Как сделать производство выгодным кратко очень кратко

Обновлено: 05.07.2024

Прежде, чем говорить об эффективности, нужно понять, в чем ее измерять. Лучший индикатор эффективности — это производительность труда. Именно за ее повышение и борется весь современный бизнес.

Люди из прошлого измеряют ее в натуральных величинах. Чем больше наколотим полуфабрикатов и изделий, тем мы производительней.

Современные предприниматели измеряют ее в деньгах. Потому что задача бизнеса — приносить деньги, а не колотить полуфабрикаты.

И здесь важно не дать запудрить себе мозги вашим бухгалтерам, которые очень любят искажать и засорять эти цифры. Подробнее об этом в ролике в конце страницы.

Эффективное производство, да и вообще эффективное предприятие, — это предприятие, удовлетворяющее простому условию:

  • оно зарабатывает больше при меньших расходах. Точка.

Все остальные показатели — игра цифр.

Эффективное предприятие — это предприятие, которое больше зарабатывает и меньше тратит. Но как это сделать? На эти вопросы блестяще отвечает Теория Ограничений Голдратта, внедрение которой на предприятиях всего мира (даже Toyota это отмечает) это уже многократно доказало.

Ключевое условие можно разложить на несколько:

  • это предприятие, которое производит то, что нужно рынку.
  • оно производит это быстро и в срок.
  • оно производит это качественно.
  • оно производит это с минимально связанным капиталом.

Скорость производства напрямую связана с тем, сколько вы зарабатываете. Иными словами, скорость производства — это время, которое вы ожидаете (теряете), прежде чем заработаете.

Очевидно, что рост скорости производства — это ключ к повышению уровня эффективности производства.

Вы скажете, что не можете повлиять на скорость производства, потому что ваши станки не могут работать быстрее. Дело не в станках. Дело в том, сколько у вас потерь. Возьмите в руки любое ваше изделие. Сколько составляет критическое время его изготовления согласно технологии?

А теперь сравните технологическое время изготовления с реальным временем производства этого изделия. Скорость производства — это не скорость обработки какой-то детали каким-то станком или каким-то человеком. Скорость производства — это время, которое проходит от момента старта первого производственного задания по изделию, до момента сдачи КОНЕЧНОГО изделия. От того, что один из ваших станков обрабатывает детали с невероятной скоростью, не меняется ровным счетом ничего. Важна скорость не одного участка, а всего производства в целом.

Допустим ваше производство — черный ящик. С одной стороны в него входят комплектующие (сырье, материалы), а с другой стороны выходит готовая продукция. Время от первого события, до второго — это и есть скорость вашего производства. И вот тут всё уже совсем не так радужно, как со скоростью обработки некого полуфабриката одним из станков в процессе производства изделия.

Коэффициент, отражающий соотношение чистой трудоемкости и реального времени производства может составлять сотни, а иногда и тысячи. Это могут быть колоссальные потери. Все эти потери ведут к существенному увеличению объемов незавершенного производства и снижению общей скорости производства и, как следствие, эффективности.

Потери можно разделить на несколько главных направлений:

  • ожидание ресурса (машинного, человеческого).
  • ожидание комплектующих или смежных изделий.
  • потери в логистике

Ожидание ресурса

Когда деталь попадает на участок, выясняется, что участок занят каким-то другим заданием и освободится не скоро. Эта ситуация является следствием неправильной установки приоритетов в выполнении заданий. Это значит, что на производстве попросту отсутствует система, четко определяющая в какой последовательности выполнять задания на участке. Какое задание в данный момент времени самое важное? Какое задание нужно выполнять в первую очередь, а какое может подождать?

Кто и как принимает решения о том, какое именно задание выполнять? Какую при этом он использует методику? Какова логика определения важности заданий? Как принимаются решения о запуске?

Но и этого не достаточно. Необходимо, но не достаточно.

Представьте, что у вас есть заготовительный участок и участок сборки. Если вы будете запускать в работу столько, сколько может переварить заготовительный участок, то вы завалите участок сборки. Перед участком сборки будет находиться гора. Это уничтожит скорость производства. Потому что это и есть та самая пробка на дороге, о которой я уже упоминал. Скорость в пробке равна 0. Это значит, что вы должны на уровне мастера цеха понимать, что и сколько сегодня запустить в работу так, чтобы этой пробки не возникло. Это ключ к успеху в этом направлении.

Это очень простая в логике система, которая совершенно устойчива к внешним факторам. Внешние факторы — это Мерфи, который постоянно преследует нас всех, ломая наши планы и нарушая их. О чем-то подобном я писал тут. Работает система чрезвычайно просто. Выполнять всегда нужно наиболее приоритетное задание на данный момент. Если ты по каким-то причинам не можешь выполнять это задание, просто выполняй следующее по значимости задание.

Нет смысла делать задание, если на следующем участке этот полуфабрикат все равно будет лежать неделю, ожидая прихода другого полуфабриката или комплектующих. Такой подход никак не влияет на скорость производства. Он влияет только на рост незавершенного производства. Выполняя задание заранее, вы не только зря занимаете ресурс, но еще и расходуете комплектующие, которые очень бы пригодились для задания, которое сейчас на самом деле важно делать. Но теперь комплектующих не хватает (вы их использовали, выполняя не столь важное задание), и теперь уже следующее задание ждет комплектующих…

Ожидание комплектующих

Самый неприятный момент в производстве. У вас все есть: станки, люди. У вас есть 99,99% всех материалов и комплектующих. Но нет одной. И ее закупка может занимать недели!!

Это удар кувалдой по итоговой скорости производства. Пожалуй, именно ожидание комплектующих может оказать наибольший эффект по влиянию на скорость производства.

Чтобы этого не произошло, необходима система управления закупками. Которая не должна предполагать возникновения таких ситуаций. Это комбинированная система, которая опирается на несколько ключевых процессов:

  1. Состав изделия
  2. Технология изготовления
  3. Запасы и буферы
  4. Управление потребностями

Потери в логистике

Я лично наблюдал, как не оптимальны бывают логистические передвижения изделия в процессе производства. Процесс производства должен быть похож на поток. С одной стороны входит, с другой выходит. А не входит в середине, затем отправляется в конец, потом на второй этаж, потом возвращается в конец первого этажа, затем в начало, а завершается опять в середине.

  • ожидание ресурса
  • ожидание комплектующих (узлов)
  • потери в логистике

Если этого не понять, то та заготовка, которую нужно красить именно сейчас, будет, как назло, лежать в самом низу и вспомнят про нее уже тогда, когда заказчик будет биться в истерике от того, что его изделие уже неделю как просрочено.

И точно так же будет на каждом участке.

Это и есть ожидание ресурса. Заготовка лежит в ожидании ресурса, пока он освободится. Но…он постоянно занят чем-то другим.

Система, четко определяющая последовательность выполнения заданий, должна быть буквально на каждом участке производства. Она должна однозначно определять, какое задание надо выполнять в первую очередь, какое во вторую и т.д.
Очередность заданий определяется трудоемкостью выполнения задания и датой выхода конечного изделия из производства. По мере приближения даты выхода важность задания растет, и оно перемещается вверх по приоритету.

Наличие на участке финальной сборки узла У3 за месяц до этого – это совершенно нежелательное явление. Это еще хуже, чем опоздать. Потому что, во-первых, это никак не повлияет на срок сдачи готового изделия (двух других-то узлов нет), а во-вторых, это означает, что:

  • израсходованы комплектующие, которые можно было бы потратить на что-то действительно нужное.
  • занято место.
  • вы зря потратили деньги (на производство этого узла). Их надо было потратить значительно позже.
  • были зря заняты ресурсы (на производство этого узла), а какой-то НУЖНЫЙ узел лежал в ожидании.

Гениальная Теория Ограничений не только говорит о том, что НУЖНО делать в каждый момент, но и о том, чего делать НЕ НУЖНО.

Производство узла У3 должно быть увязано со сроком его сдачи. То есть с 08.02.2013. В зависимости от трудоемкости этого узла устанавливается дата, раньше которой этот узел производить нельзя. И начиная с этой даты узел меняет свой цвет по мере приближения даты X. Сначала он зеленый, затем желтый, затем красный. Если 08.02.2012 уже наступило, а он еще не сделан, то он будет черным.

На каждом участке все задания должны выполняться в обратном порядке. Сначала черные, затем красные, затем желтые, затем зеленые. Белые задания выполнять вообще не стоит.

Ожидание комплектующих – это еще более неприятная ситуация, которая может напрочь сорвать все сроки.
Возьмем наши пресловутые узлы. Утро 08.02.2013г. Сборщик на месте. У1 и У2 тоже. У3 нет. Где он застрял — никто не знает. Начинается разбирательство. Выясняется, что он где-то на начальной стадии… По причине, описанной выше. Так и будет бегать мастер по производству, затыкая такие дыры.

Но ожидание узлов – это еще не так страшно. Куда страшнее ожидание закупаемых комплектующих. Потому что, как правило, закупка происходит значительно дольше, чем непосредственно производство.

Углубляться в управление закупками не буду, потому что по этому поводу как-то статью написал и даже ролик делал. Главное и в закупках четко соблюдать принципы приоритетов, заложенные в Теорию Ограничений. Всегда покупать ТО, что нужно и ТОГДА, когда нужно. Сберегая, тем самым драгоценные оборотные средства.

Про потери в логистике упомянул в ролике, да и в жж регулярно у себя такие вещи описываю. Гениальный Генри Форд во избежание этих потерь, например, придумал конвейер. Сто лет назад. Чтобы избежать потерь в логистике необходимо минимизировать потери времени при передаче изделий от участка к участку.

Есть еще один нюанс. Система управления производством должна быть простой и устойчивой. Устойчивой к внешним изменениям, в первую очередь. О таких изменениях я как-то писал тут. Простота (внешняя, разумеется) Теории Ограничений заключается в том, что ты всегда должен выполнять верхнее задание, то есть самое приоритетное. Не можешь верхнее, выполняй второе сверху. Все.

Читайте также: