов проходит серьёзную проработку юристами и носит стандартный характер.

Таким образом, наряду с руководством предприятия, его организационными системами в деле формирования стратегии фактически участвует его внешняя среда, создающая определенные ограничения в этом процессе, задающая возможные направления и рамки развития фирмы.

прямиком к своему любимому животному и останавливаются именно возле него.

Мы выступаем

ИТАК, ДАМЫ И ГОСПОДА, НА АРЕНУ ВЫХОДИТ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.


ИЗУЧЕНИЕ СЛОНА

Из Джона Годфри Сакса

Вольный перевод Валерия Земских

Шесть мудрецов из Индостана, Любовь к познанию питая, Отправились к слону (хоть были все слепыми), Чтобы свои теории проверить.

Один лицом уткнулся

В шершавый бок слона

И, падая, воскликнул:

«О, Господи, меня ты вразумил,

Добрался до хвоста

И вымолвил: «Веревка, да и только.

Так мудрецы из Индостана В горячих спорах Стояли твердо па своем. Был каждый в чем-то прав, Но ошибались все.

Мораль

Так часто в спорах люди, истину свою Пытаясь доказать, не слушают друг друга. И притча о слоне — Лишь небольшой пример Всеобщего непониманья.

Почему десять?

Оставив в стороне познавательные способности и переведя взгляд на массив научной литературы, мы обнаруживаем десять различных точек зрения, большин­ство из которых получило отражение з практическом менеджменте. Сторонники каждой из них придерживаются уникальных воззрений на один и тот же основной аспект процесса построения стратегии. Но в определенном смысле все эти теории ограничены и деформированы. С другой стороны, воззрения каждого из предста­вителей различных школ стратегий весьма интересны. Слон состоит не только из туловища, но у него, несомненно, есть это туловище, и было бы очень трудно описать животное в целом, не упоминая столь существенной его части. Как правило, одним из последствий слепоты является обострение других чувств до такой степени, что человек способен жить, не прибегая к помощи зрячих.

ШКОЛЫ. В каждой из последующих глав представлены — с их собственных по­зиций — по одной школе стратегий. Затем мы даем критическую оценку рассмат­риваемых воззрений, акцентируя внимание на их ограниченности и ценности. Ниже перечислены предлагаемые вашему вниманию научные школы и определе­ния, наилучшим образом описывающие видение их сторонниками стратегического процесса:

1. Школа дизайна:формирование стратегии как процесс осмысления

2. Школа планирования:формирование стратегии как формальный процесс

3. Школа позиционирования:формирование стратегии как аналитический процесс

4. Школа предпринимательства:формирование стратегии как процесс предвидения

5. Когнитивная школа:формирование стратегии как ментальный процесс

6. Школа обучения:формирование стратегии как развивающийся процесс

7. Школа власти:формирование стратегии как процесс ведения переговоров

8. Школа культуры:формирование стратегии как коллективный процесс

9. Школа внешней среды:формирование стратегии как реактивный процесс

10. Школа конфигурации:формирование стратегии как процесс трансформации *

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса фор­мулирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько предписания иде­ального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разра­ботки стратегий.

Стремясь связать стратегию с предпринимательством, некоторые известные ав­торы рассматривали процесс ее построения как попытку проникновения в будущее, озарение, посетившее выдающегося менеджера, и принятие им риска. Но если стра­тегию представляют как индивидуализированное видение, то ее формирование

■"Интересный вариант предлагает А. Мартине, подразделяющий стратегический процесс па телеологию, социологию, идеологию и экологию (Martinet, 1996); Ж. Лорнол сводит наши десять школ к этим четырем (Lauriol, 1996). Интересную, на наш взгляд, классификацию предлагает и Э. Боумеп (Bowman, 1995).

также следует рассматривать как происходящий в голове человека процесс пости­жения идей и принципов. Соответственно возникла хотя и не самая крупная, но весьма важная когнитивная школа, которая, опираясь на логику когнитивной пси­хологии, пытается проникнуть в сознание стратега.

О каждой из упомянутых нами школ вы можете получить дополнительную ин­формацию в специальной литературе: академических сборниках, журналах для практических менеджеров, монографиях. Кроме того, большинство из предлагае­мых в публикациях методов применяется на практике организациями и консуль­тационными фирмами. Практики читают литературу по менеджменту, авторы на­учных статей анализируют практический опыт. Поэтому и наше описание школ стратегий основывается как на теоретических публикациях, так и на обобщении практического опыта.

Обзор темы

Считаем своим долгом отметить следующее. Нас удручает существующая в со­временной литературе по менеджменту склонность к популярным, самым последним

людным веяниям. Это не только ущемляет замечательных старых авторов, по, что еще печальнее, оказывает плохую услугу читателям, которым зачастую вместо стоящих старых источников предлагают никудышные новинки. В предлагаемой вашему вниманию книге авторы постарались соблюсти баланс, объединить обзор эволюции взглядов на проблему и анализ последних научно-практических вея­ний. Мы убеждены, что игнорирование прошлого организации способно нанести непоправимый ущерб ее стратегическому развитию в будущем. То же верно и для темы стратегического управления в целом. Те, кто пренебрегают прошлым опы­том, классическими работами, рискуют, как нам ирелставляется, совершенно необоснованно. Время действует па литературу по стратегическому менеджменту (и практику управления), как и па вино в бочонке: о\ю все расставляет на свои места и показывает, что чего стоит.

Попросите кого-нибудь объяснить, что такое стратегия, и почти наверняка ус­лышите в ответ, что стратегия есть план, пли нечто в этом роде — руководство, ориентир пли направление развития, дорога из настоящего в будущее. Затем попро­сите того же человека описать стратегию, которой последние пять .тег фактически придерживается его (ее) организация или основной конкурент, — не декларируе­мые стратегические принципы, а реальное поведение. Большинство людей охотно ответят па ваш вопрос, совершенно не обращая внимания на тот факт, что их ответ существенно отличается от данного ими определения стратегии.

На рис. 1.1 сопоставлены стратегия как план (предварительное прогнозирование) и стратегия как принцип поведения (с учетом поведения в прошлом).

Стратегия как план (намечаемая)



Ответ на этот вопрос несложен. Просто поинтересуйтесь у собеседников, с энту­зиазмом описывающих свои (осуществляемые) стратегии, что стало с намеченны­ми ими лет пять назад стратегиями. Кое-кто будет утверждать, что намеченные планы были но только полностью выполнены, по и превышены. Позвольте нам усом­ниться в искренности такого ответа. Другие сообщат, что реальные стратегические действия не имели ничего общего с намеченными целями. Значит, их действия шли


Стратегия как принцип поведения (осуществляемая) Рис. 1.1. Стратегии — взгляд в будущее и прошлое

Рис.1.2

Итак, немногие из стратегий оказываются безупречно продуманными — если та­ковые вообще встречаются. Не менее редки исключительно новые стратегии. В пер­вых не остается места обучению, во вторых отсутствует контроль. Любые суще­ствующие в реальном мире стратегии должны вмещать и то и другое: контроль и

И вновь мы не можем отказаться ни от одного из двух определений. Успех Egg McMuffin зависит от того, в какой степени новая позиция соответствовала суще­ствующей перспективе McDonald's. Видимо, руководители компании хорошо по­нимают, что нельзя просто проигнорировать перспективу. Изменить позицию в рам­ках данной перспективы достаточно легко; а вот смена перспективы, даже при сохранении позиции, — другое дело. (Вам подтвердят это швейцарские часовщики, которым пришлось осваивать технологию производства кварцевых часов.)

Стратегия как позиция


Стратегия как перспектива Рис. 1.3. Стратегии — взгляд вверх и вниз

ние) предполагает исключительно оказание давления на конкурента, а не настоящее расширение, потому и рассматривается как прием,

Пять определений и десять школ. Как мы видим, связи между ними непостоянны, хотя у некоторых школ есть свои предпочтения: к примеру, план — у школы планирова­ния, рыночная позиция — у школы позиционирования, перспектива — у школы пред­принимательства, принцип поведения — у школы обучения, прием — отчасти — у шко­лы власти.

Плюсы и минусы стратегии

Преимущество. Основной смысл стратегии — указывать организации надежный курс развития в существующих условиях.

СТРАТЕГИЯ: СФЕРЫ СОГЛАСИЯ

(noChaffee, 1985:89-90)

Преимущество. Стратегия отражает в общих чертах характер организации и де­монстрирует ее отличительные особенности. Стратегия дает не только ключ к об-

Недостаток. Определение организации через ее стратегию может оказаться слиш­ком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остают­ся незамеченными размах и сложность системы.

Преимущество. Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облег­чающей действие когнитивной структуре.

Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием снимаются основные проблемы и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего рынка обращают внимание на детали — выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов. Даже высшие руководители должны уделять значительную часть своего рабочего времени управлению организа­цией в данном контексте; они не могут, просто не имеют права постоянно сомневаться.

В данном случае проблема заключается в изменении с течением времени окру­жающих обстоятельств — внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Все, что в принятой стратегии было кон­структивным и эффективным, со временем превращается чуть ли не в свою про­тивоположность. Вот почему, несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, во множестве исследований упор делается как раз на изменения. Но хотя формулы стратегических изменений выводятся с легкостью, управление ими, особенно когда перемены предполагают новые перспективы, является весьма труд­ным делом. Само содействие реализации стратегии и основной ее функции — защите сотрудников организации от раздоров — предполагает их способность реагировать на изменения во внешней среде. Иными словами, трансформация обходится очень до­рого, особенно когда речь идет не просто о модернизации устаревшего оборудования, а о переменах в привычном образе мыслей. Как интеллектуальные конструкции стра­тегии порой весьма затрудняют руководству организации осознание того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. По нашему мнению, стратегии выполня­ют для организации ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг.

1. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс.

2.Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров.

3.Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс.

4.Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс.

5.Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации.

Дополнительная информация

Школа формирования стратегии использует следующие основные постулаты :

- стратегия существует в психике руководителя-предпринимателя в качестве перспективы как интуитивный выбор направления движения и как предвидения будущего организации;

- формирование стратегии идет еще тогда, на базе опыта и интуиции. Поэтому процесс и результат трудно формализуются;

- стратегия может быть гибкой и отзывчивой на изменения среды в той мере, в которой эти качества присущи самому лидеру; более того, такая стратегия часто носит упреждающий характер.

Безусловно, исключительная зависимость стратегического управления, как его понимает эта школа, от интуиции и харизмы лидера, - это существенная слабость. Но в малом бизнесе, сфера и экономическая роль которого весьма велика, мелкий предприниматель может процветать в рыночной нише, благодаря именно такому стилю руководства.

1. Школа обучения: формирование стратегии как процесс, развивающийся.

Школа обучения впервые отказалась принимать стратегию как-то решен и занялась проблемами не формулировки вопроса, а формированием стратегии, стирая границы между процессами формирования и внедрения стратегий, предложила вместо революционного эволюционный путь стратегического управления.

самым Важным рубежом здесь стала книга Дж. Куина "Стратегия перемен: логический інкременталізм" (1980 г.). Слово "інкременталізм" означает приоритет ряда последовательных шагов типа "задумка-реализация". Подобные стратегии "процессуальные", а менеджера такого рода трудно назвать стратегом. Это связано с тем, что в политике и дипломатии стратегия часто формируется и реализуется пошагово, с постоянным учетом результатов предыдущих шагов. Причем под результатами подразумеваются не только изменения внешних условий и положения организации в целом, но и изменения в ее отдельных подсистемах.

Важной задачей топ-менеджера, в соответствии с принципами школы обучения, является создание и трансляция в коллективе организации и среди ее партнеров так называемых "доверительных символов перемен". Среди других важных требований - опережение системы информации, обеспечение лояльности к новых точек зрения и кооперация с оппозицией, вплоть до коалиционного управления. К требованиям относится также постоянная гибкость управления, поддерживается достаточным запасом ресурсов для соответствующей реакции на изменения.

Стержневими процессами стратегического управления с системой школы обучения становятся мониторинг и бенчмаркинг. Понятно, что топ-менеджеры не всегда владеют "высшим знанием", поэтому они должны использовать демократию для реализации совокупного человеческого потенциала организации в деле оптимизации стратегии. Они становятся возбудителям новых инициатив, появляются интерактивно, особенно со стороны менеджеров "передней линии" (наиболее часто контактирующих с внешним миром) и менеджеров среднего звена.

Интеракция берется на вооружение как технология постоянного взаимодействия менеджеров и профессионалов. Становится возможным появление так называемых "зонтичных стратегий", "несвязных стратегий", "стратегий консенсуса" и т. п. Эти стратегии могут множиться, прерывать периоды последовательности. При этом главным учеником в стратегической "школе обучение" становится руководитель организации.

"Учиться, учиться и еще раз учиться" - этого очень мало для организации, что учится. Различают так называемые единичную и двойной петли обучения. По Крису Арджірісу, обучения, характеризуется единичной петлей обучения, по сравнению консервативно, его цель - поиск допущенных ошибок и поддержка выбранного курса организации; такое обучение не ведет к изменению стратегии, а лишь поддерживает ее реализацию. Двойная петля обучения иногда называется обучением единичным петлям обучения.

Стратегия, как ее понимает школа обучения - это вечная "недостатки", но в этом не только его недостаток, но и преимущество. Она способна объединить думающих о будущем людей в единый коллектив и получить тем самым не только количественный, но и качественный прирост своих сторонников. Находясь в средоточии внешних сил, такая организация учится и творит, захватывая инициативу.

Эта школа дала толчок к развитию теории организации, учится, работам с "создание знаний", ключевым (стержневым) компетенциям, теории хаоса, который может привести к новому порядку (как цепь взаимосвязей, казалось бы, случайных событий - до нового, неожиданного результата).

Вместе с тем нужно отметить, что школа обучения предполагает наличие серьезной ловушки. Нельзя относиться к обучению как к "священной коровы". Обучение - не самоцель, ибо тогда оно может стать бессмысленным для организации. Ловушка заключается в том, что медленно дрейфуя в направлении обучения, организация может не только отойти от уже принятой стратегии, но и вообще отказаться от какой-либо стратегии.

2. Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров.

Все предыдущие школы фактически игнорировали вопросы власти и политики, находясь внутри сфер экономики, психологии, информатики. Школа власти подразумевает воздействия, выходящие за пределы чистой экономики, речь идет о собственные взаимосвязи, касающиеся конкретной организации. В контексте этой школы стратегия рассматривается как политика, а построение стратегии как политический процесс.

Наибольшую популярность через особый статус объекта разработки одержала модель "правительственной политики" Грэхема Аллісона (1971 г.). Он первым описал формирование стратегии как политический процесс. Одной из сравнительно немногих фундаментальных базовых трудов этой школы является работа А. Макмиллана. Его последователи, описывая социальные течения в организации, выделили ряд ситуаций, сами названия которых весьма характерны. Например, мятеж в организации направлен на захват власти изнутри, при сохранении системы управления. Контрзаколоти являются попытками бывшего руководства вернуть себе былые позиции. Конфликт "линейных менеджеров против штабных экспертов" заключается не в расширении личной власти, а в уничтожении конкурирующего (в отношениях с руководством группировки. Конфликт является попыткой небольшой группы менеджеров, близких к власти, не входящие в ее ядро, изменить базовую стратегию организации, ее ключевые компетенции, организационную культуру, а для этого - избавиться от существующего высшего руководства.

Заслуживают внимания следующие тезисы школы власти, которые сформулировали Л. Болман и Т. Дил:

- организации являются коалициями различных индивидов и групп, объединенных на основе общего интереса;

- между членами коалиции существуют устойчивые различия в системах ценностей, верованиях, уровне информированности, интересах и восприятии реальности;

- важнейшие решения касаются распределения ограниченных ресурсов;

- ограниченность ресурсов и устойчивость различий создают основу для конфликта, что является центральным моментом организационной динамики;

- цели и решения являются результатом манипулирования позициями и переговоров между заинтересованными группами.

Интересной является интерпретация политического подхода к формированию стратегии как "последовательной внимания к целям" и "маневрирование". В условиях, когда множество внешних и внутренних факторов задают для организации разнонаправленные векторы движения, невозможно суммировать, организация может решать конфликты, возникающие из-за несовпадения целей. Маневрируя между факторами воздействия, важно четко знать степень готовности конкурента к столкновению и к компромиссу, по возможности не раскрывая конкурентам своих намерений.

В русле школы власти различают два понятия:

- "мікровлада" - взаимоотношения между индивидами и группами внутри организации;

- "макровлада" - взаимоотношения между организацией и внешней средой (поставщиками, покупателями, конкурентами, местными и центральными властями, другими группами влияния).

Для методологии анализа макровлади отношении организации много сделал Майкл Портер. Но надо иметь в виду, что организационные и межорганизационные эффекты все чаще определяются не безликими силами рынка (рівнодіючіх векторов), а регулировкой и политическими переговорами.

Концепция школы власти уязвима прежде всего в отношении того, что стратегии определяются сложным конгломератом властных и политических сил, имеют спонтанный характер и принимают форму позиции, а не перспективы. Подчеркивая значимость фактора власти, эта концепция не рассматривает роли других факторов. Политика способна не только вносить упорядоченность в деятельность организации, но и дезорганизовать ее, более того, в политике часто происходят резкие изменения, и организации должны обеспечивать свою устойчивость от политических катаклизмов и нестабильности.

3. Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс .

В сфере менеджмента "открытие" роли организационной культуры принадлежит аналитикам деятельности японских корпораций и датируется примерно 1980 г. Проблематике ценностей организации посвящена работа Т. Питерса и Р. Уотермена "В поисках эффективного управления". Несколько позже, в 1987 г. вышла работа Дж. Джонсона, в которой сформулирована "система верований" этой школы. Вот ее краткие тезисы.

1. Формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

2. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации.

3. Члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, тогда как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.

4. Как следствие, стратегия принимает форму перспективы и только во вторую очередь позиции, что укоренились в коллективных устремлениях и является моделью, которая отражает ресурсы и возможности организации, и создает основу ее конкурентных преимуществ.

Пятое. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии.

Культура включает и влияет на принятый в организации стиль анализа и мышления в целом, определяя принятие решений, в т. ч. стратегических. Как фактор инерции, она оказывает сопротивление стратегическим изменениям. Представители шведской ветви школы культуры особенно подчеркивают роль "мифа" как метасистему, которую невозможно увидеть и тем более проверить иначе как через действие. Миф организации хранится в мозге работника как некая конструкция, всегда упрощенная и частично ошибочное, но такая, что обеспечивает определенную интерпретацию реальности.

4. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс.

внешняя среда говорится в каждой из школ стратегий, а больше всего в школе позиционирования. Школа внешней среды отличается тем, что ставит и руководство, и саму организацию в зависимость от набора сил внешнего окружения, определяющий стратегию. Наиболее яркое свое выражение эта школа нашла в лице М. Ханнана и Дж Фримана, авторов книги "Организаций популяции" (1977 г.).

Школа выросла из "теории ситуационных факторов", декларировавшая прямую зависимость: чем стабильнее внешняя среда, тем тщательнее планирование и формализованная структура организаций. Руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача - идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организаций. Если среда ставит перед организацией много разнообразных задач и предоставляет различные возможности, то стратегии организаций становятся более разносторонними и багатоаспектними.

Организация должна либо адекватно реагировать на внешние силы, либо ей придется "уйти со сцены". Организации остаются в своеобразных нишах (ниша понимается здесь как зона действия определенного набора конкретных внешних сил) до тех пор, пока не оскудеют ее ресурсы или не станет чрезмерной враждебности среды.

Школа среды оказывает организациям выбор из двух стратегических альтернатив: или глубже изучать окружение и увеличивать конкурентное преимущество, или накапливать ресурсы на случай непредвиденных обстоятельств для перехода в другую среду.

Представители этой школы видят свободу в пристосовуванні к окружению. Желая достичь успеха, организация должна соответствовать внешним нормам. Оптимальным поведением организации считается постепенное установление в ней схожих со средой структур и порядков. Для описания этой нарастающей конвергенции используется термин "институциональный изоморфизм".

Критика школы внешней среды связана преимущественно с без-альтернативностью "выбора". В каждом конкретном среде реально возможна только одна стратегия. Учредители школы Г. Ханнан и Дж. Фри-ман признают, что крупные организации, устанавливая взаимосвязи с другими организациями, способны тем самым ослабить внешнее давление.

5. Школа конфигурации

Школа конфигурации рассматривает формирование стратегии как процесс трансформации. В этой школе присутствуют два основных понятия: "конфигурация" и "трансформация".

Конфигурация - устойчивая структура организации, "трансформация" - процесс разработки и преобразования стратегии.

Истоки школы конфигурации находятся в работе Альфреда Чандлера "Стратегия и структура: главы истории промышленного производства", где впервые изложены стадии жизненного цикла организации: вертикальная интеграция - приобретение первичных ресурсов и создание внутренних и внешних связей; интенсификация - нахождение более эффективных способов их использования; диверсификация - выход на новые рынки и направления бизнеса; дивізіоналізація - повторный сдвиг в структуре в направлении обособления дочерних компаний. Эта школа родилась позже других. ее основные положения содержат в себе постулаты разных школ, сводя их воедино, причем во вполне определенном контексте.

Эмпирическим обоснованием школы стала диссертация П. Хандавалла "Эффект действия среды на организационную структуру фирмы" (университет Карнеги-Мелон, 1970 г.) В ней он утверждал, что эффект стратегии определяется не использованием того или иного ее атрибута, а их взаимодействием (например, сочетанием данного вида власти, конкретного окружения, определенного вида планирования с конкретной структурой и при определенном стиле руководства).

Теоретиком школы стал Дэнни Миллер, что представлял стратегические изменения как квантовые скачки - переходы от одного архетипа (состояния стратегии, структуры, ситуации и процесса) к другому архетипу.

Основные тезисы школы конфигурации такие:

- на протяжении определенного времени организация имеет определенную структуру, которая адекватна определенному контексту, который обуславливает поведение и набор стратегий организации;

- периоды стабильности прерываются трансформациями - скачками в другую конфигурацию;

- чередование периодов устойчивости и трансформаций происходит в определенной последовательности, что представляет собой жизненный цикл организации;

- назначение стратегического менеджмента - поддерживать стабильность организации в длительном периоде и сохранять жизнеспособность при возникновении трансформации;

- процесс построения стратегии сводится к выбору той или иной конфигурации элементов различных школ стратегического управления;

- выработаны стратегии принимают форму планов, позиций, перспектив, приемов, организационной культуры или ниш внешнего окружения, в зависимости от ситуации.

В жизненном цикле организации выделено несколько стадий:

- развитие - прием на работу сотрудников, укоренения позиций и др.;

- стабильность - точная настройка стратегий и структур;

- приспосабливание - маргинальные изменения в структурах и стратегических позициях;

- борьба - идентификация нового направления в преддверии близкого краха или в потоке перемен и экспериментов;

- революция - быстрая трансформация ряда сущностных параметров организации.

- Школа кооперативных стратегий.

Эта школа оперирует такими понятиями, как "деловые сети", "коллективные стратегии", "стратегические альянсы;", "совместные предприятия" и др.

Термин "коллективная стратегия" был предложен в 1983 г. Г. Эст-ли и Ч. Фомбруном для описания процесса формирования стратегии в работе "Коллективная стратегия: социальная экология организационной среды". Уже само название свидетельствует о том, что в данной школе так, как и в школе конфигурации, не пренебрегают достижениями других школ, а стремятся их использовать. Эта школа исследует различные формы сотрудничества: как совместные предприятия, так и франчайзинг, продажа лицензий и т.д.

Преимущество этой разновидности теории стратегического управления заключается в том, что она подрывает эгоцентризм остальных школ, ориентируя стратегию на достижение выгод не только для данной организации, но и для ее партнеров. Выгода партнеров служит катализатором наращивания и выгод самой организации.

Школа внешней среды — формирование стратегии как реактивный процесс.

Данная школа концентрирует внимание на третьей силе формирования стратегии — внешней среде — наряду с руководством и организацией.

Согласно этой школе внешние условия подталкивают организации к конкретным нишам: организация действует так, как диктует ее окружение, в противном случае ей придется погибнуть. Уход определяется стратегическим выбором, право на который отнимается у организации и ее руководства и отдается окружению. Таким образом, политическое, идеологическое и другие виды давления определяют стратегический выбор организации.

Читайте также: