Как называется краткое содержание проекта

Обновлено: 04.07.2024

Описание содержания проекта, непосредственно или со ссылкой на другие документы, включает в себя следующее.

Цели проекта. Цели проекта - это измеримые критерии его успешности, связанные с бизнесом, стоимостью, расписанием и качеством проекта. У каждой цели проекта есть свои атрибуты: название (например, стоимость), единица измерения (например, доллар США) и абсолютное или относительное значение (например, не более 1,5 млн долларов).

Определение содержания продукта. Описывает характеристики информационной системы, которые становятся более подробными на поздних фазах проекта по мере постепенного уточнения характеристик ИС.

Требования к информационной системе. Отражают суммарный результат анализа потребностей пользователей ИС, пожеланий и ожиданий всех участников проекта, который преобразуется в перечень требований. В случае, когда имеется слишком много требований и все их выполнить в рамках проекта невозможно, необходимо выстроить перечень требований по приоритетам. Требования к проекту в целях обеспечения их четкого понимания со стороны руководителей и проектной команды уточняются и подтверждаются до начала работ.

Границы проекта. Определяют в целом то, что включается в проект, и явно указывают, что в него не входит, чтобы исключить ситуацию, когда участник проекта ошибочно считает некоторый результат, услугу или результат входящими в проект. При определении границ проекта необходимо привлекать к работе системного архитектора, консультантов по внедряемой ИС. Как показывает практика, наиболее "узким местом" в определении границ проекта по разработке и внедрению ИС являются разрабатываемые формы отчетов. Если в содержании проекта указать "Разработать отчеты" и не задать в качестве границ проекта количество разрабатываемых отчетов, их наименования, то проект может быть никогда не закончен: у Заказчика может возникать необходимость в получении все новых и новых отчетов. Необходимо задокументировать все решения, связанные с границами проекта.

Результаты поставки проекта. Результаты поставки включают в себя информационную систему, разработанную в ходе проекта, а также отчеты и документацию по управлению проектом.

Критерии приемки ИС. Задают порядок и критерии приемки ИС и представляют собой набор стандартов или правил, определяющих выполнение задачи с приемлемым уровнем качества. Разработка и соответственно приемка ИС происходит по этапам. Сдача-приемка этапов выполненных работ осуществляется по предъявлении ИС и комплектов соответствующей документации и завершается оформлением акта сдачи-приемки. Испытания ИС должны быть проведены на основании соответствующих программ и методик испытаний.

Ограничения проекта. Перечисляет и описывает ограничения проекта, связанные с его содержанием и ограничивающие возможность выбора для команды проекта. К ним относятся, например, утвержденный предварительный бюджет или требуемые даты (контрольные событиярасписания), установленные заказчиком или исполняющей организацией. Когда проект выполняется по контракту, то в качестве ограничений обычно выступают условия контракта. Ограничения, перечисляемые в подробном описании содержания проекта, традиционно более многочисленны и детализированы по сравнению с перечисляемыми в Уставе проекта.

Допущения проекта. Перечисляет и описывает допущения проекта, связанные с его содержанием, и потенциальный эффект этих допущений в случае, если они окажутся ложными. Команда проекта периодически идентифицирует, документирует и утверждает допущения в рамках процесса планирования. Допущения, перечисляемые в подробном описании содержания проекта, обычно более многочисленны и описываются подробнее, чем допущения, перечисленные в Уставе проекта и предварительном описании содержания проекта.

Первоначальная организация проекта. На этом этапе определяются члены команды проекта и участники проекта, а также документально фиксируется организационная структура проекта.

Изначально сформулированные риски. Перечисляются известные риски.

Контрольные события расписания. Заказчик или исполняющая организация могут задать контрольные события и требуемые даты их выполнения. Эти даты могут быть обозначены в качестве ограничений на сроки.

Ограничение финансирования. Описывает все ограничения, наложенные на финансирование проекта, как на уровне его общей стоимости, так и в указанных временных рамках.

Сметная стоимость. Сметная стоимость проекта представляет собой ожидаемую общую стоимость проекта, и перед ней обычно ставится модификатор, указывающий на точность, концептуальную или окончательную.

Требования к управлению конфигурацией проекта. Описывают уровень управления конфигурацией и изменениями, реализуемыми в проекте.

Спецификации проекта. Определяют спецификации, которым должен соответствовать проект.

Требования к одобрению. Определяют требования к одобрению, применяющиеся к таким элементам, как цели проекта, результаты поставки проекта, документы и работа.

План управления содержанием проекта (обновления)

Эта составляющая плана управления проектом может потребовать обновления, а именно включения одобренных запросов на изменение в результате процесса определения содержания.

Описание содержания проекта, непосредственно или со ссылкой на другие документы, включает в себя следующее.

Изначально сформулированные риски. Перечисляются известные риски.

Спецификации проекта. Определяют спецификации, которым должен соответствовать проект.

План управления содержанием проекта (обновления)

Проектная работа состоит из различных разделов, часть из них является обязательными при выполнении работы и без их включения проект не будет принят (например, Содержание, Введение, Теоретическая и Практическая главы, Заключение, Список литературы), часть разделов является необязательными (например, Глоссарий, Аннотация, Приложения и т.д.), но они способствуют раскрытию темы, а также облегчают восприятие информации, при этом часть разделов проектной работы не могут быть использованы при написании проекта совместно (Аннотация, Паспорт, Пояснительная записка), рассмотрим подробно структуру проектной работы и что должен включать каждый из разделов.

Обязательные разделы проектной работы

Рассмотрим, из каких разделов должна состоять стандартная проектная работа для школ и колледжей.

Титульный лист проектной работы

Содержание проектной работы

Введение проектной работы

Стандартная структура введения включает следующие блоки:

Актуальность темы исследования.
Цель работы.
Задачи.
Объект исследования.
Предмет исследования.
Гипотеза.
Основные источники получения информации.
Практическая значимость работы.
Методы исследования.
Структура работы.

Кроме вышеперечисленных блоков, во введении может быть указана проблема исследования, теоретическая значимость.

Основная часть проектной работы

Заключение проектной работы

Список использованной литературы проектной работы

Дополнительные разделы проектной работы

Кроме вышеперечисленных разделов, в некоторых проектных работах требуется включение дополнительных разделов:

Паспорт проектной работы, аннотация и пояснительная записка являются взаимозаменяемыми разделами, ведь каждый из них кратко описывает проектную работу, поэтому не следует подготавливать каждый из них, следует подготавливать лишь тот который заявлен в положении или в требованиях, представленных руководителем.

Дополнительные материалы к проектной работе

Помимо подготовки самой проектной работы для её защиты могут потребоваться следующие документы:

Прежде чем начинать новый бизнес, необходимо все тщательно продумать и прописать. Для достижения данной цели необходимо разработать четкий бизнес-план. Девяносто процентов успеха новой компании зависят от того, насколько грамотно продумано описание содержания проекта. Пример должен включать в себя минимум шесть разделов.

Сущность проекта

Анализ рынка

Рынок, на котором планирует работать предприятие – локальный. В регионе функционируют около двухсот средних и крупных компаний, принадлежащих к разным сферам деятельности. По данным Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Брянской области получается, что в 2011 году рождаемость составила 9227, а в 2012 г. - 9410 человек, что предполагает увеличение численности потенциальных клиентов. Помимо этого, статистические данные указывают на рост среднемесячной заработной платы жителей Брянска. Если в 2011 году она составляла 13912 руб., то в 2012 году ее значение достигло 16530 руб. Что позволяет говорить об улучшении жизни жителей региона.

Описание инновационного проекта, пример которого рассматривается в конкретной ситуации, должно содержать информацию о емкости рынка. Емкость рынка по корпоративным вечеринкам составляет примерно 24 млн. руб. Это связано с тем, что в Брянске около 200 компаний потенциально могут стать клиентами фирмы.

Подразумевается, что каждая из них устраивает корпоративную вечеринку 3 раза в год. На каждое из этих мероприятий у компании уходит в среднем 40 тыс. руб. Что касается тематических вечеринок в честь дня рождения, то по ним емкость составляет 4 108 370 тыс. руб. При этом учитывается численность населения Брянска, насчитывающая 410 837 человек. В среднем каждый из них тратит на празднование дня рождения 10 тыс. руб. Ожидаемая доля рынка, которую фирма планирует захватить - 5%. В связи с функционированием на ней большого числа праздничных агентств, данный процент будет достаточно весомым и прибыльным.

Варианты стратегического поведения с целью снижения степени угрозы для бизнеса со стороны конкурентов.

Характеристика потенциальных конкурентов и потенциальных угроз для бизнеса.

В Брянске около 50 праздничных агентств, но ни одно из них не включает в перечень базовых услуг проведение тематических вечеринок. Данная услуга либо рассматривается как дополнительная, либо и вовсе не предлагается клиентам. Основным рыночным сегментом для данного предприятия выступают корпоративные и частные клиенты.

План сбыта и маркетинга

В пример описания проекта должен быть включен перечень предоставляемых услуг. В конкретном случае – это корпоративные вечеринки, детские праздники и мероприятия в честь дня рождения. Уникальность услуг (конкурентные преимущества) заключается в проведении исключительно тематических вечеринок, проработке всех мелочей и особенностей.

Ожидается, что в феврале, марте и декабре поступит наибольшее количество заказов, так как в этот период предприятия устраивают корпоративы.

План производства

Финансовый план

Важной частью, входящей в пример описания проекта, являются финансовые составляющие. Обоснование финансового плана и расчет эффективности проекта основаны на ряде допущений и прогнозе важнейших характеристик макроэкономической ситуации в России, способных оказать влияние на реализацию и результат проекта.

Дата его запуска планируется на 1.01.17 года. Расчет амортизации проводится из допущения, что оборудование амортизируется за 5-10 лет, в зависимости от его технического состояния.

Расчет затрат, связанных с выплатой налогов, осуществлялся в соответствии с текущей налоговой политикой государства. В качестве общих издержек, входящих в пример описания проекта, рассматриваются представительские расходы, арендная плата и коммунальные платежи, реклама и доставка.

Не стоит упускать описание рисков проекта. Пример требует для рассмотрения ситуации роста инфляции, кредиторской задолженности, длительность срока окупаемости.

Выводы

Инициатор проекта обладает значительным опытом работы в рассматриваемой сфере, что будет способствовать эффективной организации производства. В целом, проект оценивается как перспективный, обладающей рыночной, технологической и экономической привлекательностью.

Перечислить самые существенные компоненты описания проекта несложно. В этом документе официально объявляется о запуске проекта и назначении менеджера проекта. Также в нем обычно указывается номер счета, куда поступают выделенные на проект средства. Кроме того, содержится краткая аргументация задач последнего, то есть его обоснование.

Есть у описания проекта одна любопытная особенность: составить его должен менеджер проекта, а вот подписывать предстоит тому, кто отвечает за создание и финансирование проекта. Передавать полномочия по составлению концепции и ее утверждению одному и тому же человеку – менеджеру проекта – не имело бы никакого смыла. И тем не менее описание должен составлять именно менеджер проекта, ведь для него это возможность с самого начала обозначить свое видение.

Ограничения и предположения

Помимо выше перечисленного, в описании проекта необходимо указать имеющиеся ограничения по всем предусмотренным направлениям. На начальной стадии проекта следует обозначить сроки реализации отдельных работ или отдельные статьи бюджета. В ходе планирования проекта должен быть сформулирован ряд предположений относительно доступности ресурсов, выбора поставщиков, сроков начала работ, подписания договоров и пр. Предположения вообще весьма полезны. Нам ежедневно приходится выдвигать и проверять определенные гипотезы. Встав утром с постели, мы заранее предполагаем, что в ванной исправно загорится свет, а из кранов польется вода. Чтобы успешно спланировать проект, гипотез должно быть выработано великое множество, иначе невозможно начать проект.

Заинтересованные лица – кто они?

Под подразумеваются все, кто в ходе реализации проекта что-то приобретет или, наоборот, потеряет. Если учесть все последствия, которые способен повлечь проект, то станет очевидно, что заинтересованных лиц в большинстве случаев довольно много.

Необходимо в той или иной степени отметить всех заинтересованных лиц. Основное внимание, однако, должно быть направлено на ключевые фигуры из числа заинтересованных лиц. Проблема в том, как их выбрать.

По ряду причин менеджер проекта может не захотеть контактировать со всеми главными фигурами, не говоря уже о тех, кому достались роли второго плана. Подобный подход чреват ошибками при определении содержания проекта. А ведь без адекватного понимания содержания проекта невозможно ни составить его рабочий план, ни определить стоимость и график работ, ни сформулировать его цели.

Возможный выход из положения – привлечь команду из семи – десяти человек, занятых в проекте, и воспользоваться одной из методик социометрии, известной как (The Crawford Slip).

Суть этой методики в следующем. Каждому участнику мини-исследования раздается по десять карточек (для этого вполне подойдет обычная бумага для записок). Ведущий задает вопрос: . Все респонденты должны записать наиболее, по их мнению, подходящую кандидатуру. При этом никакого обмена мнениями не должно быть. Ведущий делает небольшую паузу, после чего вопрос повторяется. Участник не может называть одну и ту же персону несколько раз.

После того как вопрос прозвучит десять раз, в распоряжении ведущего появятся от 70 до 90 карточек с ответами. Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вероятность того, что участники эксперимента укажут большинство заинтересованных лиц, весьма высока. Остается составить список названных персон и раздать его участникам для внесения изменений и дополнений.

Мы живем в глобальном обществе, и одно из его проявлений – возможность обсудить проблему, не вставая из-за компьютера. Недавно я получил письмо.

Здравствуйте, Майк!

В своей статье Вы затронули интересный вопрос: должен ли менеджер отвечать за подготовку описания проекта? Опираясь на свой опыт, говорю решительно . Почему? Потому что в этой схеме спонсор проекта (Спонсор проекта – одна из ключевых фигур в руководстве компании, в данном случае – заказчика, способствующая продвижению проекта и несущая ответственность за его успешное завершение. В русскоязычной традиции близким по смыслу отражением этой проектной роли является . – Прим. ред.) лишен возможности сформулировать, что он в конце концов хочет получить.

Мы – сторонники следующего подхода. СПОНСОР должен подготовить описание, указав на одной-двух страницах, кем, что, почему, где, когда, как и за какие деньги должно быть сделано по проекту. В дальнейшем менеджеру или команде проекта предоставляется право в рамках планирования содержания проекта и определения этого содержания подтвердить или опровергнуть приводимые спонсором факты и предположения.

На сегодня мнения наших клиентов разделились. Одни полагают, что описанием проекта должен заниматься менеджер проекта, другие придерживаются точки зрения, что это обязанность представителя спонсора. Исходя из наших наблюдений, в тех случаях, когда авторство описания проекта принадлежит спонсору, проекты получаются лучше. Почему? Если менеджер проекта играет роль своего рода , ему легче обнаружить ошибки, способные привести к неудаче. Также исключается ситуация, при которой менеджеру проекта будет передана к исполнению сырая или заведомо порочная идея спонсора. Вы считаете, что менеджер проекта должен играть основную роль при подготовке его описания; при этом подразумевается, что менеджер проекта способен заставить лицо, принимающее решения, внести изменения в свой вариант этого документа до начала работ. Наш опыт свидетельствует о том, что этого не происходит. Как раз наоборот – руководитель занимается подготовкой описания собственного проекта, а об объективности зачастую забывают.

Ваша точка зрения позволяет поставить вопрос достаточно неожиданно: предположим, вы – менеджер проекта и числитесь в штате компании; имеете ли вы право наложить вето на реализацию проекта? В современном мире крупного бизнеса, где репутация менеджера определяется его последним проектом, следует ли вам браться за проект, если он, по вашему глубокому убеждению, обречен на провал? Некоторые исследования показывают, что менее 60% от общего числа проектов в сфере ИТ укладываются в смету, график и перечень требований, предъявляемых заказчиком. С составлением программы проекта дело обстоит получше – здесь успех сопутствует в 80% случаев. Впрочем, это тоже не ахти какое достижение.

Со многим из вышесказанного я готов согласиться. Тем не менее считаю, что составлением описания проекта должен заниматься менеджер проекта, и никто иной.

Начнем с того, что для написания подобного документа спонсор должен обладать достаточно глубокими знаниями об управлении проектами в целом и о данном проекте в частности. Такие спонсоры – редкость, и уже поэтому разработка описания проекта – удел менеджера проекта.

Вторая причина в том, что работа над описанием проекта дает его менеджеру возможность привести проект в удобоваримое состояние. Описание – самый первый документ, с его появлением проект . Менеджер проекта должен воспользоваться ситуацией для создания благоприятных условий для реализации проекта.

Безусловно, менеджер проекта живет не в вакууме. Как только описание готово, его следует согласовать со всеми заинтересованными лицами. Для менеджера проекта это и проверка, и решающий момент. На случай, если он составил описание проекта, не отвечающее замыслам заинтересованных лиц и руководства компании, должна быть предусмотрена возможность переработки и повторного согласования документа.

Как это ни удивительно, некоторые менеджеры проектов придерживаются точки зрения, что достойны больших полномочий, чем задумано их начальством. Вот пример. Менеджер проекта отвечает за разработку новой продукции. Он же готовит описание проекта, в котором берет на себя ответственность за разработку, продажи, маркетинг продукции и т. д. Менеджеры, как правило, достаточно высоко оценивают свои возможности, иногда чрезмерно расширяя границы проекта. Чтобы исключить подобные случаи, необходимо пересматривать описание проекта.

Хотя фактическим автором описания является менеджер проекта, документ подписывает его начальник. Это необходимо в целях контроля за деятельностью менеджера проекта, а также согласования и утверждения документа всеми заинтересованными лицами. В число заинтересованных лиц, безусловно, входит и руководство компании – заказчика проекта.

Я считаю, что если подготовка описания проекта идет вышеуказанным образом, менеджер получает широкие возможности для самовыражения (естественно, в разумных пределах). В то же время заинтересованные лица проекта могут изучить документ и внести в него необходимые поправки.

Содержание проектной или исследовательской работы включает название глав и параграфов, которые точно соответствуют заголовкам в тексте проекта.

В Содержании исследовательской работы пишутся названия глав и параграфов с указанием номеров страниц, с которых они начинаются. Последнее слово главы или параграфа соединяется с соответствующим ему номером страницы многоточием.

При оформлении заголовки ступеней одинакового уровня необходимо располагать друг под другом. Заголовки каждой последующей ступени смещаются на пять знаков вправо. Все они начинаются с заглавной буквы без точки в конце.

Главы и параграфы нумеруются по многоуровневой системе, то есть обозначаются цифровыми номерами, содержащими во всех ступенях номер своей рубрики и рубрики которой они подчинены(напр. 1.1, 1.2, и т.д.).

Разделы "Введение", "Заключение", "Список литературы" и "Приложения" не нумеруются.

Пример Содержания исследовательской работы:

Содержание

(Во введении обычно описывают: обоснование выбора темы работы, объект и предмет исследования, цель и задачи исследования, гипотезу, методы исследования, новизну исследовательской работы(при наличии), теоретическую и практическую(при наличии) значимость работы)

1. Подготовка к исследованию(например). 5

1.1 Исторические сведения. 5

1.2 Сбор информации . 7

1.3 Проведение анкетирования. 8

1.4 Техника безопасности. 9

(Правила техники безопасности описываются при необходимости)

2. Проведение исследования(например). 10

2.1 Первый этап исследования. 10

2.2 Второй этап исследования. 11

2.3 Заключительный этап исследования. 12

(Итоги исследовательской работы)

Список литературы. 14

Содержание исследовательского проекта оформляется очень аккуратно, со всеми выравниваниями.

Для того, чтобы в текстовом редакторе Microsoft Word сделать автособираемое оглавление, необходимо выполнить следующие действия.

1. Все заголовки, которые должны попасть в оглавление должны быть выполнены стилем "Заголовок 1" (после составления содержания можно будет поменять стиль оформления)

Читайте также: