Структура в кулаке минцберг краткое содержание

Обновлено: 02.07.2024

Как создать такую структуру организации, которая обеспечит ее долгое и успешное существование? Как правильно делегировать полномочия? В чем секрет эффективного распределения служебных обязанностей? Как наладить действенную систему контроля, избежав при этом излишней бюрократизации? Нет ни одного вопроса по структуре компании и задачам менеджмента, который не рассмотрел бы выдающий ученый, теоретик бизнеса Генри Минцберг.

Генри Минцберг – выдающаяся личность в области менеджмента. Этот человек по версии журнала The Wall Street Journal входит в десятку самых влиятельных мыслителей по вопросам управления организациями. Цитируемость его работ другими авторами – мечта любого консультанта, топ-менеджера, научного работника. Это неудивительно, поскольку предлагаемые Генри Минцбергом идеи отличаются оригинальностью. Ему удается не просто дополнить, улучшить существующую идею – Минцберг генерирует собственный взгляд на проблемы менеджмента. Но главное, что работы Минцберга никогда не отрываются от земли, они всегда основываются на практическом опыте руководителей компаний. Именно поэтому предложенные им подходы остаются востребованы десятилетиями.

Биографическая справка

Генри Минцберг родился 2 сентября 1939 года в Канаде, в провинции Квебек, где и по сей день живет и работает. Он окончил университет McGill, получив степень бакалавра. После получения степени доктора в Массачусетском технологическом институте Генри Минцберг остался верен университету McGill, в котором в настоящий момент является профессором менеджмента. Им было опубликовано 15 книг, написано более 150 статей. Генри Минцберг удостоен наград ведущих научных и отраслевых ассоциаций, в том числе Академии менеджмента, Общества стратегического менеджмента и Ассоциации управленческого консультирования.

Минцберг является офицером Ордена Канады, офицером Национального Ордена Квебека, членом Королевского общества Канады, объединяющего самых выдающихся ученых страны.

Структура – 5!

Также данная книга доступна ещё в библиотеке. Запишись сразу в несколько библиотек и получай книги намного быстрее.

Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли

По вашей ссылке друзья получат скидку 10% на эту книгу, а вы будете получать 10% от стоимости их покупок на свой счет ЛитРес. Подробнее

Объем: 22 стр.
Жанр:л ичная эффективность / продуктивность, п сихология
Теги:р ецензии, с татьиРедактировать

Эта и ещё 2 книги за 299 ₽

По абонементу вы каждый месяц можете взять из каталога одну книгу до 600 ₽ и две книги из персональной подборки.Узнать больше

Напоминаем, что этот текст – краткое изложение книги

Возрастное ограничение: 16+
Дата выхода на ЛитРес: 30 декабря 2017
Объем: 22 стр.

Правообладатель: Актион-МЦФЭР

Способ 3. Стандартизация рабочих процессов Этот вид стандартизации предполагает точное определение содержания труда. Координация здесь достигается еще на стадии разработки, до начала непосредственного процесса труда. Так, рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода или хирургам в операционной обычно не нужно беспокоиться о согласовании действий с коллегами – они и так точно знают, кто что должен делать, и действуют соответственно. Где применимо: в организациях, в которых решаются простые либо однообразные задачи и невелика вероятность внезапных изменений.

Генри Минцберг – известный преподаватель и теоретик менеджмента, который раскрывает в своей книге правила и принципы функционирования предприятия.

Штат из нескольких человек можно организовать к работе неформальными указами. Но для управления фирмой из десяти человек необходим четкий механизм, который будет выполнять две главные функции: осуществлять разделение обязанностей и контролировать выполнение задач. Для решения проблемы можно выбрать несколько способов.

Структура организации – сложный прибор со множеством настроек. Изменение одного параметра неизбежно меняет другие данные. Понимание значения показателя и его влияния на функционирование дает возможность спрогнозировать, в каких элементах может возникнуть проблема, а какие компоненты будут работать эффективно.

Заключительные главы книги повествуют о пяти основных конфигурациях структур, их преимуществах и недостатках.

Основы организационного дизайна

В любой компании, основанной на совместной деятельности персонала, одновременно идут два процесса:

⌑ разделение труда на обязанности, отдельные операции;

⌑ согласование разноплановых задач (синхронизация, координация) для достижения общей цели.

Это две главные задачи структуры организации.

Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

На предприятии можно выделить элементы, каждый из которых отвечает за отдельную функцию, а в совокупности они составляют единую систему. Конфигурация определяется в зависимости от особенностей бизнес-процесса, внешних и внутренних условий. Структура – это набор параметров, которые можно сложить в ограниченное количество эффективных вариантов для большинства корпораций.

Выделяют пять механизмов координации, контролирующих выполнение задач:

1. Взаимное согласование. Метод предполагает работу группы из двух, трех исполнителей, которые согласуют работу неформальным устным способом. Самый простой вариант.

2. Прямой контроль. За работу команды отвечает один человек – начальник. Он руководит, контролирует и координирует деятельность сотрудников.

3. Стандартизация рабочих процессов. Способ предполагает подробное описание рабочих мероприятий. Например, оператор на конвейере точно знает, что и как ему делать.

4. Стандартизация выпуска. Спецификация, при которой заранее устанавливают параметры конечного результата, продукта или норму выработки.

5. Стандартизация знаний и навыковСтандартизация

В каждой структурной конфигурации соответствует один основной координационный механизм, ключевой частью организации является один ее элемент и система управления имеет один основной тип децентрализации.

Мы можем объяснить это соответствие, рассматривая организацию как структуру, в которой борются пять разных устремлений каждой из ее частей (эти пять сил изображены на рис. 7.1). Большинство организаций испытывают влияние всех пяти сил; однако в той мере, в какой обстоятельства благоприятствуют одной из них, организация тяготеет к определенной конфигурации.

Итак, стратегический апекс стремится к централизации, благодаря которой он получает возможность сохранять контроль над принятием решений. Это становится возможным, когда для координации деятельности используется прямой контроль. В случае наличия соответствующих условий возникает конфигурация, именуемая простой структурой.

Техноструктура борется за стандартизацию – а именно, за самую жесткую ее форму, стандартизацию рабочих процессов. Дело в том, что разработка стандартов является смыслом ее существования. Данное устремление равносильно тяге к ограниченной горизонтальной децентрализации. Если условия благоприятствуют этому стремлению, организация структурируется как механистическая бюрократия.

Со своей стороны, представители операционного ядра стремятся минимизировать влияние администраторов – менеджеров и аналитиков – на свою деятельность. То есть они поддерживают горизонтальную и вертикальную децентрализацию.

Преуспев в этом, они действуют относительно автономно, добиваясь необходимой координации посредством стандартизации квалификации. Таким образом, операторы выступают за профессионализм – то есть за использование способствующего повышению уровня используемых ими навыков обучения вне данной организации. Если условия способствуют этому, организация структурируется как профессиональная бюрократия.

Наконец, вспомогательный персонал приобретает максимальное влияние в организации не тогда, когда его члены получают автономию, но когда для принятия решений требуется объединение, коллаборация их усилий, их знаний. Это возможно, когда организация структурирует производственную деятельность по рабочим созвездиям, которые в результате децентрализации избирательно наделяются властью и могут координировать взаимодействия внутри групп или между ними посредством взаимного согласования. Если условия благоприятствуют этой тяге к коллаборации, организация принимает форму адхократии (см. гл. 12.).

Читайте также: