Координация как функция менеджмента кратко

Обновлено: 02.07.2024

В менеджменте применяются различные функции управления. Сам менеджмент в качестве управления представляет собой процесс планирования, принятия различных исполнительских решений, а также контроль их исполнения.

Тем не менее, существует еще одна сторона менеджера, поскольку он часто может выступать в качестве координатора в процессе обеспечения координации как функции управления.

Координация как функция управления в менеджменте обусловлена выполнением определенных задач компании, для которых создается отдельное подразделение или центр. На большинстве предприятий данные координационные центры в последнее время интегрированы непосредственно в производственные структуры.

Координация как функция управления в менеджменте представляет собой упорядоченное создание иерархической структуры, призванной обеспечить распределение задач, регулировать полномочия руководства и ответственность за различные процессы деятельности.

Координация, как функция управления в менеджменте, призвана четко структурировать все процессы производства, направленные на создание и интеграцию эффективной системы исполнения задач, которые стоят перед предприятиями.

Координация как функция менеджмента

Координация как функция управления в менеджменте выполняется посредством устанавливаемых правил общих для исполнения, при этом для отдельных процессов иногда создаются отдельные правила.

Координация как функция управления в менеджменте является незаменимой для структур, занимающихся повторяющимися задачами и процессами, когда появляется свод общих правил, предписывающих порядок исполнения повторяющихся операций и работ.

Процесс оперативного управления может быть выражен специальными указаниями, соотносящимися с определенными производственными случаями и процессами. В этом случае координация как функция управления в менеджменте позволяет координировать процессы компании и оперативного управления, определять задачи подразделений и руководящему составу, проводить согласование общих и специальных решений в соответствии с ситуациями.

Преимущества и недостатки координации

Координация как функция управления в менеджменте в ракурсе производственной компании может быть обусловлена двумя причинами:

Возможность разработки единых (общих) решений при однообразности процессов и технологий на долговременную перспективу.
Большая согласованность (координация) при исполнении работ, способствующая стабильности производственных процессов.

Координация как функция управления в менеджменте в контексте организации производства обладает рядом преимуществ. С помощью координации повышается уровень (потенциал) менеджмента, что способствует заметному упрощению задач управления. Также функция координации дает возможность развития больших бизнес структур, которые смогут иметь четкое разделение труда и управления.

При всех перечисленных достоинствах координация как функция управления в менеджменте имеет и ряд недостатков, один из которых заключается в существенном снижении гибкости структурных подразделений компании, поскольку происходит утрата части полномочий.

Отрицательные моменты происходят в результате чрезмерной схематизации, которая характеризуется перерастанием всех хозяйственных процессов в рутинное выполнение. В данном случае начинается ограничение принятия индивидуальных решений, с помощью которых возможно свободное творчество при управлении.

При координации обезличивается процесс управления, что может способствовать подмене в отношениях между сотрудниками, которые происходят не на основе их личного авторитета, а на основании законов и правил. В процессе возникновения данной ситуации как негативного явления, необходимо обращать внимание и на такой процесс как социальный мониторинг в качестве функции управления. При применении социального мониторинга появляется возможность выявления перехода от нормальных до обезличенных и системных отношений у сотрудников.

Примеры решения задач

1.) Обеспечение распределения задач, регулирования полномочий руководства и ответственность за различные процессы деятельности.

2.) Децентрализованный характер принятия решений,

3.) Структурированность всех процессов производства, которые направлены на создание и интеграцию эффективной системы исполнения задач,

4.) Четкое разделение функций при разделении труда.

1.) Обезличивание процесса управления,

2.) Увеличение времени на принятие управленческих решений,

3.) Упрощение задач управления,

4.) Развитие больших бизнес структур, способных работать с четким разделением труда и управления.

Координация (от лат. со – совместно, ordinare – упорядочить) – обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование режима работы предприятий (организаций) и обеспечения его бесперебойности и непрерывности.

Виды координации

Превентивная координация

Прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления, создаются условия для их устранения или снижения риска их возникновения.

Устраняющая координация

Координация, нацеленная на ликвидацию уже возникших перебоев в работе системы.

Регулирующая координация

Координация, предназначенная для поддержания установленных параметров схемы элементов системы управления и их взаимодействия или параметров их работы.

Cтимулирующая координация

Координация, повышающая эффективность деятельности при отсутствии видимых отклонений.

Способы координации

Корреляция — один процесс вызывает аналогичное изменение другого процесса;
Саморегуляция — несколько процессов являются взаимной отрицательной обратной связью;
Управление — внешнее корректирующее вмешательство субъекта управления;
Самоуправление — внутренние факторы побуждают процессы к координированной работе.

Виды координирующих коммуникаций

задание ритма деятельности;
информирование;
согласование;
совещания;
неформальные связи.

Согласование документов

Координация менеджеров требуется при подготовке распорядительных и нормативных документов:

Порядок согласования документов

Инициатор готовит первоначальный вариант документа;
Копии документа рассылаются тем менеджерам, чьи интересы прямо или косвенно может затронуть норма, вводимая этим документом;
Инициатор собирает отзывы и составляет сводку отзывов;
Инициатор может с замечаниями согласиться либо высказать свои возражения автору этих замечаний;и только ему!
Инициатор проводит согласительные совещания с теми менеджерами, с чьим мнением он не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается соглашение или компромисс и возражения снимаются.
Если в процессе выработки нового решения затрагиваются сферы интересов менеджеров не участвующих в обсуждении, они обязательно приглашаются для выработки этого решения.
В случае отсутствия соглашения, окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает вышестоящий руководитель.
Окончательная версия документа повторно рассылаются тем менеджерам, чьи интересы прямо или косвенно может затронуть норма, вводимая этим документом.
В случае отсутствия возражений документ ратифицируется и вступает в действие.

Организация потоков информации

должна быть;
должна быть необходимой и достаточной;
должна быть регулярной;
должна быть унифицированной формы;
двусторонней (снизу вверх и сверху вниз);
не должна противоречить функциональной схеме работы предприятия.

Коммуникационные каналы

Взаимодействие между элементами управленческой структуры осуществляется посредством коммуникационных каналов.

Их система может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например подразделению.

Осуществление взаимодействия только через одно какое-то центральное звено означает, что коммуникационная система является централизованной. Причем само это звено выступает в качестве не только посредника, но и источника и контролера коммуникаций преимущественно вертикального характера.

Коммуникационные каналы различаются прежде всего техническими возможностями:

пропускной способностью (реальным объемом и скоростью взаимодействия, которое может осуществляться с их помощью за единицу времени),
частотой и масштабами возможных сбоев (например, долей потерь информации).

Другой характеристикой коммуникационных каналов является их направленность.

Она может быть односторонней, когда коммуникация идет в одном направлении (воздействие, отчет о проделанной работе), или двусторонней, предполагающей взаимодействие (переговоры).

Коммуникационные каналы внутри организации могут быть официальными и неофициальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые — субъектов управления как частных лиц.

Координация определяет согласованность действий органов управления и должностных лиц во времени и пространстве, а также в целом между системой и внешней средой.

Объект координирования - это как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация призвана обеспечить единые действия всех управленческих подразделений, управленческих работников и специалистов с целью более эффективного воздействия на производственный процесс.

Ключевая задача координации – это достижение согласованности работы всех звеньев организации посредством определения рациональных коммуникаций и обмена между ними информацией.

Характер координационной деятельности

Координационная деятельность в зависимости от характера бывает:

превентивной, т.е. направленной на предвидение трудностей и проблем;
устраняющей, т.е. предназначенной для устранения разного рода возникающих перебоев;
регулирующей, т.е. способствующей сохранению существующих схем работы;
стимулирующей, т.е. улучшающей деятельность существующей организации даже когда конкретных и явных проблем не имеется.

Эти формы координации помогают установить взаимодействие подсистем организации, маневрировать ресурсами, обеспечивать согласование и единство каждой стадии управленческого процесса управления.

Механизмы координации

Координация осуществляется с помощью конкретных механизмов, перечислим их:

Неформальная непрограммируемая координация.
Программируемая безличная координация.
Программируемая индивидуальная координация.
Программируемая групповая координация.

Неформальная непрограммируемая координация осуществляется на добровольной основе, неформально, не планируется предварительного со стороны предприятия, так как предвидеть и запрограммировать всю организационную деятельность практически невозможно. Именно поэтому многие организации полагаются в какой-то мере на добровольную координацию со стороны персонала.

Готовые работы на аналогичную тему

В основе неформальной координации - взаимопонимание, общие установки и психологические стереотипы, диктующие необходимость взаимодействия и согласованной работы.

Если неформальная координация невозможна в силу отсутствия надлежащих условий или сложности организации для установления неформальных связей, то руководители могут применять стандартные правила и методы работы. Тогда появляется программируемая безличная координация. Например экономия времени можно быть достигнута за счет установления общего способа решения часто возникающих координационных проблем. Это может быть процедура, план или курс действий.

Индивидуальная координация необходима в силу того, что работники часто неодинаково понимают задачу и направление работы. Каждый из них ожжет интерпретировать их так, как это представляется ему. Принято выделить два подхода к установлению индивидуальной координации:

Координацией может заниматься руководитель как минимум двух подразделений. После оценки работы он с помощью личного влияния предлагает подразделениям решить проблемы.
Координацией занимается специально назначенный сотрудник. Это актуально в тех областях, работу по координации можно назвать слишком сложной и обширной. Таким сотрудником, который полностью отвечает за координацию, может стать руководитель по продукту или руководитель проекта, а также представитель фирмы- заказчика или же отдельная консалтинговая (или аутсорсинговая) компания.

Следует отметить, что в таком случае увеличиваются и прямые административные расходы на содержание координатора и его аппарата. Недостатком такой схемы можно назвать достаточно ограниченные возможности координатора влиять на ход дела.

Примером программируемой групповой координации является решение вопросов координации на групповых совещаниях – регулярно заседающих комитетов или специально создаваемых комиссий.

Основные функции менеджера. Координация

Координация

1. Координация — основная функция управления, деятельность менеджера, направленная на согласование активностей элементов системы управления;

2. Координация - регулярное и оперативное воздействие руководителя на сотрудников путем установления рациональных* связей между ними, осуществляемое с целью добиться от них согласованной и слаженной работы в процессе достижения целей и выполнения задач.

Виды координации

превентивная координация;
устраняющая координация;
регулирующая координация;
стимулирующая координация.

Превентивная координация

Устраняющая координация

Регулирующая координация

Cтимулирующая координация

Способы координации

Корреляция — один процесс вызывает аналогичное изменение другого процесса;
Саморегуляция — несколько процессов являются взаимной отрицательной обратной связью;
Управление — внешнее корректирующее вмешательство субъекта управления;
Самоуправление — внутренние факторы побуждают процессы к координированной работе.

Типы координации

Физико-биологическая;
Стихийная социальная;
Система государственного управления (для объекта управления этой системы).

Регламентирующая;
Политическая;
Социальная;
Общественная.

задание ритма деятельности;
информирование;
согласование;
совещания;
неформальные связи.

Согласование документов

Порядок согласования документов

Инициатор готовит первоначальный вариант документа;
Копии документа рассылаются тем менеджерам, чьи интересы прямо или косвенно может затронуть норма, вводимая этим документом;
Инициатор собирает отзывы и составляет сводку отзывов;
Инициатор может с замечаниями согласиться либо высказать свои возражения автору этих замечаний;

Организация потоков информации

должна быть;
должна быть необходимой и достаточной;
должна быть регулярной;
должна быть унифицированной формы;
двусторонней (снизу вверх и сверху вниз);
не должна противоречить функциональной схеме работы предприятия.

Информация. Необходимость и достаточность

Необходимость - информационные потоки выстраиваются исходя из целесообразности для выполнения основных задач и функций менеджера. Отсюда следует приоритет форс-мажорной информации и информации об отклонениях (функция контроля).

Индикативность информации — дает возможность снижения нагрузки при получении и осмыслении информации;
Ограничение доступа — служит целям безопасности и снижения нагрузки при её обработке.

Информация. Регулярность

Принцип соответствия целям — регулярность информации о цели должна соответствовать интервалу планирования для этой цели.

Ритмичность движения информации — интервал движения конкретной информации должен быть неизменным, это позволяет задать ритмичность в операционной деятельности.

Согласованность с операционными планами (встраивание информационных потоков в технологические процессы и процедуры) — ускоряет обработку информации, снижает риск не доставки информации.

Информация. Унификация

облегчает считывание;
делает возможным автоматическую обработку;
снижает количество ошибок.

Информационный план руководителя (ИПР)

Информационный План Руководителя. Алгоритм действий.

С установленным интервалом (неделя, месяц. ).
По установленному шаблону.
Подготавливается подчиненными.
Отправляется снизу-вверх.
Консолидируется (помощником).
Обрабатывается руководителем.
Детали информации уточняются на совещании.
Отправляется сверху-вниз.
Обрабатывается подчиненными.

Информационный План Руководителя. Состав

Период/Дата.
Ключевые рыночные изменения (PEST), риски и возможности.
Динамика основных КПЭ (предыдущий показатель, текущий показатель, предыдущее отклонение от плана, текущее отклонение от плана).
Ключевые организационные изменения в системе управления.
Ключевые кадровые изменения в системе управления.
Основные достижения за период (что Сделано?).
Основные отклонения за период.
Уточнение целей/приоритетов на ближайший интервал.
Корректировка задач на ближайший интервал.

Информационный План Руководителя. Пример

Организация совещаний

Более подробно о совещаниях можно узнать, посетив занятия ШПМ по модулю № 12 "Организация и проведение совещаний".

Типы совещаний

Информирующее/информационное совещание.
Консультационное совещание.
Производственное совещание.

Круглый стол.
Мозговой штурм.

Информирующее/информационное совещание

Консультационное совещание

Основной тип совещания. Оперативный метод принятия решения с использованием знаний, опыта и инициативы сотрудников по обсуждаемой проблеме.

Производственное (служебное) совещание

Основной тип совещания. Оперативный метод получения информации для целей контроля и передачи управленческих решений.

Круглый стол

Дополнительный тип совещания. Общение между равноправными членами коллектива с целью выяснения позиций и обмена информацией.

Мозговой штурм

Дополнительный тип совещания. Оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать возможно большее количество вариантов решения.

Более подробно о совещаниях можно узнать, посетив занятия ШПМ по модулю № 12 "Организация и проведение совещаний"

Внимание! Материалы Школы включают в себя, но не ограничиваются приведенными выше знаниями. Предложенные знания служат для иллюстрирования специфики темы данного учебного модуля.

Хотите узнать и понять больше - регистрируйтесь и приходите на занятия в Школе или закажите проведение Занятий в своей организации.

Читайте также: