Краткое содержание тойота ката

Обновлено: 07.07.2024

Toyota Kata это книга менеджмента Майк Ротер. В книге объясняются ката совершенствования и коучинговые ката, которые являются средствами для выполнения Процесс постоянного улучшения как было отмечено на Производственная система Toyota обучаемый. [1]

Содержание

Обзор

При таком управленческом подходе основная задача лидеров и менеджеров - развивать людей так, чтобы можно было достичь желаемых результатов. Они делают это, заставляя членов организации (в том числе лидеров и менеджеров) сознательно придерживаться распорядка или ката, который развивает и направляет их творческие способности. Ката - это шаблоны, которые практикуются, поэтому они стали второй натурой и изначально были последовательностями движений в боевых искусствах. [2] [4]

Ката совершенствования

Ката улучшения - это рутина для творческого, целенаправленного и значимого перехода от текущей ситуации к новой. Он основан на модели из четырех частей:

  1. Принимая во внимание видение или направление .
  2. Осознайте текущее состояние.
  3. Определите следующее целевое условие.
  4. Итеративно двигайтесь к этому целевому условию, чтобы выявить препятствия, над которыми нужно работать.

В отличие от подходов, которые пытаются предсказать путь и сосредоточить внимание на реализации, ката улучшений основывается на обнаружении, которое происходит на этом пути. Команды, использующие ката улучшения, учатся, когда они стремятся достичь целевого состояния, и адаптируются на основе того, что они изучают. [5]

Представление об улучшении ката как о процессе постоянного совершенствования также способствовало формированию движения DevOps. [7]

Коучинговые ката

Коучинговое ката - это рутина, используемая для обучения ката-усовершенствованию и требующая предварительного опыта выполнения ката-усовершенствования. [8]

QDD: А в чём разница?

  • способ что-либо делать;
  • схема, форма, регулярное действие или метод;
  • отработка приёмов.

QDD: Что такое ката совершенствования?

Но когда мы сталкиваемся с затруднением, большим или маленьким, такой подход заводит в тупик, потому что он подразумевает принятие решений и планирование на основании существующего знания. Как можно с самого начала знать, какие этапы лучше всего приведут нас к желаемой цели? Как можно заранее определить решения, когда мы не знаем, с чем мы столкнёмся после выполнения первых этапов? И если это так, как можно заранее просчитать, каковы будут затраты? Тем не менее, у нас есть ограничения по времени и бюджету. Возникает парадокс, и ката совершенствования направлено на его решение.

Ката совершенствования

Ката совершенствования

  • Чего мы хотим достичь к какому сроку?
  • В каком состоянии мы находимся сейчас?
  • Что нам сейчас мешает?
  • Какой следующий шаг?

QDD: И какова же роль менеджера в этой системе?

Оценка проводится путём наблюдения и вопросов. Их цель – не контроль и не попытка заставить обучающегося угадать, какое решение придумал менеджер. Менеджер задаёт вопросы, просто чтобы узнать, что думает и делает человек, а затем сравнить это со схемой ката совершенствования. Если, применяя ката на практике, сотрудник приходит к хорошему решению, отличающемуся от того, которое предложил бы менеджер, оно принимается. Именно перед сотрудником стоит задача достижения желаемого состояния, тогда как менеджер должен обучать людей ката совершенствования.

В целом можно сказать, что ката совершенствования – это метод мобилизации человеческой изобретательности за счёт хорошего менеджмента.

Изучение производственной системы Тойота сформировало не только инструменты Бережливого производства, но и стиль управления, который поддерживает непрерывные улучшения.

Управление в стиле Кайдзен — Toyota Kata

Как обычно рассматривают трансформацию к Бережливому Производству? Использование инструментов 5С и визуального управления, стандартизации, управление по ключевым показателям эффективности? Приходилось ли Вам когда-нибудь видеть компании, в которых все это практикуется и но назвать все это Бережливым производством можно с большой натяжкой? К сожалению, таких примеров по всему миру значительно больше, чем действительных трансформаций.

Почему это важно? Потому что линейные менеджеры – это главные участники и хранители культуры любой организации. Каждое слово и действие, которое они совершают, сообщает о принципах управления. В этом случае формируется именно тот управленческий контекст (благоприятная среда), который позволяет достигать целей трансформации.

Почему же допускают такое очевидное упущение? Прежде всего, из-за того, что действия и мысли линейных руководителей очень сложно выделить как некий инструмент или скопировать как повседневную практику. Даже в Тойота такие подходы не выделяют как формальную часть, они просто это делают по привычке. И передача навыков от опытных менеджеров к новичкам происходит почти незаметно, в результате копирования поведенческих навыков и рутинного систематического повторения фирменного стиля управления Тойота. И главный проблема: как это внедрить в компаниях, в которых такой практики не существует?

Ката Совершенствования развивает стиль мышления, видение необходимости изменений и методов достижения поставленных задач. Она применяется для улучшения, или даже трансформации процессов, но это не совсем то же, что цикл Деминга — PDCA . Это практика Кайзен, направленная не просто на устранение потерь, а решающая долгосрочные большие задачи. У каждого линейного менеджера, который осваивает технику Ката Совершенствования есть наставник, который учит его применять Ката Совершенствования. Наставник использует Ката Наставника. Обучение проходит три этапа:

Этап 1. Осознание, как правильно выполнять Ката Совершенствования;

Этап 2. Способность сделать это правильно;

Этап 3. Способность обучать приобретенным навыкам.


Книга отвечает на вопрос "Чем именно Тойота отличается от других компаний, и почему именно другие компании не могут повторить успеха компании Тойота".

Меня утомили этим вопросом, поэтому, прочитав такое предисловие, я с интересом приступил к чтению.

Самая интересная мысль книги, по моему мнению, в том, что процессы Тойоты работают более равномерно и своевременно вовсе не по причине самих по себе инструментов: kanban, хейдзунка, система вытягивания и даже поток единичных изделий, а по причине того, что внедрение этих инструментов вынуждает и стимулирует совершенствование процесса, выявляет проблемы, делает их заметными. Именно совершенствование процесса - стремление к целевому состоянию - все меняет.

Читал ее с мыслью о том, что ей следовало бы быть первой прочитанной мной книгой о Тойоте, ведь она отвечает на вопросы, которыми я задавался, когда только начал узнавать что-то о бережливом производстве. Книга превосходна и многое в понимании переворачивает с ног на голову, а точнее - ставит с головы на ноги.

О чем:

Напоминает книгу "Талантливые сотрудники", но, если там речь идет о том, как обучать операторов на производстве, то тут о том, как обучать управленцев.

Подход в этих двух случаях принципиально разный. В "Ката" процесс очень творческий, напоминающий отношения ученика и сенсея в деле освоения единоборств (или джедая и падавана).

Ката - это то, без чего работа по принципам бережливого производства будет неустойчивой и периодически будет скатываться назад.

Слово "ката" означает здесь способ мышления, позволяющий эффективно решать производственные задачи, повышать производительность и снижать вариабельность, который учитель стремится передать ученику.


Цитата из книги:

Toyota раз за разом открывает перед нами двери своих заводов, но я представляю, как лидеры Toyota, возможно, качают головами и думают: "Конечно, приходите и смотрите. Но почему вас так интерсуют решения, разработанные нами для наших конкретных проблем? Почему вы никогда не изучаете, как мы подходим к разработке этих решений? Каждый раз, приезжая к нам, вы просто смотрите на решение, разработанное нами для конкретной ситуации в конкретный момент времени"

"Образ мышления не на Toyota:
повседневное управление + совершенствование.

Образ мышления на Toyota:
повседневное управление = совершенствование."

Также, в книге был описан принцип, что осматривая, как улучшить компанию, не надо писать 30 пунктов. Потому что вы не будете знать, что из этого в итоге улучшило компанию, а что ухудшило. Всё перемешается.

Нужно написать 1 или 2, но таких, которые перевернут компанию. Одно единственное изменение. Но очень точное и мощное, как удар самурайского меча.

Основные принципы:

"Иди и смотри" - относится как к ученику так и к учителю. Нельзя делать выводы о процессе на основании отчетов или опросов участников процесса. Самый верный способ понять ситуацию - наблюдать за работой самому. Если учитель только отправляет ученика наблюдать, а после этого выслушивает его доклады, но не наблюдает за процессом сам, он не сможет давать ценные наставления, а также не сможет понять, в правильном ли русле мыслит ученик. Данный принцип прекрасно описан в кейсе на странице 232.

"Определи, чего хочешь достигнуть, а потом думай, как именно будешь достигать, вместо того, чтобы определить, чего мог бы достигнуть, т.к. уже знаешь, как это сделать" Тоже неплохо описано в кейсе про сварочную линию на странице 143. Мысль в том, что нормально, когда путь к амбициозной цели лежит через "неопознанную серую территорию (туман)". Наша цель - применить всю смекалку, чтобы пройти сквозь нее. Нет смысла пытаться сразу составить детальный план о том, как достигнуть целевого состояния. Во-первых, если план действий понятен через минуту, то целевое состояние не такое уж и амбициозное, а во-вторых, ситуация может поменяться после выполнения первого же пункта плана, сделав весь остальной план неактуальным.

"Исследуй причины" означает то, что не нужно писать план из 30 пунктов, как именно изменить процесс, в надежде, что хоть что-то из этого сработает. Вместо этого нужно детально и скрупулезно изучить процесс, после чего одно единственное необходимое изменение окажется для вас очевидным. Его нужно внедрить на малом объеме, проверить, и в случае успеха, внедрить на большом объеме. В случае внесения всех пришедших в голову изменений разом, невозможно понять, что помогло процессу, а что навредило.

"Подумай, чему ты научился в результате" цель не только в том, чтобы оптимизировать процессы, а еще и в том, чтобы научить этому своего подопечного. Обучение происходит повседневно и сразу "в бою", обучения в аудитории отодвинуты на второй план.

"лучше небольшое улучшение прямо сейчас, чем совершенство, долго не запускаемое в работу"

Анализ процесса:

На страницах 309-332 идет описание того, как составлять карту потока создания ценности. Практически, это можно назвать кратким изложением книги "Учитесь видеть бизнес-процессы", Майк Ротер и Джон Шук.

Интересные моменты в книге:

"Не создавайте отдел или группу по бережливого производства, не перекладывайте на нее обязанности по развитию поведения в духе ката совершенствования. Такая параллельная группа сотрудников будет не в силах реализовать перемены; подобный подход уже многократно доказывал свою неэффективность."

Основная мысль книги в том, что мир - это хаос, и принципиально запланировать все свои действия заранее невозможно. Вместо этого предлагается выработать для себя определенные методики "движения по серой мгле" практически вслепую, а не тешить себя иллюзиями того, что вы сможете пробежать сквозь нее по заранее запланированному маршруту и не врезаться при этом ни в какую стену. С каждым шагом вперед мгла немного рассеивается и вы видите, что реальность вовсе не такова, как вы планировали.

Книга говорит о том, что нужно оперативно приспосабливаться под хаотичный мир.


Уже более 20 лет методы "Тойота", известные как бережливое производство, пестрят в заголовках. И столько же лет Майк Ротер - инженер, исследователь и писатель - занимается этой темой.

Как и многие другие, Ротер начал с производственных инструментов Toyota Production System и обнаружил, что их трудно применить на практике в других компаниях. Он изучил подход к менеджменту на "Тойота" и описал свои открытия в новой книге. Методы мышления и образ действий, выявленный и описанный Ротером, можно применить где угодно. Однако для этого менеджерам придется взять на себя еще кое-какие задачи.

Издание будет полезно собственникам, руководителям компаний, менеджерам и всем, кто интересуется вопросами управления.

Читайте также: