Организация как функция менеджмента кратко

Обновлено: 04.07.2024

Исследователи, которые изучают менеджмент и его функции, отмечают, что существует очень тесная взаимосвязь между несколькими значимыми показателями:

стратегия организации;
структура организации;
среда организации.

Стратегия организации определяется ее основными целями и миссией. Структура организации зависит от того, насколько многочисленна и влиятельна эта компания. Соответственно, чем больше предприятие, и чем выше показатели производства, тем сложнее структура фирмы. Среда организации - это внутренние и внешние факторы, которые влияют на производственные процессы.

Исследователи подчеркивают, что новая стратегия не может быть наложена на уже существующую. Такое смешение приводит к тому, что консерватизм будет превалировать. Соответственно, инновации будет невозможно ввести, так как компаниям зачастую проще сохранять текущие показатели. Структура также зависит от стратегии, и формирование организационной структуры - это залог успешной деятельности компании на долгие годы вперед.

Таким образом, на первый план выходит организационная функция управления. В менеджменте она включает в себя несколько очень важных задач, которые определяют сущность деятельности компании. Структурные элементы этой функции сводятся к:

созданию системы управления;
формированию организационной структуры управления в соответствии со стратегическими ориентациями компании;
объединению всех элементов организации;
распределению ответственности и прав между руководителями;
определению места каждого подразделения в структуре организации;
определению роли каждого подразделения в работе компании;
менеджменту предприятия в условиях трудового процесса.

В рамках организационной структуры компании как раз и протекает весь управленческий процесс. Без организации невозможно определить структурную значимость предприятия, его цели и миссию, основные задачи для того, чтобы достичь максимальных результатов и получить наибольшую прибыль. Также структура позволяет определить место каждого сотрудника в работе компании. От этого момента имеют двойную пользу. С одной стороны, у каждого сотрудника есть свои права и обязанности в рамках трудового процесса и, с другой стороны, руководитель будет знать, кто несет ответственность за различные структурные подразделения и работу внутри них. Когда сотрудник адекватно оценивает свои задачи и цели, то он полностью концентрируется именно на них. Это очень важно и удобно, поскольку он не отвлекается на посторонние раздражители, а значит, работа выполняется качественнее и быстрее. Структура организации - логически обоснованная система взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Если организационные процессы в компании отлажены, то появляется шанс того, что компания на порядок быстрее укоренится среди конкурентов и будет востребована на рынке у потребителей.

Готовые работы на аналогичную тему

Особенности организационной функции управления

Первое условие и действие - это формирование горизонтальной структуры. Она должна соответствовать важнейшим направлениям деятельности по дальнейшей реализации стратегии. Горизонтальная структура предполагает, что есть руководящее звено, которое регулирует организационные процессы. Но при этом каждый сотрудник несет полную ответственность за свою работу, а подразделения также регулируются старшими специалистами и начальниками отдела. Те в свою очередь вправе доводить до сведения руководства некоторые данные, которые должны быть значимыми в решении возникающих вопросов и явных противоречий.

Второе условие - это формирование уже вертикальной структуры. Она связывает деятельность высшего уровня (руководства и топ-менеджеров) с действиями среднего и низшего звеньев. Процесс создания иерархии регулируется внутренним кодексом компании, миссией и целями, а также многочисленностью фирмы. Бывает так, что компания очень мала, и вертикальная структура в ней не формируется. Каждый человек одновременно и лидер, и исполнитель. Делегирование полномочий осуществляется только тем лицам, которые осведомлены в особенностях работы.

Третье условие - это определение видов деятельности для линейных и штабных подразделений. Здесь опять же встает вопрос о делегировании полномочий, поскольку передача задач и прав лицам допустима, и при этом они принимают на себя ответственность за осуществленную работу. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные их изменения могут потребовать соответствующих корректировок структуры, т.е. реорганизации. Этот процесс, как и все функции в менеджменте, бесконечен.

Таким образом, организационная структура менеджмента имеет большое значение в организации различных видов деятельности. Без организации нельзя определить порядок действий, выбрать необходимую и наиболее подходящую стратегию, исполнить все задуманное и вывести компанию на качественно и количественно новый уровень. Проблема состоит в том, что организация становится всеобъемлющим понятием, где все структурные элементы тесно связаны друг с другом. Поэтому, когда проводятся работы по решению организационных вопросов и определению организационных целей, то в ней принимают участие практически все члены команды, представители различных структурных подразделений предприятия.

Цель лекции: привести характеристику организации в качестве функции менеджмента и выделить ее основные принципы.

Понятие функции организации заключается в:

установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы,
определении порядка и условий функционирования фирм.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Так как понятие организации исходит из необходимости сведения воедино всех специалистов фирмы, то задачей является определение миссии, роли, ответственности, подотчетности для каждого из них. Процесс организации позволяет структурировать работу и формировать подразделения исходя из размера предприятия, его целей, технологий и персонала.

Элементами функции организации выступают:

Распределение работ – менеджер разделяет всю работу на небольшие части с учетом того, что каждая часть может быть выполнена одним человеком.

Группировка задач – формирование задач по логическим блокам и формулирование структуры подразделений.

Функция организации реализуется посредством следующих видов управления:

Административно – организационное управление предполагает выстраивание взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями предприятия, а также предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками управленческого аппарата.

Оперативное управление обеспечивает функционирование организации в соответствии с установленным планом и заключается в сопоставлении фактических результатов с плановыми.

Направлениями реализации организации являются:

разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями;
делегирование полномочий .

При формировании подразделений используются подходы:

Формирование подразделений по функциональному признаку, т.е. в автономные структуры сводятся люди, занимающиеся снабжением, производством, сбытом и пр. В этом случае в фирме формируется: линейная (линейно-штабная) или функциональная структура управления.
Формирование подразделений по другим признакам: по производимому продукту, географическим зонам, группам потребителей и т.д. В этом случае формируется дивизиональная структура управления.

При проектировании организаций следует придерживаться следующих принципов:

Принцип системного подхода требует организации полного перечня управленческих решений, ориентированных на организацию всех целей функционирования организации.
Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по' уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости .
Принцип соответствия субъекта и объекта управления — важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.
Принцип адаптации . Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.
Принцип специализации . В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.
Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.
Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.
Принцип правовой регламентации . Создание любого подразделения всегда детерминировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом.

В соответствии с этим принципом проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

В процессе организации весьма важно соблюдать координацию работ , а именно – согласованность действий различных структурных компонентов фирмы.

Вертикальная: широкая и узкая координации.

При вертикальной координации предполагается, что каждому менеджеру подчиняется несколько работников и координации ведется через него, т.е. рабочий обращается к своему начальнику, тот принимает решение и отдает соответствующую команду другому начальнику.

Разновидности вертикальной координации:

При горизонтальной координации подразумеваются, что работники сами согласуют свои действия без участия начальника.

В этом случае, возможны два варианта:

Совместное урегулирование – использование неформальных контактов сотрудниками в поисках путей решения проблемы.
Создание оперативной группы – формирование временной структуры для решения каких-либо задач. В эту структуру включаются сотрудники различных отделов фирмы. С их помощью и организуется координация.

В любом случае, структура организации , как правило, организуется по одному из следующих направлений:

Смешанная структура.
Структура по продукту.
Структура по персоналу.

Краткие итоги

В лекции рассмотрена организация в качестве функции менеджмента. Дано определение данной функции – установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы и определение порядка и условий ее функционирования.

Выделены элементы функции организации, направления ее реализации, а также подходы.

Представлены принципы, которых следует придерживаться при реализации функции организации.

А. Файоль обозначил организацию как одну из административных функций, указывая, что "организовывать - значит строить двойной - материальный и социальный организм предприятия".

Содержание функции "организация"

Организация представляет собой процесс формирования организационной структуры, которая предоставляет людям возможность работать и достигать определенных целей.

Обозначим следующие основы функции организации:

Формулировка и детализация цели организации в ходе планирования.
Выделение определенных видов деятельности, направленных на достижение обозначенной цели.
Формулировка задач работникам и формирование из них рабочих групп и подразделений.
Координация деятельности каждой группы с помощью установленных отношений, согласно которым каждый член группы должен знать свое руководство и свои обязанности.
Общая единая цель, объединяющая членов организации.
Размах контроля, который означает ответственность руководителя за управляемое им число работников в группе.

Так же выделяют следующие аспекты процесса организации:

разделение организации на подразделения в соответствии с целями компании;
распределение ответственностей и полномочий между работниками компании.

Таким образом, организационные отношения в системе менеджмента выражаются в трех элементах:

Делегирование
Полномочия
Ответственность

Делегирование в организации

Делегирование представляет собой распределение задач и передачу полномочий работнику, который несет ответственность за выполнение этих полномочий.

При помощи делегирования руководители подразделений осуществляют распределение задач между своими подчиненными. Эти задачи должны быть направлены на достижение целей компании. Если какая-то задача не была делегирована сотруднику, то руководитель обязан выполнить ее. Зачастую это сложно, т.к. руководитель ограничен во времени или в способности выполнить задачу.

Руководителю важно пользоваться методами делегирования. Как утверждала М. П. Фоллетт, "сущность управления состоит в умении добиться выполнения работы другими людьми". Именно умение делегировать отличает руководителя.

Делегирование принято использовать в следующих случаях:

Для освобождения силы и времени руководителя для занятия более важными вопросами, которые имеют первостепенную значимость для целей компании и являются прерогативой высшего звена управления.
При чрезмерной занятости, которая не позволяет руководителю заняться конкретным вопросом или проблемой.
При выполнении работы подчиненным лучше, чем ее бы выполнил руководитель. Здесь важно отметить, что руководитель не должен быть во всех вопросах лучше всех, он должен использовать знания подчинённых с максимальной выгодой для компании.

Делегирование - одна из форм деятельности организационной структуры, которая направлена на централизацию и децентрализацию управления. В компании обычно определяются те области и сферы, которые могут быть делегированы нижестоящим уровням управления. Часто к таким областям относятся: установление цен, разработка новых видов продукции и т.п.

Высшее звено управление выносит решение по более важным вопросам компании:

общие цели, задачи и стратегия компании;
политика фирмы в различных областях;
финансовая система фирмы;
вопросы с профсоюзными организациями и т.д.

Схема делегирования полномочий по уровням управления представлена на рисунке.

Зачастую в концепции управления делегирование применяется не всегда правильно, что может привести к неудачам в деятельности всей компании.

Проблемы делегирования полномочий

Ньюман выделил следующие причины нежелания менеджмента делегировать полномочия:

Заблуждение "я сам сделаю это лучше". Зачастую руководитель считает, что выполнит работу лучше своих подчиненных, упуская аспект делегирования работы и потерю времени для решения более важных вопросов. Гораздо большую выгоды руководитель может принести компании, если позволит своим сотрудникам выполнять менее важные обязанности, сосредоточившись на планировании и контроле.
Отсутствие способностей к управлению людьми. Многие руководители не видят долгосрочную перспективу в вопросах управления человеческими ресурсами и не понимают важности в делегировании полномочий своим подчиненным.
Отсутствие доверия к подчиненным. При недоверии своим сотрудникам руководитель поощряет безынициативность со стороны подчиненных.
Неприятие риска. Здесь акцент сделан на страхе руководителя за возникновение проблем со стороны работы подчиненного. Ведь именно руководитель отвечает за работу своих сотрудников.
Отсутствие выборочного контроля для предупреждения о возможных трудностях. Руководитель должен создать механизм контроля, который бы обеспечивал обратную связь о результатах деятельности его сотрудников. В случае чего такой контроль может выявить проблему и помочь своевременно принять решение.

Ньюман также выделил причины, по которым подчиненные сами блокируют процесс делегирования и избегают ответственности:

подчиненному проще спросить начальника о том, что делать, чем решить самому проблему;
подчиненный не хочет слышать критику в свой адрес в случае ошибки;
у подчиненного нет информации для эффективного выполнения задания;
у подчиненного много работы и он не успевает выполнить задание;
подчиненный не уверен в себе;
отсутствие дополнительных стимулов к выполнению задания.

Содержание

Функциональная основа организации

• пpиcпocoблeниe opгaнизaциoннoй cтpyктypы фиpмы к зaдaчaм нaмeчaeмoй дeятeльнocти;

• пoдбop людeй для кoнкpeтнoй paбoты и дeлeгиpoвaниe им пoлнoмoчий, пpaв иcпoльзoвaния pecypcoв opгaнизaции;

Для ycпeшнoй peaлизaции фyнкции нeoбxoдимo yчитывaть тpeбoвaния cлeдyющиx лoкaльныx пpинципoв opгaнизaции;

• пpинцип цeли. Оpгaнизaция, ee oтдeльныe звeнья paбoтaют вo имя дocтижeния oбщeй цeли (См. Целеполагание, Миссия);

• элacтичнocти opгaнизaции. Пpи oпpeдeлeнии зaдaч и oтвeтcтвeннocти дoлжeн быть ycтaнoвлeн oптимyм мeждy cвoбoдoй дeйcтвий oтдeльныx paбoтникoв и aдминиcтpaтивными пpeдпиcaниями;

• ycтoйчивocти. Сиcтeмy yпpaвлeния нeoбxoдимo cтpoить тaк, чтoбы ee элeмeнты нe пoдвepгaлиcь кopeнным измeнeниям пoд влияниeм внeшнeй и внyтpeннeй cpeды;

• нeпpepывнoгo coвepшeнcтвoвaния. Пpeдпoлaгaeт нeoбxoдимocть cиcтeмaтичecкoй opгaнизaциoннoй paбoты пo coвepшeнcтвoвaнию пpoцecca opгaнизaции и peaлизaции peшeний;

• пpямoй coпoдчинeннocти. Любoй paбoтник дoлжeн имeть oднoгo нaчaльникa;

• oбъeмa кoнтpoля. Мeнeджep в cocтoянии квaлифициpoвaннo oбecпeчить и пpoкoнтpoлиpoвaть paбoтy oгpaничeннoгo чиcлa пoдчинeнныx; • бeзycлoвнoй oтвeтcтвeннocти pyкoвoдитeля зa дeйcтвия пoдчинeнныx;

• copaзмepнocти oтвeтcтвeннocти дaнным пoлнoмoчиям;

• иcключeния. Рeшeния пoвтopяющeгocя xapaктepa низвoдятcя дo pyтинныx, выпoлнeниe кoтopыx пopyчaeтcя нижecтoящим yпpaвлeнчecким звeньям;

• пpиopитeтa фyнкций. Упpaвлeнчecкaя фyнкция poждaeт opгaн yпpaвлeния, a нe нaoбopoт. • кoмбиниpoвaния. Нeoбxoдимo oбecпeчивaть нaибoлee пpaвильнoe coчeтaниe цeнтpaлизмa и caмocтoятeльнocти. [1] .

Проблемы реализации

Решения, принимаемые единолично или несколькими управленцами без вовлечения команды, становятся порой не просто снегом на голову сотрудников, а настоящим стихийным бедствием. В таких случаях главное – это правильно транслировать уже готовое решение на все уровни организации. Существует три причины, по которым решения, принимаемые небольшими управленческими группами, терпят поражение:

1. Потеря связи между сторонами. Принятое решение может поставить в тупик сотрудников, которые не были вовлечены в процесс его разработки, показаться непонятным и даже угрожающим. Не располагая информацией о том, какие факты были рассмотрены, какие альтернативы обсуждались и какие сложности были преодолены, они просто психологически не готовы к пониманию того, о чем им говорят.

2. Ошибка в распределении ответственности. Руководители часто допускают промах, определяя, кто несет ответственность за дальнейшую трансляцию выработанного ими решения. Некоторые топ-менеджеры искренне убеждены, что их задача – лишь найти это решение. А чья задача донести его в массы – остается невыясненным.

Желание защитить сотрудников

Зачастую лидеры хотят отгородить своих людей от худших организационных забот – возможности увольнений, финансовых трудностей, стратегических сбоев. Некоторые топ-менеджеры видят свою роль в качестве неких буферов, которые закрывают сотрудников от всех ненужных деталей и выдают им только готовый результат [2] .

Литература

Ссылки

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Читайте также: