Основывается на практике управления представители крупные бизнесмены менеджеры какая школа

Обновлено: 04.07.2024

Рассматривает вопросы совершенствования организации в целом, в отличие от школы научного управления, которая изучала отдельные производственные операции. Во многом это различие определялось личностью разработчиков школ. Тейлор начал свою карьеру рабочим, с именем которого связывают возникновение административной школы управления, и которого называют отцом менеджмента, руководил большой компанией по добыче угля. Именно этот опыт позволил Файолю сформулировать основы науки об управлении, исходя из общих характеристик
организации и закономерностей, которым она подчиняется. Целью административной (классической) школы было создание универсальных принципов управления.

Разработкой общих принципов управления занимались практически все научные направления менеджмента. Однако наиболее широкое распространение получили разработки принципов управления административной (классической) школы управления. Сформулированные Анри Файолем 14 принципов управления имеют следующее содержание:

1. Разделение труда — специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы.

2. Полномочия и ответственность — каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполняемые работы.

3. Дисциплина — рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям порядка.

4. Единоначалие — работник получает распоряжение и отчитывается только перед одним непосредственным начальником.

5. Единство действий — все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.

6. Подчиненность интересов — интересы организации имеют преимущества перед интересами отдельных сотрудников.

7. Вознаграждение персонала — получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд.

8. Централизация — естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности.

10. Порядок — рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте.

11. Справедливость — установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.

12. Стабильность персонала — установка работающих на лояльность по отношении к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть кадров снижает эффективность работы организации.

13. Инициатива — поощрение работников к выработке независимых функций, в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ.

14. Корпоративный дух — гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий (в единстве — сила).

Эти принципы затрагивают два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией, в частности, определение лучшего способа разделения организации на подразделения или рабочие группы. Главный вклад административной школы в теорию управления состоит в том, что она рассмотрела управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному.

Были выделены ф-ции управления: мотивация, координация, контроль, организация, планирование (прогнозирование). Вебер разработал основные приципы деятельности гос.учреждений: стандартизация работ, четкое следование нормам и процедурам четкая иерархия карьеры.

Административная школа управления и ее значение для теории организации.

3 Классическая теория организации

Бюрократическая теория организации

Огромный вклад в развитие управленческой мысли внес Вебер М., разработавший теорию бюрократического построения организации и системы управления, в частности. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации, а также правил и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения и деятельность руководства.
Вебер считал, что бюрократическая система организации должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Однако бюрократия имеет различные значения. В одних случаях это понятие характеризует правления с жестко отработанными правилами и процедурами. В других — бюрократией обозначаются негативные последствия деятельности больших организаций. В исследовании Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму или схему организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников. Назовем основные элементы построения организации по Веберу:
• Положения законной власти
• Скорость
• Точность
• Порядок
• Построение организации
• Характеристика организации
• Тезисы структуры законной власти
• Определенность
• Непрерывность
• Предсказуемость

Положения законной власти в организации:
• могут быть установлены такие легитимные законы, которые могут действовать с согласия части членов организации;
• закон есть система абстрактных правил, применяющихся в частном случае. Администрация соблюдает интересы организации в рамках закона;
• исполнительная власть также подчиняется этим правилам;
• член организации подчиняется правилам только в этом качестве;
• подчинение касается не лица, осуществляющего власть, а безличного порядка.

Тезисы структуры законной власти в организации:
• служебные обязанности установлены на постоянной упорядоченной основе;
• обязанности подразделяются по различным функциональным сферам, каждая из которых обеспечивается необходимой властью и санкциями;
• должности учреждаются по иерархической шкале, где их взаимные полномочия на контроль и обжалование тщательно обозначены;
• правила, согласно которым должна выполняться работа, могут быть либо техническими, либо юридическими. В обоих случаях требуется квалифицированный персонал;
• ресурсы организации четко отделены от ресурсов, которыми располагают индивиды;
• должностное лицо не может присвоить должность;
• администрация основывается на письменных документах, что превращает контору (бюро) в центр современной организации;
• система законной власти может принимать многочисленные формы, но в наиболее чистом виде — это бюрократическая административная группа служащих.

Характеристика бюрократической организации:
• работники наслаждаются личной свободой и выполняют только те обязанности, которые предписывает их должность;
• существует четкая служебная иерархия;
• обязанности каждого уровня четко обозначены;
• служащие назначаются на основании контракта;
• они выбираются исходя из профессиональной квалификации, предпочтительно подкрепленной дипломом;
• заработанная плата (в денежной форме) определяется согласно положению в иерархии; служащий всегда может оставить свою должность, но в определенных обстоятельствах он может быть также уволен;
• должность служащего — его единственная или основная работа;
• существуют определенные ступени карьеры, и продвижение вверх по служебной лестнице зависит либо от срока службы, либо от заслуг, но всегда по усмотрению начальства;
• служащий не может присвоить свою должность или ресурсы, которыми он распоряжается;
• служащий подчинен единой системе контроля и дисциплине.

Ориеитационное развитие бюрократии жизненно важно для наведения порядка в организации. Однако преимущества бюрократии — точность, постоянство, дисциплина, аккуратность и достоверность — отвлекают внимание от ее ориентации на саму себя. С ее стороны был полностью утрачен контакт с потребителями, поскольку последние существовали для бюрократии, а не наоборот. Предприимчивость, гибкость и творчество рассматриваются ею как помехи для системы. Следует заметить, что стремление к власти привело к тому, что в центре внимания оказались отношения между людьми внутри организации, а не взаимодействие с окружающим миром или рынком. Власть убивает динамизм, и предпосылки для рыночных сделок исчезают.
В настоящее время происходит переход от административного развития и управления к компьютеризации с соответствующими последствиями. Помимо заметного роста эффективности обмена информацией и компетенции в принятии управленческих решений как одного из результатов этого процесса люди совершенно не отвечают за эффективность деятельности организации, так как они должны выполнять решения, которые приняты другими, отвечающими за решения лишь теоретически.
Исходя из того, что концепция Вебера не ведет к созданию эффективной организации в динамичной окружающей среде, некоторые исследователи пытались модифицировать концепцию Вебера. Здесь рассмотрим вкратце модифицированные концепции бюрократической теории организации.

Организационная модель бюрократии Мертона. Мертон уделял большое внимание негативным последствиям организационного обучения или организационного опыта. Он считает, что восприятие участников организации определенных ситуаций обобщается на другие ситуации, которые возникают в других условиях. Данная модель основывается на предположении, согласно которому существует у высшего уровня управления стремление контролировать поведение и деятельность работников нижестоящих уровней, что, в свою очередь, ведет:
• к доминированию функциональных отношений между работниками вместо человеческих;
• к регламентированию поведения работников правилами и процедурами;
• к рутинности процесса принятия управленческих решений, что снижает потребность в поиске новых альтернатив.
Все это ведет к следующим последствиям :
• затруднению в контакте с переменными окружающей среды организации;
• потребности в защите себя или функционального поведения;
• потребности опираться на правила и процедуры для защиты.

Теория Э. Мейо

§ повысить уровень мотивации человека к труду;

§ психологически подготовить работника к принятию нововведений на производстве;

§ улучшить качество организационных и управленческих решений; развивать сотрудничество среди работников и их трудовую мораль;

§ содействовать личностному развитию работника.

Первый этап. В 1924 году к Мейо обратилось руководство текстильного предприятия с просьбой разобраться в причинах высокой текучести кадров, которая в некоторых цехах предприятия достигала 25%, т.е. каждый четвертый работник в течение года увольнялся с предприятия. В одном из цехов, где работали преимущественно женщины, Мейо провел ряд реорганизационных мероприятий:

§ перерывы для всех работников цеха стали проводиться в одно и то же время, чтобы в течение перерыва они смогли быть вместе и поговорить;

§ станки в цехе были переставлены: если раньше они стояли в ряд, друг за другом, то теперь – полукругом, так, чтобы во время работы девушки могли общаться;

§ в штат цеха была введена медицинская сестра, к которой работницы могли обращаться за медицинской и психологической помощью и которая снимала их эмоциональное напряжение, усталость, нервные стрессы, передавала просьбы администрации цеха.

Такая реорганизация привела к некоторому сокращению текучести кадров, улучшились взаимоотношения и между работницами, и с администрацией. Из проведенного эксперимента Мейо делает первое открытие – важность процесса общения в производственных условиях.

Тогда в 1928 году был приглашен Мейо. Перед ним была поставлена задача – найти стимулы для повышения производительности труда. Мейо организовал эксперимент, имеющий первоначальной целью выяснить, как влияет на производительность труда такой фактор, как освещенность рабочего помещения. Он разделил работниц цеха на экспериментальную и контрольную группы. В экспериментальной группе освещенность помещения увеличили и через некоторое время обнаружили рост производительности труда. В контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла. Через некоторое время еще больше увеличили освещенность помещения в экспериментальной группе и отметили новый прирост производительности. Однако в контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда также возросла. Мейо столкнулся с парадоксальной ситуацией. Когда в экспериментальной группе он убирает все улучшения освещенности, производительность труда работниц продолжает расти, причем рост производительности наблюдается и в контрольной группе. Следовательно, только улучшением освещенности рабочего места невозможно объяснить повышение производительности труда. Мейо предполагает, что в эксперименте проявляет себя еще какая-то переменная. За такую переменную им принимается сам факт участия работниц в эксперименте. Осознание важности происходящего, своего участия в исследовании, внимания к своей личности – все это привело к большему включению работниц в производственный процесс и дало рост производительности труда даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Из результатов этого эксперимента Мейо делает второе открытие – значимость внимания к рядовому работнику со стороны администрации и исследователей. Работницы оценили возникшую ситуацию таким образом, что для них оказался важен сам факт интереса к ним лично, к их труду, они очутились в центре внимания, стали известны всему предприятию.

Для того чтобы избежать повышения планового задания, норма выработки определялась самой группой и развивались различные способы взаимопомощи и взаимоподдержки. Открытие, которое делает Мейо в результате своего четвертого эксперимента, состояло в обнаружении внутригрупповой морали и внутригрупповых норм взаимоотношений и поведения. Мораль и нормы, формируемые внутри неформальной группы, диктуют человеку определенные стереотипы поведения в процессе трудовой деятельности. Мейо подчеркивает, что администрация предприятия имеет дело прежде всего с целостными группами. Каждый работник, являясь членом группы, ориентируется в своем поведении на те моральные ценности и нормы, которые сформировались в его группе.

Мейо выделяет объективные и субъективные факторы повышения производительности труда. К объективным факторам он относит условия и организацию труда, заработную плату. Серию исследований он проводит для того, чтобы изучить субъективные факторы: влияние группы на поведение личности, межличностные отношения, мотивы и ценности людей в процессе трудовой деятельности, механизмы функционирования группы, конфликты и сотрудничество, коммуникационные барьеры и пр.

2. Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией несовместима с природой человека и его свободой.

3. Руководители предприятий в большей степени должны ориентироваться на людей, чем на продукцию. Работникам необходимо создавать благоприятные условия труда и общения для того, чтобы повысить их производительность.

4. Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаграждения одного человека. Социальное вознаграждение эффективнее экономического. Демократический стиль руководства, повышение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями, создание атмосферы сотрудничества являются элементами социального вознаграждения.

Мейо считал, что концентрация внимания управляющих на социальных и психологических аспектах трудовой деятельности людей – это основной путь разрешения общественных противоречий и обеспечения социальной стабильности общества. Им предложены следующие средства повышения производительности труда:

§ паритетное управление, основанное на учете взаимных интересов администрации и работников предприятия;

§ гуманизация труда, обеспечиваемая внедрением новых техники и технологий, созданием благоприятных условий труда;

§ принятие коллегиальных решений, демократический стиль руководства предприятием;

§ просвещение работников, их профессиональное обучение и создание условий для повышения их профессиональной квалификации.

Организация появляется тогда, когда поставленная цель превосходит возможности одного отдельно взятого человека. Как правило, каждая организация имеет несколько целей, для достижения которых требуется достижение промежуточных целей, поэтому в организации можно выделить множество систем.

Любая система характеризуется тремя основными элементами:

2. Процесс преобразования ресурсов в продукт.

3. Выход из системы (продукт).

Рис.2 Система управления

В системе управления кроме вышеперечисленных элементов обязательно присутствует субъект управления, соединённый с элементами системы информационными связями как это показано на рис.2.

Руководителю организации необходимо учитывать кроме внутренних переменных влияние внешнего окружения: среды прямого воздействия (микроокружения) и среды косвенного воздействия (макроокружения).

Т.е. любое предприятие рассматривается как бизнес-система.

Бизнес-система – среда, в которой внутренние элементы взаимодействуют с внешними агентами путем обмена деловой информацией через имеющиеся каналы связи, используя принятые для данной деловой среды семантические (характеризующие смысловое значение информации) и семиотические (определяющую способ кодирования информации и ее выражение в различных шифросистемах) правила, а также обладающие сложной организационной иерархической структурой, осуществляющей экономическую деятельность с главной целью получения прибыли и саморазвития.

Основные внешние элементы бизнес-системы можно представить в следующем составе:

1. Согласно Элбингу, среда прямого воздействия (микроокружение) включает факторы, которые непосредственно влияют на организацию и испытывают на себе прямое же влияние организации. К этим факторам следует отнести:

· потребителей и конкурентов,

· учреждения гос. регулирования,

· местные органы власти,

· общество по защите прав потребителей,

Для предприятия очень важно оценить влияние этих факторов на главные параметры – спрос и издержки, прибыль.

2. Под средой косвенного воздействия (макроокружение) понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, оно сказываются на предприятиях через неопределенный промежуток времени. Здесь речь идет о таких факторах, как:

· влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов улучшает результативность и эффективность организации.

Применение принципа системного подхода к менеджменту — это осуществление в организации деятельности, направленной :

• на структурирование системы путем установления и разработки системы процессов, обеспечивающих достижение заданных целей организации;

• создание такой системы, при которой заданные цели достигаются наиболее эффективным путем;

• понимание взаимозависимости процессов в системе;

• установление целей и определение того, как должны взаимодействовать конкретные службы в системе для достижения поставленных целей;

• непрерывное улучшение системы посредством измерения и оценивания;

• определение, прежде всего, возможностей и ресурсов, а затем принятие решений о действии.

Принцип системного подхода к менеджменту тесно связан с принципом процессного подхода и с представлением системы качества как совокупности взаимосвязанных процессов . Создание, обеспечение и управление системой взаимосвязанных процессов существенно повышает результативность и эффективность деятельности предприятия, является эффективным с точки зрения обеспечения гарантий выполнения требований потребителя.

При системном подходе стало возможным полное использование обратной связи с потребителем для выработки стратегических планов предприятия и планов по качеству с учетом планирования качества каждой составной части системы.

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести.

Планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей.

Внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделении и распределение власти между ними.

Процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации.

Ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

Способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура.

Квалификация

Отличительные возможности ключевых людей в организации.

Разделенные ценности

Смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих [6] .

Ситуационный подход

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс [7] :

1 Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования, контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Таб. 7. Черты ситуационного подхода

Ситуационный подход

Ø Воспитывает личные качества и умение контролировать ситуацию.

Ø В центре внимания ситуация - набор обстоятельств, непосредственно влияющих на организацию.

Ø Наличие общего подхода для решения стандартных проблем и использование различных конкретных методов управления для каждой возникшей ситуации для максимизации успеха.

Ø Попытка варьировать многообразие частных подходов, нестандартных методов.

ü Отсутствие возможности выделить факторы, непосредственно влияющие на успех организации, и рассмотреть только их.

Особенности ситуационного подхода:

· Подход направлен на выработку ситуативного мышления и приложения полученных теоретических знаний к конкретным реальным ситуациям.

· Предусматривает эффективное обучение менеджеров на основе изучения меняющейся рыночной ситуации, непредвиденных ситуаций, влияния стихийных бедствий и т.д.

· Позволяет определить конкретные переменные и их влияние на успех организации.

· Расширить практическое применение теории систем на основе внутренних и внешних переменных, влияющих на организацию.

· Предполагает наличие возможностей прямого приложения науки в реальной жизни.

· Отрицает наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения организации, и рациональных принципов управления организацией .

В данной теории описан набор характеристик управления, что говорит об отказе от ситуационного подхода с его отрицанием рациональных принципов управления.

Таб. 7. Две модели управления.

Японская модель менеджмента

Американская модель менеджмента

1. Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия

2. Коллективная ответственность

3. Нестандартная, гибкая структура

4. Неформальная организация контроля

5. Коллективный контроль

6. Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост

7. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль

8. Ориентация управления на группу

9. Оценка управления по достижении гармонии в коллективе и по коллективному результату

10. Личные неформальные отношения с подчиненными

11. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы

12. Подготовка руководителей универсального типа

13. Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу

14. Долгосрочная занятость руководителя в фирме

1. Индивидуальный характер принятия решений

2. Индивидуальная ответственность

3. Строго формализованная структура управления

4. Четко формализованная процедура контроля

5. Индивидуальный контроль руководителя

6. Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе

7. Главное качество руководителя - профессионализм и инициатива

8. Ориентация управления на отдельную личность

9. Оценка управления по индивидуальному результату

10. Формальные отношения с подчиненными

11. Деловая карьера обусловливается личными результатами

12. Подготовка узкоспециализированных руководителей

13. Оплата труда по индивидуальным достижениям

14. Найм на работу на короткий период

[1] Мескон М., Альберт Ф., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 1997. – 492с.

[2] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.:Гардарика, 1998 – 528с (с.48)

[3] Теория управления социалистическим производством: Учебник для студентов экон. специальностей вузов/Под ред. Козловой О.В. –М.: Экономика, 1979. – 386с. (с.95).

[4] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.:Гардарика, 1998 – 528с (с.46)

[5] Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2008. – 560с.: ил. (с.70-71).

[6] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.:Гардарика, 1998 – 528с (с.54-55)

[7] Мескон М., Альберт Ф., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 1997. – 492с.

Практика управления имеет такую же давнюю историю, как и сами организации, однако управление как научная дисциплина стало признанным и распространенным, только начиная с первой половины XX-го века. Отсутствие интереса к управлению до этого момента было связано с тем, что людей больше интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, а не то, как управлять ими.

Различные школы развивались и совершенствовались в основном в Америке, которую большинство ученых считают родиной современного менеджмента. Каждая из школ сделала весомый вклад в развитие современной науки управления, а потому даже самые успешные современные организации до сих пор используют методы и принципы управления, которые были разработаны различными научными школами менеджмента.

Основной силой, которая первоначально побудила интерес к управлению, была промышленная революция, кардинально изменившая сущность организаций во всем мире. Размеры организаций значительно увеличились. Для управления крупными организациями нужно было значительно увеличить штат

управленцев и особенно управленцев среднего звена. Управление фактически выделилось в отдельную профессиональную группу. Назначение на должность в организации все чаще происходило по праву компетентности с соблюдением законности и порядка. Увеличение темпа жизни, необходимость принятия огромного количества важных решений в короткие сроки требовало все большего количества людей способных на это.

Усложнение внутреннего устройства организации и быстрые темпы изменения техники и технологий делали невозможным единоличное управление и принятие решений, поэтому все больший упор делался на коллективную работу и рациональность. Все это требовало создания и развития формализованных способов управления производством и внедрения эффективных способов выполнения работы. Поэтому концепция Ф. У. Тейлора, ключевой идеей которой было то, что управление может внести существенный вклад в развитие и успех организации, приобрела особую актуальность.

Рассматривая эволюцию менеджмента с позиции научных школ управления, исследователи выделяют следующие основные школы менеджмента:

1. Школа научного управления.

2. Школа административного (классического) управления.

3. Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук.

4. Школа науки управления (количественная школа менеджмента).

Школа научного управления была основана упомянутым выше Ф. Тейлором. Ее известными ее представителями были также Л. Гилбрет, Г. Гантт, Д. Франк, Г. Форд и Г. Эмерсон. Представители этой школы внесли весомый вклад в развитие менеджмента как науки. Они полагали, что, используя наблюдения, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного их выполнения.

Ф. Джильберт в своих трудах обращал внимание на важное значение дружеских отношений между работником и подчиненными, особенно если производительность каждого рабочего отдельно невозможно определить, а также на необходимость обеспечения средствами социальной политики лояльного отношения работников к предприятию.

Г. Эмерсон придавал большое значение таким факторам обеспечения эффективной деятельности предприятия, как четкая постановка целей, внимательное отношение администрации к нуждам и желаниям работников, содействие духа творчества, обеспечение надлежащих условий работы и охрана труда. Обосновывая необходимость соблюдения указанных условий производительности, он отмечал, что они продиктованы не альтруистическими мотивами, как это может показаться на первый взгляд, а служат интересам предприятия в целом. Первым и самым главным принципом достижения производительности в организации Г. Эмерсон считал четкую постановку целей.

В отличие от Ф. Тейлора и Ф. Джильберта, которые считали, что отбор персонала следует проводить на основе пригодности человека выполнять определенную работу, способности учиться новым навыкам, Г. Эмерсон неоднократно подчеркивал необходимость учета степени соответствия кандидата на работу тем идеалам, которые передаются работникам их работодателями.

Обобщая вклад школы научного управления в развитие менеджмента, следует выделить следующие ее положения:

1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задания. Изучение движений, которые выполняют рабочие при определенных операциях, а также времени, которое занимает каждая из них, позволили исследователям устранить лишние, непродуманные движения, и, используя стандартные процедуры и оборудование, повысить эффективность работы.

2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.

3. Обеспечение работников ресурсами, необходимыми для эффективного выполнения задач.

4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности. Учитывая важность создания эффективной системы стимулирования, при ее создании предусматривалась возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных задач, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были бы осуществимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум.

5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению – это определенная специальность и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Таким образом, школа научного менеджмента не только способствовала превращению менеджмента в самостоятельную науку, но и определяла управление как самостоятельную сферу деятельности на предприятии, обосновывала необходимость и принципы совершенствования использования рабочего времени и методов выполнения работы. Наряду с этим представители школы научного менеджмента рассматривали, хотя и не акцентировали на этом основное внимание, отдельные аспекты социально-культурных проблем управления.

Главный вклад А. Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. К ним относятся: прогнозирование, планирование, организация, координация, контроль. Файоль предполагал, что административная функция существует на любом уровне организации, включая работников. Он сосредоточил внимание на возможности применения достижений науки и определил 14 принципов правильного формирования органов управления: распределение работы; авторитет руководства; внутренняя дисциплина; единство руководства; единство распоряжений; подчиненность индивидуальных интересов общим интересам; вознаграждение; централизация; внутренняя иерархия; порядок; справедливость; стабильность персонала; инициатива административного персонала; единство персонала (корпоративный дух).

Неоспоримой заслугой А. Файоля также является то, что он сформулировал функции управления, которые характерны для всех предприятий: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные и административные. Управленческая концепция Файоля была положена в основу современной классификации функций управления.

К достижениям данной школы менеджмента следует отнести:

1. Развитие принципов управления. А. Файоль разработал 14 принципов управления, которые носят его имя. Многие из них применяются до сих пор, несмотря на существенные изменения, которые произошли со времени их разработки.

3. Систематизированный подход к управлению всей организацией.

Таким образом, важным вкладом школы административного управления в теорию менеджмента является разработка и обоснование общих принципов и функций управления, которые актуальны и сегодня. В целом усилия ученых этой школы были направлены на разработку общих подходов в управление организациями, на совершенствование высшего звена управления больших промышленных предприятий.

Сторонники классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Они появились, когда психология только делала первые шаги. Хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, их дискуссии ограничивались такими аспектами, как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Поэтому третья школа менеджмента – школа человеческих отношений зародилась в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку она возникла как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.

Школа человеческих отношений связана с именами таких выдающихся ученых как Ф. Ротлисбергер, Г Мюнстерберг, Э. Мэйо, М. П. Фоллет, Ч. Барнард. Одним из основателей этой школы был Э. Мэйо, который получил всеобщее признание после серии экспериментов, проведенных в 1920-1930-х гг. на промышленных предприятиях США. Э. Мэйо и его последователи считали, что эффективность деятельности предприятия зависит не только от материальных факторов, а в значительной мере – от социальных.

Среди важных выводов, сделанных Э. Мэйо, были следующие:

1) удовлетворение базовых потребностей работников является залогом производительности их труда;

2) четко разработанные инструкции и производственные операции, высокая заработная плата не являются главными мотиваторами к повышению производительности труда, а более важным является удовлетворение потребностей и морально-психологический климат в коллективе;

3) руководитель должен предоставлять работникам определенную самостоятельность и возможность контролировать самые простые, рутинные работы.

Несоответствие гипотез и фактических результатов отдельных экспериментов Э. Мэйо свидетельствовали о том, что для работников важно не столько улучшение конкретных условий труда, сколько внимание, которое проявляет руководство к проблемам персонала.

М. П. Фоллет исследовала проблемы, которые актуальны и сегодня: власть, лидерство, этика, повышение производительности труда персонала, влияние процесса постановки целей на количество конфликтов в организации, эффективное взаимодействие менеджеров с организацией в целом.

Ч. Барнард известен как автор концепции неформальной организации, которая образуется социальными группами внутри любой формальной организации. В своей теории он утверждал, что неформальные отношения являются важным фактором, менеджеры должны использовать для достижения целей организации и повышения эффективности своей работы. Ч. Барнард, считал, что менеджеры должны относиться к персоналу предприятия гуманно, этически, что позволит рассчитывать на принятие власти подчиненными даже при самых сложных обстоятельствах. Иными словами, надлежащее отношение к персоналу может быть критическим фактором успеха организации.

Таким образом, вклад школы человеческих отношений в развитие менеджмента заключался в применении приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворения и производительности работников. Рекомендовалось использовать приемы, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Основные положения школы человеческих отношений сыграли важную роль в гуманизации отношений на производстве, определили направление развития теории и практики менеджмента в середине ХХ в. Именно научные разработки исследователей школы человеческих отношений заложили основы прогрессивного развития менеджмента как науки, подвергая сомнению рационалистические постулаты сторонников классического подхода.

Развитие таких наук как психология и социология, совершенствование методов исследования сделали изучение поведения на рабочем месте более научным. В связи с этим в теории менеджмента выделилось новое направление, которое иногда рассматривают как самостоятельную школу – школу поведенческих наук. Наиболее известными представителями поведенческого (бихевиористского) направления является К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг и другие. Предметом изучения в пределах школы поведенческих наук стали: социальное взаимодействие, мотивация, власть и авторитет, организационные структуры, коммуникации в организациях, лидерство, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

Несмотря на то, что эти два направления часто объединяют в одну школу менеджмента, школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению организаций и управления ими.

Таким образом, взнос школы поведенческих наук в развитие теории управления заключался в применении наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть эффективно использован в соответствии с его потенциалом.

Усложнение производственных и управленческих процессов сделало необходимым применение математики, статистики, инженерных наук, теории систем, моделирования в менеджменте. Основной отличительной чертой количественного подхода является применение количественных методов, моделирования и исследования операций.

Школа науки управления или количественная школа менеджмента, представителями которой являются Г. Люс, Д. Форстер, А. Голдберг и др., получила стремительное развитие во второй половине XX в. Эта школа характеризуется развитием современных количественных методов обоснования решений путем внедрение в науку управления математических методов и компьютерных технологий.

Вероятно, основной предпосылкой к широкому применению количественных методов в управлении стало именно активное развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

Основной вклад количественной школы менеджмента:

1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей.

2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

Проведенный анализ основных школ менеджмента позволяет сделать вывод о том, что развитие управления как науки не было серией последовательных шагов вперед. Поскольку объекты управления – это и техника, и люди, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких, как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и заставляли их искать новые, более прогрессивные подходы к управлению.

Достижения представителей всех основных школ менеджмента сделали существенный вклад в развитие науки управления. В современных условиях хозяйствования нельзя руководствоваться исключительно инструментами и подходами одной школы менеджмента, поскольку в повседневной деятельности менеджеров всегда есть ситуации, когда стоит прибегнуть к административным методам управления в неразрывной связи с научным подходом к организации производственного процесса или же применить достижения количественной школы менеджмента.

Несмотря на многогранность и разнообразие подходов к менеджменту, все школы управления развивались в едином направлении достичь наивысшей эффективности работы предприятия, и каждая из них использовала лучшие идеи своих предшественников, которые в сочетании с новыми достижениями науки менеджмента дают лучшие результаты. Именно поэтому современные концепции управления представляют собой синтез наиболее эффективных разработок всех рассмотренных научных школ менеджмента.

Классическая или административная школа менеджмента охватывает период с 1920 по 1950 г. Основателем этой школы считается Анри Файоль, французский горный инженер, выдающийся практик менеджмента, один из основоположников теории менеджмента.

В отличие от школы научного менеджмента, которая в основном занималась рациональной организацией работы отдельных работников и повышением эффективности производства, представители классной школы занимаются разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Файоль и другие ссылались на управление организациями, поэтому классическую школу часто называют административной.

Авторы, писавшие о научном управлении, сосредоточили свои исследования в основном на том, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С появлением школы менеджмента специалисты начали постоянно разрабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.

Тейлор и Гилбрет начали свою карьеру как обычные работники, что, несомненно, повлияло на их концепцию организационного управления. Напротив, авторы, считающиеся основателями школы административного менеджмента, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве топ-менеджеров в крупных компаниях.

Вторая категория классических принципов касается структуры организации и управления персоналом. Одним из примеров является принцип единоличного правила, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться ему одному.

Принципы управления Анри Файоля

Важную роль в развитии идеи этой школы сыграли Л. Урвик, Д. Муни и другие, которые посмотрели на деятельность организаций в широкой перспективе и попытались определить общие характеристики и модели организаций в целом.

В отличие от основателей школы научного менеджмента Тейлора и Гилбрета, которые начинали свою карьеру как рядовые работники, что, несомненно, повлияло на их представления об организационном управлении, авторы административной школы имели непосредственный опыт работы в качестве топ-менеджеров в крупных компаниях: Файоль, как упоминалось ранее, руководил крупной французской компанией, Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии, Муни работал в компании General Motors Company. Поэтому их главной заботой была эффективность управления в более широком смысле этого слова по отношению к деятельности всей организации.

Целью Школы администрации было создание универсальных принципов управления, с помощью которых, по мнению основателей школы, организация, несомненно, добьется успеха.

Принципы управления — это основополагающие правила, определяющие структуру и функционирование системы управления; ключевые требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. По мнению Файоля, принципы — это маяк, который помогает ориентироваться.

Считая организацию специфической деятельностью и не менее своеобразной системой управления, и сопоставляя свои идеи с принципами Тейлора в отношении стимулов для каждого сотрудника, Fayol сформулировал следующие 14 принципов управления, применяемых к деятельности топ-менеджмента:

Классическая организационная модель

Заслуга Файола заключается в том, что он разделил все управленческие функции на общие, которые относятся к любой сфере деятельности, и конкретные, которые относятся конкретно к управлению промышленным предприятием.

Преемниками Фейола, которые разработали и углубили основные положения его доктрины, являются Линдалл Урвик, Л. Гулик, М. Вебер, Д. Муни, Альфред П. Слоан, Г. Церковь.

На основе разработок Файоля и его преемников возникла классическая организационная модель, основанная на четырех основных принципах:

Все вышеперечисленные принципы организационной структуры до сих пор применимы и в настоящее время, хотя достижения научно-технического прогресса наложили на них определенный отпечаток. Например, широкое использование электронных компьютерных технологий на практике упростило связи между органами управления (связи) в организации за счет ускорения обработки информации.

В целом, классическая школа менеджмента характеризуется тем, что она игнорирует людей и их потребности. По этой причине представители этой школы справедливо критикуются теоретиками и практиками менеджмента.

Формальная логика Муни и Рейли

Для формализации принципов организации они использовали логические законы, которые были открыты в 1929 году немецким ученым Левисом Ф. Андерсоном. Согласно теории Андерсона, каждый принцип описывается процессом и результатом. В свою очередь, каждый процесс и каждый результат также имеет свой собственный принцип, процесс и результат. Используя такую логическую систему, Mooney и Reilly следующим образом трансформировали структуру организационного управления.

Согласно подходу Муни и Райли, первым и наиболее важным принципом организации является координация. Потенциально он содержит все другие принципы. Если логически развернуть принцип координации, то получается, что он включает в себя скалярный процесс и функциональный результат. Последняя налагает некоторые обязанности на каждого члена организации и определяет место и функцию человека в иерархической пирамиде. Таким образом, принцип координации имеет 1) процесс (скаляр) и 2) результат или функцию. Аналогичным образом расшифровываются и другие принципы, подчиненные принципу координации.

Изучая различные учреждения, предприятия и государственные организации, Муни и Рейли были убеждены, что действия людей должны иметь предписанный набор обязанностей и быть взаимосвязаны. Люди работают вместе более эффективно, чем по отдельности. Так говорит принцип координации.

Это описательная часть принципов. Нормативная часть заключается в том, что принципы, каждый в своей области, требуют конкретных и строго согласованных действий между собой. Принцип координации требует в качестве нормы не только горизонтального, но и вертикального выравнивания рабочих функций. Например, при поднятии тяжелого предмета, что невозможно для каждого в отдельности, группа работников координирует свои действия в направлении общей цели и общего блага. Такая координация является сильной стороной организации.

Лидерство и скалярный принцип

Но для того, чтобы координировать действия не двух или трех, а десятков или сотен людей, должен быть центр, который регулирует и синхронизирует совместные усилия. Другими словами, должен быть лидер с соответствующими полномочиями или властью.

Для одноразовых операций, таких как подъем тяжестей, уместен неформальный руководитель, который только временно руководит. Долгосрочные организации нуждаются в постоянном руководителе, в котором подчиненные не сомневаются.

Личные качества лидера здесь не так важны. Конечно, подчиненные должны доверять ему как личности, но самое главное, чтобы он имел право командовать и отдавать приказы. Формальная структура правительства и его институциональные полномочия придают им легитимность.

Сначала люди принимают легенду или миф о происхождении власти, ее законной власти, и только потом готовы подчиниться. Кроме того, должна существовать доктрина, т.е. относительно согласованная концепция или доктрина о высоких целях организации, о том, как она будет добиваться успеха и делать счастливыми всех членов организации.

Лидерство как организационный принцип подразумевает власть и проявляется в делегировании полномочий. Босс обязан делегировать часть своих полномочий своим сотрудникам. Если он этого не делает, то обрекает себя на выполнение слишком большого количества второстепенных, даже второстепенных задач. Оптимальное делегирование базируется на совместном соблюдении требований. Чрезмерное делегирование приводит к сдаче власти и ответственности; оно грозит размыть основу единодушия. Лидер должен сосредоточиться только на решении самых важных задач, он делегирует подчиненным второстепенные задачи.

Муни и Райли использовали исторические примеры, чтобы проиллюстрировать действие организационных принципов. Экклезиа, гражданская ассамблея в Афинах, имела право устанавливать, применять и толковать все гражданские законы. Иными словами, гражданское собрание руководствовалось принципом работы. Классическим примером правительства, основанного на скалярном принципе, является римское правительство. Император Диоклетиан построил свою территориальную иерархию управления по этому принципу.

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Читайте также: