Признаки команды в детском саду

Обновлено: 07.07.2024

Для учеников 1-11 классов и дошкольников
Бесплатные сертификаты учителям и участникам

Муниципального дошкольного образовательного

Управленческий проект

Ешкилева Т.Г, заместитель заведующего

Казаченко В.В., старший воспитатель

Пояснительная записка. Актуальность _________________________________________3

Содержание проекта________________________________________________________ 7

План мероприятий__________________________________________________________ 9

Тимбилдинг как механизм управления дошкольной образовательной организацией

Пояснительная записка.

Актуальность и значимость.

Приоритетным направлением развития государства становится развитие человеческого потенциала. Ориентиром становится профессиональный рост, творческая социальная активность.

Teambuilding - это возможность лучше узнать свой коллектив. Это способ сделать общение более эффективным, важно понимать, что Teambuilding – стратегический инструмент формирования и укрепления команды, а не просто отдых с интересными конкурсами. Педагогам необходимо научиться понимать друг друга и выполнять сложные задачи сообща, рассчитывая на эффективность.

Итак, для того, чтобы превратить дошкольную организацию в дружную команду и помочь педагогам подружиться, недостаточно совместных походов в кино и театр. Тимбилдинг должен быть увлекательным! Командные игры, совместные походы, мозговые штурмы помогут сплотить коллектив.

Существует много видов тимбилдинга:

-командные спортивные игры и мероприятия

-мероприятия творческого характера (командные конкуры, интеллектуальные соревнования, ролевые игры)

-активные тренинги, ориентированные на взаимодействие в команде

Выбор формы тимбилдинга зависит от его целей, а также от особенностей коллектива.

Данный проект призван помочь дошкольной организации сформировать дружный, работоспособный коллектив

Дошкольные организации, стремящиеся получить конкурентное преимущество за счет качества своей работы, инноваций, высокой рентабельности, в первую очередь, должны думать о развитии коллектива, команды. К такому выводу приходит все большее число руководителей. Сплоченная, дружная команда педагогов, работающая с единой целью, в которой каждый сотрудник готов прийти на помощь коллеге (а не наличие конкуренции в коллективе) – это половина успеха любого дела. Именно в сплоченных коллективах можно рассматривать вопрос об активизации инновационной деятельности, творческом взаимодействии ее членов.

Вопрос обеспечения условий творческого взаимодействия в коллективе, группе или команде как педагогического средства организации воспитательно-образовательного процесса остается до сих пор мало изученным. В связи с этим, становится актуальной разработка вопроса командообразования в педагогическом коллективе как механизма управления образовательной организацией.

Без организации командной деятельности гибкость и мобильность учреждения будет затруднена.

ПАСПОРТ ПРОЕКТА

Наименование

КРЕДО команды : "ВОЗЬМИТЕ ЧАШУ ТЕРПЕНИЯ, ВЛЕЙТЕ ТУДА ПОЛНОЕ СЕРДЦЕ ЛЮБВИ, БРОСЬТЕ ДВЕ ПРИГОРШНИ ЩЕДРОСТИ, ПЛЕСНИТЕ ТУДА ЖЕ ЮМОРА, ПОСЫПЬТЕ ДОБРОТОЙ, ДОБАВЬТЕ КАК МОЖНО БОЛЬШЕ ВЕРЫ И ВСЕ ЭТО ХОРОШЕНЬКО ПЕРЕМЕШАЙТЕ. ПОТОМ НАМАЖЬТЕ НА КУСОК ОТПУЩЕННОЙ ВАМ ЖИЗНИ И ПРЕДЛАГАЙТЕ ВСЕМ, КОГО ВСТРЕТИТЕ НА СВОЕМ ПУТИ. "

Формирование команды – залог успешности развития ДОУ.

Кадровый менеджмент – это одно из современных направлений, нацеленное на развитии и эффективное использование кадрового потенциала учреждения.

Не секрет, что любой самый инновационный план развития не может состояться без ориентирования на личность педагога.

От стиля руководства, совокупности неформализованных приемов и методов влияния руководителя на подчиненных и коллектив в целом зависит объединение этих людей для достижения общей цели.

Но одному руководителю невозможно обеспечить решение всего спектра управленческих задач, следовательно, необходимо сформировать управленческую команду. Ролевое распределение в такой команде обеспечивает результативность и эффективность работы в организации. Управленческой командой нашего детского сада сформирован общий стиль и правила взаимодействия.

Мы уважаем желание каждого человека быть признанным. В связи с этим, нами были сформулированы и отработаны такие правила социального и нравственного характера, которые позволяют определить продуктивное поведение для повышения эффективности работы коллектива.

Также мы пытаемся найти индивидуальный подход в работе с каждым человеком. Учет личностных особенностей характера, его сильных и слабых сторон, способностей и интересов, позволяет максимально раскрыть возможности каждого педагога, выбрать эффективные формы и методы взаимодействия, стимулировать профессиональную деятельность.

Особая задача – развитие сферы межличностных отношений в коллективе. Нельзя забывать, что наш коллектив это в основном женщины, с разным жизненным опытом, системой ценностей. Предупреждение и корректное разрешение конфликтных ситуации, проявление гибкости в общении и в решении проблем, позволяет рассмотреть ситуацию в ином ракурсе и решить ее более эффективно. Налаживание отношений между людьми создает сплоченность коллектива.

Несомненно, что инвестиция в человеческий капитал, развитие способностей, позволяет вырастить инициативного педагога, стремящегося к инновациям, и вырабатывающего свой индивидуальный педагогический стиль. Поэтому создание условий и расходы на образование педагогов, их самообразование и повышение квалификации на курсах приносит ощутимый эффект в практической работе.

Не секрет, что в последнее время наблюдалась тенденция к кадровому голоду педагогических работников. Нам остро не хватает молодых людей, закончивших педагогические колледжи. Определяя характер и объем трудностей, и строя прогноз на будущее, мы учитываем желание личностного роста технического персонала. Если помощник воспитателя убежден и уверен в своих силах, мы предлагаем ему идти учиться, получая, таким образом, квалифицированных образованных педагогов с высоким уровнем общей культуры.

Большое значение для нас имеет также и те традициями обычаи и ритуалы, которые сложились в коллективе. Это и совместные корпоративные мероприятия, субботники, экскурсии, чаепития и многое, многое другое. На таких мероприятиях люди в свободной непринужденной обстановке получают возможность более свободного общения. И это не мало.

Однако все вышесказанное совсем не обозначает позицию администрации как вседозволенность и попустительство. Безусловно, существуют принципиальные вопросы, которые отстаиваются лидером. Дисциплинарные требования должны быть одинаковы ко всем. Но уважение к педагогу, к его труду позволяет сформировать нравственно надежный коллектив единомышленников, который способен поднять рейтинг детского сада.

Таким образом, придерживаясь стратегии развития детского сада, очень важно ценить слаженность работы коллектива и человеческие отношения между людьми. Сегодня в коллективе создан комфортный психологический микроклимат, заметен рост творческой активности педагогов, их удовлетворенность результатами своего труда. Педагоги детского сада открыты для социального партнерства с родителями, другими ДОУ, готовы делиться своим опытом, мастерством. Об этом свидетельствуют и результаты аттестации и данные об открытых мероприятиях.

Профессионализм, творческое саморазвитие и компетентность педагогов, объединенных в группу единомышленников, в команду, в конечном счете, позволяют более эффективно повысить качество образования, способствуют развитию дошкольного учреждения.

«Умей чувствовать рядом с собой человека, умей понимать его душу, видеть в его глазах сложный духовный мир: радость, горе, беду, несчастье.

Мотивация: команда всегда получает командное вознаграждение. Этот момент часто упускается из виду руководителями при постановке задачи и оценке результатов. У команды должен быть общий значимый мотив, превосходящий по своей силе личные интересы и цели.

Четко определенные роли и функции: идентификация с ролью и четкое понимание ее смысла способствуют эффективному исполнению функций. Каждый член команды имеет четко определенную роль, которую он ясно осознает.

Коммуникации и общий язык: у сработавшейся команды есть свой язык общения. Ее коммуникации точны, четки, эффективны. Перед началом работы ставится ясная задача, а по окончании — проводится детальный анализ и разбор ошибок. Все сказанное не означает, что руководитель управленческой команды должен стремиться к минимизации и локализации общения. Однако он должен понять, что коммуникации имеют большое значение и что все взаимодействие должно проходить при необходимых и достаточных коммуникациях.

Совместимость: выделяют физиологическую, психологическую и социальную совместимость. Учитывать этот параметр необходимо для достижения поставленного результата. Немаловажно, что совместимость на более высоком уровне (общая цель, общие моральные или духовные ценности) способствует игнорированию несовместимости на более низком уровне.

Однородность: характерна однородность по квалификации, профессиональному уровню. Это дополнительный объединяющий фактор, его необходимо учитывать в проектировании управленческой команды, чтобы хоть по одному значимому признаку она была однородной.

Равенство: если руководитель создает команду из людей, говорящих на разных языках, разного возраста, образования и опыта работы в данной сфере, ему надо постараться создать для каждого равные возможности участия и реализации.

Специализация и профессионализм: Твою работу никто за тебя не выполнит.

Лидерство: в команде формальный и неформальный лидер существуют чаще всего в одном лице. Считается, что лидер не может преследовать иных целей, отличных от целей команды.

Обратная связь: Для роста результатов обратная связь имеет решающее значение. Но эта связь должна быть достоверной, своевременной, открытой, предметно направленной, позитивно ориентированной.

Экстремальные условия: команда всегда действует в условиях ограниченного времени. По степени сложности условия варьируются от напряженных до экстремальных. Команда должна мобилизовать силы, у нее нет права на ошибку. Члены команды постоянно взаимодействуют и наиболее трудные и напряженные минуты переживают вместе. Состояние бодрости сменяется усталостью, иногда подавленностью, угнетенностью, разочарованием. В команде знают об этом и владеют методами регуляции и преодоления психологических проблем, сознательно блокируя их влияние на достижение главной общей цели.

Исходя из особенностей управления в ДОУ и учитывая принципы построения управленческой команды, перечисленные выше, создание управленческой команды включало в себя несколько этапов: диагностический, этап формирования команды, этап функционирования команды.

На первом этапе предполагается проведение анкетирования, в ходе которого выявляется удовлетворенность коллектива существующим управлением в ДОУ, желание членов коллектива участвовать в принятии решения, а также определяется степень готовности коллектива к созданию управленческих команд.

Таким образом, итогом второго этапа будет созданная команда с четким распределением командных ролей внутри ее, пониманием своей роли каждого участника команды в принятии и исполнении управленческих решений.

На третьем этапе, после формирования, команда приступает к принятию решений и их исполнению. Предполагается, что команде будет передана функция планирования работы в ДОУ на год и контроль за исполнением данного плана, также определение перспектив развития ДОУ, улучшения качества образования в ДОУ, разработка плана перехода от работы в соответствие с ФГТ к работе по реализации ФГОС ДО.

При использовании данной модели создания управленческой команды в ДОУ необходимо учитывать риски, которые могут возникнуть при ее создании:

Отсутствие мотивации у коллектива работать в команде. Для устранения данного риска руководителю необходимо продумать механизмы стимулирования своих коллег как материальных, так и нематериальных. Для этого необходимо выяснить какие наиболее преемлемые стимулы характерны для членов его коллектива.
Наличие нескольких лидеров или отсутствие лидера вообще. Для решения данного риска необходимо выявить наличие явного и скрытых лидеров и в зависимости от определения лидера начинать формировать управленческую команду в ДОУ.
Непонимание или невосприятие своей роли в команде. Для минимизации этого риска необходимо заранее определить людей, которые могут выполнять в команде несколько ролей, либо определить тех, кто может этих людей заменить.
Отсутствие или несформированность единых коммуникаций, общего языка в команде. Одним из вариантов решения данной проблемы может являться проведение неформальных мероприятий в коллективе, организация совместного отдыха. Также одним из вариантов решения данной проблемы может стать заранее по договоренности сформированные элементы общего языка общения в команде.
Наличие несовместимости (физической, психической, социальной). Во избежание возникновения несовместимости необходимо проведение тестов на выявление способностей работать в команде. А при выявлении несовместимости в уже сложившейся команде необходимо заменить или исключить члена команды, команды, который не может сработаться с остальными членами команды.
Отсутствие равенства в команде. Для предотвращения данного риска необходимо обеспечить равенство всех членов команды путем передачи им части полномочий и ответственности за принимаемые командные решения и их выполнение.
Отсутствие обратной связи. Для предотвращения данного риска необходимо организовать прием отзывов о проделанной работе команды, организовывать регулярную рефлексию своей деятельности в команде, которая поможет организовать более эффективную работу команды, не допускать ошибок, сделанных в предыдущей деятельности.
Эмоциональное выгорание членов команды. Во избежание риска необходимо своевременно, по мере необходимости обеспечивать отдых членов команды от работы.

Для наиболее эффективного развития управленческой команды предполагается периодически отслеживать удовлетворенность коллектива работой в команде путем анкетирования и индивидуальных бесед.

Руководителя дошкольного образовательного учреждения можно сравнить с капитаном корабля. От того, какую команду сформирует капитан, будет зависеть успех достижения заданного курса. Так и заведующие детскими садами формируют свои трудовые коллективы. От выбора кадров зависит многое: психологический комфорт на работе, нацеленность на единый результат, эффективность всего учреждения. Как же собрать идеальную команду? По мнению большинства руководителей, кадровый вопрос всегда проблематичен. Замечательно, если у Вас уже сложилась отличная команда специалистов, и все довольны. Как правило, такой результат возможен спустя некоторое время и зависит от множества факторов. С чем же приходится сталкиваться заведующим детскими садами, работая с персоналом?

Кадровая боль руководителя

Поиск подходящих кадров

Необходимо очень постараться, чтобы найти хороших по личным и профессиональным качествам людей. Помимо наличия образования и желания работать, потенциальный сотрудник должен понравиться Вам лично. Вы, как связующее звено в коллективе, ответственны за психологический комфорт во всем учреждении. Поэтому, вопрос симпатий и антипатий при наборе команды крайне важен. Подробнее об идеальной атмосфере в саду и видах комфорта читайте в статье "В саду как дома".

Сотрудники с образованием по нужной специальности

Как оказалось, воспитатели с нужной квалификацией и специализацией уже редкость. В основном, педагоги со специальным дошкольным образованием, имеющие большой опыт работы с детьми, уже на пенсии. Такие воспитатели на вес золота. Молодых кадров, готовых работать в дошкольных учреждениях не так много, тем более, с нужным образованием. Часто выходом из ситуации является переучивание педагогов начальных классов или повышение квалификации воспитателей. Идеально, когда воспитатель работает по призванию. К счастью, среди людей социальных профессий, тех, кто работает для души и по зову сердца, значительно больше.

Организация работы слаженной команды

Помимо того, чтобы подобрать лучших специалистов, важно суметь организовать их совместную работу. Слаженность, единство и нацеленность на общие цели - вот принципы, которым должны следовать участники трудового коллектива. Руководитель детского сада должен внимательно отслеживать обратную связь с сотрудниками, предупреждая конфликты и мотивируя на успех. Периодические педагогические советы, собрания, чаепития, индивидуальные встречи, совместные выезды и праздники, непременно, формируют психологический комфорт в коллективе.

Контроль за работой педагогического коллектива

Одним из пунктов должностных обязанностей заведующих является контролирование всех рабочих моментов. Безусловно, контроль требует больших энергетических затрат со стороны руководства. Более того, в случае выявления каких-либо нарушений, глава дошкольного учреждения обязан незамедлительно принять меры. Будь то выговор или даже увольнение, ответственность за эти решения ложится на плечи руководства. Очевидно, что такого рода решения требуют объективности, часто откладывая негативный отпечаток на личные взаимоотношения педагогов и заведующего. Кроме того, руководитель дошкольного учреждения должен внимательно контролировать психологическое состояние каждого педагога, предупреждая профессиональное выгорание. Подробнее об этом читайте в статье "Как не сгореть на работе в детском саду".

Текучка кадров

"Москва не сразу строилась. "

Для того, чтобы Ваша идеальная команда начала работать максимально эффективно, ей необходимо пройти несколько стадий в развитии. Любому коллективу необходимо время на адаптацию, привыкание к новым условиям и людям.

Адаптация

На этом этапе собранный Вами коллектив привыкает к новым условиям работы. Сотрудники знакомятся друг с другом, изучают обстановку, присматриваются. К руководителю обычно относятся как к главе, ответственному за все, что происходит. В незнакомой обстановке людям важно знать, что есть лидер. Соблюдение субординации и четкое выполнение всех поставленных задач в такой ситуации происходит гораздо легче.

Разделение на "свой - чужой"

Обычно на этом этапе все сотрудники хорошо изучили стиль руководства, осознали свое место в коллективе, сформировали определенные взаимоотношения внутри организации. Команда сама делится на группы по интересам, обозначая "своих" и "чужих". После этого часто начинаются конфликты, отстаивание своих позиций, недовольство в сторону сложившихся принципов работы. Руководителю стоит быть готовым к такому повороту. Критику необходимо аккуратно перенаправлять в продуктивное русло совместной деятельности, учитывая мнения своих сотрудников. Также на этой стадии заведующему садиком наверняка придется разрешать спорные моменты между педагогами, гасить конфликты, предлагая новые пути решения.

Период согласия и доверия

Когда коллектив достигает этой стадии, устанавливаются теплые и открытые отношения между сотрудниками и руководством. Люди начинают доверять друг друга, чувствуют себя уверенно как в личном, так и профессиональном плане. Здесь важно поддерживать общий тонус и позитивный настрой команды. Руководителю дошкольного учреждения стоит поощрять инициативность и ответственность своих воспитателей. В идеальной команде каждый чувствует себя значимым, получая истинное удовольствие от работы.

Вдохновите своим примером

По словам Стивена Р. Кови: "Новая эпоха требует от нас величия - самореализации, страстного исполнения и значимого вклада". В своей книге "Восьмой навык. От эффективности к величию" он говорит о том, что каждый человек стремится найти свой "голос в жизни". Под голосом автор понимает переход на новые уровни духа и мотивации. В современном мире как личный успех, так и достижения команды характеризуются важностью делать то, что по душе. Работает эффективней тот, кто делает это в удовольствие, кто нашел свое предназначение и готов делиться радостью творчества с другими.

"Обрести свой голос и Вдохновить других обрести свои голоса", по-моему, отличный девиз для настоящего руководителя. Почувствовав в себе силы и энергию от деятельности, получая радость и истинное удовлетворение от проделываемой работы, Вы способны воодушевить своих коллег на великие дела. Создавая команду, помните, что Вы - источник вдохновения и пример для подражания. Покажите, как нужно действовать, задайте необходимый курс Вашему проекту. Будьте уверены в себе и в своей команде. Дайте возможность Вашим подчиненным также быть значимыми, получая радость от совместной деятельности.

Читайте также: