Ицхак адизес идеальный руководитель краткое содержание

Обновлено: 05.07.2024

Для кого эта книга?

В первую очередь, непосредственно для тех, кто руководит людьми. Но многие сразу же представляют себе большой отдел и босса над ним. После прочтения этой книги я отмечу, что она будет полезна тем, кто только хочет научиться руководить . И у этого человека есть самый важный подчинённый — он сам. Ведь книга позволяет взглянуть на свои характеристики со стороны, оценить себя, порефлексировать, понять первопричины тех или иных вещей в своей жизни.

Не могу не отметить тот факт, что Адизес часто приводит примеры из семейной жизни. При чтении я волей-неволей начал находить сходства в своём стиле руководства командой и отношениями в семье. Поэтому для создания правильного климата дома книжка тоже может стать полезной!

Суть

Здесь Адизес предлагает рассмотреть два измерения, по которым можно оценивать успехи компании. 1. Эффективность/Результативность. 2. Краткосрочные/Долгосрочные перспективы.

Цели компании:

Как видите, довольно противоречивые вещи. Ведь компания хочет быть результативной в долгосрочной перспективе, но сейчас-то тоже надо что-то кушать. Поэтому задача руководителей состоит в поддержании баланса в этих направлениях .

PAEI

В качестве средств обеспечения баланса Адизес выделяет основные функции менеджера в количестве четырёх штук:

1. Р (Producing) — производство результатов . Это самая первая цель любой организации – предоставление продукта потребителю. Если мы говорим о компании в целом, то это тот продукт, который она продаёт. Если речь идёт о руководстве отделом IT, то P в виде результата имеет программный продукт, который предоставляется внутренним пользователям компании или внешним клиентам. Эта характеристика преследует результативность в текущий момент времени, ведь именно сейчас клиенту нужен продукт.

2. A (Administering) — администрирование . Это второй тактический столп в построении качественного менеджмента. Цель его – создание и сохранение порядка в организации. Администрирование – это всё истории про то, как выполняется задача, каким образом происходит планирование и т. п.

3. E (Entrepreneuring) — предпринимательство . Система, которая работает исключительно здесь и сейчас, деградирует – это может быть износ оборудования, устаревание информации и т. д. Поэтому третьей частью менеджмента является предпринимательство или, говоря иначе, деятельность по отысканию путей развития компании, разработки идей для новых продуктов. Это визионерская деятельность, которая направлена на долгосрочные перспективы в выдаче продукта.

4. I (Integrating) — интеграция .

Распределение функций PAEI:

Как видите, эти четыре характеристики довольно ровно распределяются по созданному декартову квадрату двух основных измерений для бизнеса. Но в чём же тогда проблематика? Казалось бы — бери четыре функции, реализуй, и успех не за горами. Но загвоздка как раз в противоречивости направлений развития и функций, им соответствующих. Так, в книге автор показывает, как P, направленная на скорейшее получение результата, противоречит, к примеру A, следящей за соблюдением регламентов. Или же E, которой не столь важны сиюминутные результаты.

Таким образом, автор приводит нас к выводу, что идеальный руководитель невозможен , так как никто не в состоянии тянуть свой функционал в четыре стороны одновременно эффективно. Что же предлагается взамен? Комбинирование .

Во-вторых, идеального менеджера должна создавать команда своими силами. То есть группа, где есть PaEi, pAeI, PaeI вполне даёт на выходе PAEI-группу.

Отсюда следует интересный вывод о том, что при необходимости групповой работы наиболее важной будет становиться функция I, которая и обеспечит эту самую работу.

Стоит обратить внимание на то, что ваша собственная характеристика в PAEI может и должна меняться со временем и при переходах между командами. Это будет обеспечивать вам лучшую адаптацию к новым обстоятельствам.

Если вам сложно оценить себя самостоятельно, то интернет предоставляет множество вариантов PAEI-тестов, пройдя которые вы получите свою характеристику. Разумеется, при условии, что отвечать будете честно. Вот пример такого теста.

Резюме aka TL;DR

Каждый вынесет из книги что-то полезное для себя: умение быстро характеризовать коллег, умение найти к ним подход на основе полученной характеристики, оценивать себя, восполнять функциональные пробелы. И это далеко не весь перечень.

Я однозначно рекомендую книгу к прочтению всем руководителям и тем, кто всё же собирается ими стать.

Из данного определения вытекают 4 основные функции управления: производство (P), администрирование (А), предпринимательство (Е) и интеграция (I). Все вместе они называются PAEI-кодом, который используется для оценки стиля управления того или иного менеджера. Никто не идеален и не может быть силён сразу во всех четырёх составляющих, а они-то и требуются для успешной деятельности организации.

Выходом является взаимодополняющая команда менеджеров, каждый участник которой силён в одном или нескольких направлениях, а все вместе они полностью покрывают весь PAEI-код. Но такой подход сложен взаимоотношениями людей, использующих разный стиль управления.

Текущее положение вещей

Новая парадигма

Цель у всех организаций одна — удовлетворять нужды своих потребителей. По-разному измеряется лишь результативность этого процесса. Без этой цели, стремясь лишь выжить, она была бы похожа на рак. Управлять организацией нужно так, чтобы она существовала тысячи лет, как, например, церковь. Четыре функции PAEI-кода необходимы и достаточны для такого управления. Производство (P) обеспечивает результативность в краткосрочной перспективе, администрирование (А) — краткосрочную эффективность, предпринимательство (E) и интеграция (I) — соответственно результативность и эффективность в долгосрочной перспективе. (Е) связано с риском творчеством. (I) определяет атмосферу в организации, её жизнеспособность и систему ценностей. В работе этим кодам соответствуют вопросы: что (P), как (А), когда/почему (Е) и кто (I). Без этих вопросов любое решение рискует оказаться полусырым.

У здоровой компании все четыре функции выполняются на должном уровне. Она функциональная, систематизированная, упреждающая внешние изменения, единый организм. Если же какая-то из функций отсутствует, то компания болеет. И у болезней её предсказуемые причины, симптомы и последствия. Для примера рассматриваются страны с чрезмерным администрированием или интеграцией и недостаточным предпринимательством (СССР и Япония). В зависимости от стадии жизненного цикла в организациях прослеживаются перекосы в стиле управления. Так, у молодых компаний обычно преобладают (P) и (E), к которым при взрослении добавляется (А), на старости же имеем ярко выраженную (А) — бюрократию. Чтобы пережить это старение нужно производить постоянное омоложение и корректировку стиля. Как и с витаминами, для должного эффекта приём PAEI-функций должен быть сбалансирован.

Рассмотрим отдельные стили управления. Заглавной буквой обозначаются сильные стороны, а строчной — выполняемые на удовлетворительно уровне. Производителю (Paei) важно знать своего клиента, его потребности, особенности рынка, технологию, нужна мотивация к достижению результата, умение доводить работу до конца. Администратор (pAei) не занимается производством сам, а заставляет работать целую систему, ему важно внимание к деталям, организация процесса, избегание изобретения велосипедов, чёткое следование процедурам, он придерживается бюджета, контролирует сроки, следит за внедрением, предвидит проблемы и разбивает безумные идеи в пух и прах, прикрывает тылы, обслуживает тех, кто добивается результата. Предприниматель (Е) планирует на будущее, работает с меняющимися реалиями, делает планы внедрения для (А), работает сегодня, чтобы получить результат завтра, выдвигает множество удачных и не очень идей, мечется между ними, готов действовать и рисковать, знает чего хочет и почему, всегда видит цель. Он обладает даром видеть сквозь туман, ему не нужно видеть всего слона, уже по одному большому уху и хоботу он понимает в чём дело, это требует творческого подхода, дополнения имеющейся информации чем-то своим, без творчества, даже увидев всего слона, остаются сомнения, необходимость его потрогать и измерить. Интегратор (I) даёт людям необходимое им общение с себе подобными, превращает механистическую систему в органическую, сплачивает людей, добивается командной работы, компенсации недостатков одного участника группы плюсами других, превращает индивидуальное предпринимательство в групповое, позволяет организации переживать своих лидеров, защищает глобальные интересы компании, наиболее творческая работа из всех, так как связана с другими людьми, ищет глубинное, а не поверхностное, не допускает незаменимости людей, тонко чувствует других людей, понимает отличие сказанного от подразумеваемого. Без (I) навыка не быть лидером. Приведённые задачи не выполняются сами собой, кто-то должен ими заниматься, это и есть управление, вне зависимости от должности или нахождения в штате компании.

Взаимодополняющая команда

Чтобы добиться полноты PAEI-кода, а требуется именно полное покрытие всех функций на хорошем уровне, нужно собрать вместе команду из носителей разных стилей, сильные стороны которых можно объединить для получения полного PAEI. Нет смысла клонировать свои плюсы, если некем закрыть минусы, которые есть у всех. В такой команде у участников не должно быть прочерков, а у самой команды — посредственного уровня выполнения любой из функций. Люди с прочерками не смогут услышать других, стили других должны приниматься и приветствоваться. Члены команды сознают свои минусы и стремятся их компенсировать. Группа не предполагает равенства, ей нужен лидер и она располагает к индивидуальному лидерству. В такой группе хорошо консультироваться по поводу проблем, так как у других участников скорее всего будет свой иной взгляд. Трудность тут только в том, что требуется мириться со стилями друг друга, а это далеко непросто. Решения должны честно критиковаться с позиций всех четырёх функций, конфликта не избежать. Источники конфликтов: цель, информация и вознаграждение.

Стили управления различаются по ряду направлений: структурированный или нет процесс, локальный и глобальный фокус, медленная или быстрая скорость работы, приоритет на процесс или результат. Больше всего конфликтов между носителями противоположных стилей (P — I, A -E), но у соседей не всё гладко проходит. Другая причина в разном мироощущении и использовании слов (да/нет/может быть), из-за которого возникают разночтения. Существуют разные способы выражения согласия или несогласия, которые понимаются участниками обсуждения по-своему. Люди путают действительное, требуемое и желаемое. Тут нужен переводчик. Чтобы понять оппонента, нужно учитывать его стиль.

Итак, конфликт неизбежен. Плохо ли это? Не всегда, наличие конфликта показывает эффективность менеджмента, главное знать меру и конструктивно использовать его. Если сотрудники не ладят, то они тратят энергию на внутренние конфликты, а ведь могли заниматься внешним маркетингом. Важно увеличивать соотношение внешнего и внутреннего расходования энергии. Нужно сделать так, чтобы различия людей работали на нас, а не против. Этого можно добиться только создав в коллективе атмосферу взаимовыгодного доверия и уважения. Тогда создаются благоприятные для обучения условия и конфликт рассматривается не как угроза, а как возможность узнать что-то новое. Мы растём благодаря разногласиям. Даже если иной подход неприятен, он всё равно даёт возможность развиваться за счёт новый идей. В большинстве случаев конфликтное обсуждение может быть завершено обоюдным приятием решения, причём, оно будет ещё качественнее после оттачивания двумя разными людьми. Потенциал такой группы выше возможностей отдельных участников. А вот если два человека абсолютно согласны во всём, то без одного из них можно обойтись.

Даже если решение удалось принять, его ещё нужно внедрить. Это требует общности интересов всех участников процесса, но её сложно постоянно поддерживать, так как интересы людей зачастую противоположны. Один из выходов — стремиться к общности интересов в долгосрочной перспективе. Тогда участники могут смириться с локальной невыгодностью ситуации для себя во имя будущей пользы, потому что все работают на общую масштабную цель.

Для доверия и уважния мы должны принимать тех, кто не похож на нас. Это нелегко, так как с ними сложно общаться и понимать их. Нужно уметь слушать, нужно терпение, иногда это мучительно. Толерантность начинается с терпения. Ещё раз — все эти жертвы во имя чего-то нового. При доверии, приняв решение, члены команды расходятся его внедрять, а не оглядываются друг на друга, ожидая удара в спину. Важно принять продуманное коллективное решение и после быстро его внедрить, нежели принять его единолично и внедрять вечность. Возможность формирования такой атмосферы определяется четырьмя факторами: (1) правильные люди — ценнейший актив, сейчас это модно и верно, их сложно найти и больно терять, гораздо проще менять материальные объекты, неправильных людей нужно отправлять к конкурентам, (2) процесс — требуется умение изъясняться на всех PAEI-языках, причём, как один на один, так и в групповой беседе, (3) структура — краткосрочные задачи нужно отделять от долгосрочных, при пересечении интересов менеджеры могут вредить друг другу, (4) единые взгляды и ценности — краеугольный камень организации, стремящейся к доверию и уважению, решающую роль при этом играют лидеры, так как именно они формируют культуру.

Ещё одно важное правило: притормозить при конфликте. Лучше медленно, но верно решить проблему, нежели улететь на скорости в овраг. Типичное неправильно поведение включает раздражение, повышение голоса, перебивание и стук кулаком по столу во время упорной аргументации. Итогом такого поведения является деструктивный конфликт. Лучшие и наиболее успешные руководители с обострением конфликта становятся всё спокойнее и спокойнее. Автор называет это утиной теорией менеджмента: внешне невозмутимая утка очень быстро перебирает лапками под водой. Конфликт не нужно избегать, а нужно в него вникать как можно глубже.

Структура и роли

структуру ответственности
структуру полномочий, власти и влияния
структуру вознаграждений

Приводится интересный относительно распространения информации по структурной иерархии. Если у человека всего один источник информации для принятия решения, то он становится заложником этого источника, не имея возможности проверить подлинность информации и получить объективную картину. Гораздо лучше работает схема с несколькими не связанными источниками со своими точками зрения. Это позволит получить более полную и объёмную картину, даст возможность объединения этой информации для получения новой и эффективного её эффективного использования.

При серьёзных пересмотрах миссии компании, без реструктуризации не обойтись: то, что было эффективно при прежней деятельности, вряд ли окажется оптимальным инструментом в другом контексте, старая структура будет конфликтовать с новыми целями. Осознанная боль при перестроении структур необходима во избежании ещё худших последствий в будущем. Одна из типичных ошибок в таких ситуация — при смене курса компании менять процессы вместо структуры. В идеале стратегия должна управлять структурой, но на практике часто происходит наоборот. В итоге получается, что хвост начинает вилять собакой. Это происходит из-за того, что процесс реструктуризации болезненный и рискованный, особенно для его организатора, стратегию же сменить куда проще. Зачем же опять такие трудности? Дело в том, что структура застаивается, превращается в привычку и теряет свою эффективность, она начнёт определять процесс (функцию), хотя изначально именно процесс определял структуру (форму). Если её не пересматривать, то она омертвеет.

Неудачные примеры структуры: совмещение отдела продаж и маркетинга с единым руководителем (их функции (Р) и (Е) будут мешать друг другу, минимум одна из них будет страдать), объединение бухгалтерии и финансового отдела ((А) против (Е)), отдел исследований и производства ((Е) и (Р)). Эффективная же базовая модель разделяет направления как минимум на: Производство (Р), Продажи (Р), Маркетинг (Е), Исследования (Е), Управление персоналом (А), Развитие персонала (Е), Бухгалтерия (А) и Финансы (Е) и CEO компании (I). Её практическая реализация сильно зависит от стадии жизненного цикла компании. Так, молодая компания может выглядеть как: Производство (Р), Продажи (Р), Служба персонала (А), Бухгалтерия (А) и СЕО (EI), замещающий маркетинг, финансы и исследования.

После определения структуры нужно подобрать людей. Чтобы выяснить подходит ли человек, нужно понять его стиль. Приблизительное представление о нём можно получить по порядку и количеству вопросов (P), (A), (E), (I)-типов, задаваемых человеком. Следует также понимать какие стили нынешних участников команды нужно дополнить, каковы требования задач, на какой стадии жизненного цикла находится организация. На этапе становления больше требуются (PE)-люди, в юности — (PA), после — (AE), во время расцвета — (EI), при старении — (PE), а в случае кризиса (P). Стиль должен приносить максимальную пользу на соответствующем месте, иначе появляется потребность в дорогостоящем переучивании человека. Оценить потребность в том или ином стиле можно по следующим признакам: работа хорошо планируется или ей легко обучиться (P/A), требуется абстрактное мышление (E/I), нужно работать в условиях стресса (Р), работа структурирована (Р/А), требуется инициатива (Е), большая неопределённость долгосрочных факторов (Е), неопределённость краткосрочных факторов (Р), требуется заниматься преобразованиями (Е), требуется рисковать (Е), необходимо взаимодействие (I), требуется внимание к деталям (А), требуется контроль сроков и результатов (А), нужны краткосрочные (Р) или долгосрочные результаты (Е), прямая ответственность за успех или провал (Р, считается, что он готов больше других к прямой ответственности). Так, к примеру, базовая модель должностей предполагает (РА)-направленность производственников, (PE) — маркетологов, (РЕ) — инженеров и исследователей, (РI) — продавцов и их (PA) начальника.

Правильный диалог и групповые обсуждения

Как могут люди с разными стилями понять друг друга? Это похоже на разговор на разных языках. Лучший способ быть услышанным — соответствовать стилю собеседника, на подстраивание других под себя не стоит рассчитывать. Даже самый отъявленный (Е) не пойдёт за кредитом в банк в трениках и шлёпанцах. Нужно увлекать людей своими идеями, а чтобы это получалось, нужно понимать кого ты увлекаешь (правило продавцов: знай клиента) и кем он видит тебя (ответы будут основаны на этом образе). Мой босс — любой, кого нужно увлечь идеей. Делать это нужно не за счёт власти, а влиянием.

Без общих правил коллективные условия рискуют стать либо анархией, либо диктатурой одного человека.

Лидер и его роль

Для эффективной работы группы ей нужен лидер. Он создаёт условия для совместной работы, вырабатывает единые взгляды и ценности. Эта способность называется способностью к интеграции, она же не позволяет кому-то из участников стать незаменимым. Она преобразует механистическое общение в органическое, превращает индивидуальное предпринимательство в групповое. Командная работа не означает полное равенство её участников. У каждого своя роль. Проводя аналогию с рукой, можно назвать лидера большим пальцем — он может работать как в паре с любым из участников, так и со всеми сразу. Обсуждая проблемы, команда должна самостоятельно приходить к консенсусу. Лишь в исключительных случаях нехватки времени лидер может взять решение на себя, но позже это решение должно быть проанализировано и, возможно, пересмотрено.

Лидер является слугой своего коллектива, он создаёт условия для выполнения работы другими. Он не стремится поймать людей на их ошибках, а наоборот даёт другим возможности блеснуть. Лидер — это зрелость и скромность, а они приходят с опытом. Молодые выпускники MBA имеют много знаний, но ещё не набили себе шишек на работе. Побеждать легко, а проигрывать — нет. С опытом даже при проигрыше можно научиться оставаться в выигрыше.

действует сознательно — объективно представляет себя и свои действия
действует осознанно — понимает причины и последствия своих действий, тут требуется прочная связь с окружающим миром, который откровенно отражает эффект этих действий
разносторонний — не имеет прочерков в PAEI-коде
знает и принимает свои сильные и слабые стороны, свою уникальность
способен оценить и признать сильные и слабые стороны других, их отличительные особенности
умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации
создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения и становится средством обучения

Подготовка и становление кадров

Организация оказывает большое влияние на становление сотрудника. Автор считает, что каждый имеет все нужные задатки из PAEI-кода, главное — уделять их развитию должное внимание. Принимаемые решения могут быть программируемыми, на основе некоторого шаблона, и непрограммируемыми, когда нужно прикладывать сознательные усилия для решения с нуля. Первые скучны, но эффективны, вторые же интереснее, но связаны с неопределённостью и риском. Эти обе крайности не очень полезны сами по себе, важно иметь правильное соотношение обоих подходов при решении конкретной задачи. Интересно вспомнить про принцип Питера: сотрудник поднимается по служебной лестнице до уровня своей некомпетентности. Пока ему хватает изобретательности он ценится и повышается, после чего добирается до уровня, где его творчества и/или желания рисковать перестаёт хвать и он останавливается на достигнутом.

(P) и (А) хорошо программируемы, им достаточно легко обучить. (Е) и (I) меньше поддаются обучению. И хотя есть программы, систематизирующие обучение последним двум, очень важно не переборщить с ними, чтобы не потерять творческий подход человека. Без творчества велик шанс не распознать неординарную ситуацию, требующую иного подхода, сложно выйти за рамки заученных моделей и теорий. Проблема с обучением и в том, что хорошо давая (Р) и (А), ученикам не дают даже основ (Е) и (I), из-за чего не все из них смогут из хороших учеников превратиться в хороших работников. Сказывается и оторванность от реального производства, отсутствие опыта. Потенциального руководителя нужно готовить к работе с теми, чей стиль отличается от его собственного, учить его не воспринимать отличия как угрозу, а использовать этот стиль себе на пользу. Для всестороннего совершенствования нужно не столько развивать свои сильные стороны, сколько закрывать слабые. Такое развитие сложно, особенно для тех, кто боится провалов, кто не может показывать свои слабые стороны и избегает этого. Организация должна быть заинтересована в этом развитии, более высокий уровень сотрудников будет уменьшать ненужные конфликты, позволит им работать с друг другом эффективнее. Люди начнут видеть проблемы со стороны, а значит — объективнее. Задачи для (Е) и (I) не должны монополизироваться верхушкой власти, избежать этого помогает децентрализация организации.

Русскоязычное издание: 2012

Добрались и до Ицхака!

Глыба. Человечище. Титан менеджмента и автор около 20 фундаментальных работ посвященных проблемам управления. Так, наверняка бы, начали обзор этой книги те, кто распробовал Ицхака как методиста и учителя. Я только в начале этого сложного пути.

Признаться честно — это мой не первый подход к книгам Адизеса, но первый успешный. Читая его размышления и наставления по менеджменту в очередной раз понимаю, что вот именно для таких книг и таких авторов мы придумали букнот. Потому что просто невозможно без дополнительных записей и структурирования информации осознать все то, что пытается донести Ицхак в своих книгах.

И еще его время, в жизни каждого руководителя, должно наступить. Его нужно дождаться. Если вы читаете Адизеса и ничего не понимаете или не готовы применять то о чем он говорит — отложите книгу и вернитесь к ней спустя какое-то время. Я так делал дважды и вот наконец-то на третий раз она обстоятельства сложились в пазл и она зашла мне прям очень круто.

Вся книга в двух предложениях: показатели компании во многом зависят от управленческого звена, поэтому менеджеры пытаются совершенствоваться и развиваться принося в команду добавочную стоимость в виде организации процесса. При этом все люди делятся на 4 больших группы. Определению, взаимодействию и управлению этими группами и посвящена книга “Идеальный руководитель”.

Ицхак Адизес утверждает, что идеальных руководителей не существует. Каждый начальник должен обладать большим количеством качеств. По мнению писателя, для успешного управления бизнесом нужна команда руководителей. Из книги вы узнаете, как сформировать управленческий аппарат и сделать его эффективным.

В чем суть формата “10 фактов. 3 задачи”

Пару слов о том, что это за такой формат. У нас есть букнот. У вас его пока может не быть, но это просто вопрос времени :). Букнот помогает структурировать любые знания полученные из книг таким образом, чтоб потом, после прочтения, выделить самое главное и применить его на практике. Это самое главное записывается в 10 основных фактов и в 3 реальные задачи. Отсюда и название рубрики — “10 фактов. 3 задачи”. Если букнота нет, то такие записи можете делать в любом удобном вам формате: в тетради, на обоях или в телефоне. Итак, поехали…

PAEI код

Каждый начальник понимает менеджмент по своему, так как определение довольно размыто. Ицхак считает, что менеджментом является эффективное и результативное управление организацией в кратковременной и долгосрочной перспективе. Чтобы оценить стиль управления руководителя, следует использовать PAEI код. Он состоит из производства (P), администрирования (А), предпринимательства (Е), интеграции (I).

Р отвечает за производство результатов, А — за эффективность, Е управляет изменениями, а I объединяет все элементы для долгосрочного сотрудничества. Начальные буквы этих слов образуют аббревиатуру PAEI — так называемый код руководителя, придуманный Адизесом.

Код руководителя в целом определяет здавость компании как организма в данный конкретный момент. Ну или ее болезни…

Витамины — это процесс дополнения недостающей функции организма новыми кадрами. Если на каком-то из этапов развития вам нужно максимально систематизировать, описать и стандартизировать все процессы, а вы по натуре поджигатель — гипетрофированное проявление предпринимателя, то вы обречены до тех пор, пока у вас в команде не появится администратор, который возьмет на себя все эти функции. Пропишет витамины и омолодит кадры.

А еще станет частью эффективной команды.

Эффективная команда

У каждого стиля управления есть недостатки и достоинства. Добиться выполнения всех функций PAEI можно, сформировав команду из руководителей, представляющих разные стили. Недостатки одних будут компенсироваться достоинствами других.

Тут и кроется ответ на вопрос обложки книги почему нельзя стать идеальным руководителем и что из этого следует. Мечты о идельном руководителе следует заменить практическими действиями по формированию идеальной команды.

Потому что идельных менеджеров нет, средний человек может сочетать от силы две функции. Выполнять все четыре функции можно какое-то время, решая текущие задачи, но не в долгосрочной перспективе. Поэтому нужно искать команду дополняющих друг друга менеджеров и помнить о неизбежности конфликтов.

Неизбежность конфликта

Менеджеры с разными стилями управления имеют отличающиеся взгляды. Собрав их в единую команду, невозможно ожидать мирного сосуществования. По мнению Ицхака, наличие конфликтов не является показателем плохого менеджмента. Несогласия можно использовать во благо. Чтобы конфликт не расценивался как личная угроза, в команде должна царить доверительная атмосфера.

Толерантность

Конфликты порождаются различиями. Людям трудно понять тех, кто не похож на них. Тем не менее, это возможно. Толерантность начинается с терпения. Каждый участник команды должен быть готов пойти на жертву. Хорошая команда состоит из правильных людей, имеющих понимание каждой функции PAEI.

Организационная структура

Разговор на разных языках

Чтобы правильно донести мысль, говорить нужно на языке слушателя. Для получения одобрения следует собрать максимум информации о проблеме и представить ее в качестве возможности. Общее понимание в коллективе достигается путем выработки общей терминологии, понятной каждому участнику.

Роль лидера

В команде должен быть лидер. В его задачи входит создание условий для эффективного взаимодействия всех членов коллектива. Командная работа не подразумевает полное равенство. Каждому участнику отводится отдельная роль.

Качества лидера:
осознанность;
разносторонность;
понимание преимуществ и недостатков участников группы;
умение сбавить обороты в проблемной ситуации;
способность решать конфликты в атмосфере взаимного доверия и уважения.

Формирование ценностей

Для работы управленческой команды нужны общие ценности. Они формируются исходя из облика компании. Границы определяют движение компании. Они состоят из ее возможностей, потребностей рынка и неизвестных зон. Лидеру необходимо время от времени пересматривать ценности.

Синдром чудо-менеджера

Чтобы потеря одного выдающегося управленца не стала для компании критичной, нужно поощрять разносторонность и использовать имеющиеся таланты участников команды. Каждый сотрудник имеет все черты PAEI, нужно только развить их до требуемого уровня.

Следует помнить так же о гипертрофированном выражении каждого из сегментов PAEI диаграммы — это следствие того, что человек с какой-то одной сильно выраженной стороной, пытается стать для всех чудо-менеджером оставаясь в привычной и комфортной для него самого системе координат.

Человек с гипертрофированной функцией производства становится Героем-одиночкой. Раньше он был отличным исполнителем, благодаря чему и выбился в начальники. Тут и начались проблемы: он не умеет работать в команде, не привык рисковать, не хочет брать ответственность за решения и предпочитает все делать сам, как истинный трудоголик.

Администратор превращается в бюрократа смысл жизни которого — документирование, правила, уставы, инструкции. Тут уж не до управления.

Предприниматель становится поджигателем раскидывая горящие шары идей во все стороны, фонтанируя заданиями и совсем не беспокоясь о их выполнении.

Ну а интегратор превращается в подобострастного горячего сторонника старающегося всем угодить.

Вот и получается, что синдром чудо-менеджера ни к чему хорошему не приводит. А приводит синдром сбалансированного менеджера, который знает свои слабые места и нивелирует их круто подобранной и эффективной командой.

4 полезные книги про менеджеров и менеджмент:

Как обычно. Посмотрите видео, чтоб узнать про три основные задачи. А лучше, дочитывайте эту статью и принимайтесь за книгу…

Как присоединиться к команде Читай Быстро

Давайте дружить

Проект “Читай быстро” — это про осознанное беглое чтение, как одно из основных навыков делающих вас более конкурентноспособным и в конечном итоге более счастливым. Проверяйте свою скорость чтения, подписывайтесь на наш канал на ютубе, делитесь этой статьей или многими другими в нашем блоге у себя в Facebook.

Наша цель: больше начитанных и осознанных людей. Читайте книги. Слушайтесь маму.

Израильский и американский писатель и бизнес-консультант, специализирующийся на улучшении эффективности менеджмента, основатель Института Адизеса. Автор около 20 книг посвященных проблемам управления, разработчик PAEI-методологии по выявлению сильных и слабых сторон менеджеров.

Есть три способа: 1. Почитать наш обзор в текстовом формате. 2. Послушать подкаст с обзором на ютубе. 3. Овладеть беглым чтением и читать по книге за вечер. Начать учиться скорочтению можно с нашими рабочими тетрадями.

Показатели компании во многом зависят от управленческого звена, поэтому менеджеры пытаются совершенствоваться и развиваться принося в команду добавочную стоимость в виде организации процесса. При этом все люди делятся на 4 больших группы.

Чтобы оценить стиль управления руководителя, следует использовать PAEI код. Он состоит из производства (P), администрирования (А), предпринимательства (Е), интеграции (I).

Не сдерживайте себя и с помощью формы комментариев чуть ниже расскажите все, что вам понравилось или не понравилось в книге. Советуете почитать? Или может держаться от нее подальше? 🙂

Об Ицхаке Адизесе

Доктор Ицхак Адизес – всемирно известный специалист в области повышения эффективности коммерческих и государственных организаций посредством фундаментальных преобразований, не порождающих разрушительных конфликтов и неразберихи, которые становятся преградами на пути к успеху.

Более 35 лет Адизес работал с самыми крупными мировыми компаниями и высокопоставленными лицами. Методы, которые он применяет в своей работе, помогают организациям по всему миру повышать эффективность своей деятельности и выбиваться в лидеры, независимо от сферы деятельности, будь то общепит или банковское дело.

Введение

Вам, конечно же, известны такие люди, как Мик Джагер, Стивен Спилберг, Стив Джобс и т.д. И множество людей считает, что именно имена этих людей являются причиной успеха созданных ими проектов. Так и появляются мифы о суперменеджерах, способных на всё.

Однако ни одна из мировых компаний не смогла бы существовать без людей, имена которых практически никто не знает. Лидеры компаний годами работают со своими командами, и главной их победой является именно создание таких команд, где каждый участник является дополнением другого.

Конечно, такие достижения в командообразовании можно списать на случай, но доктор Адизес смог доказать, что создание идеальной команды, способной добиться больших успехов, представляет собой настоящую науку. Также он смог вывести формулу, используя которую можно понять, какие есть неполадки в работе организации и как их можно устранить.

Функции менеджера

Основной целью управления является достижение эффективности организации в настоящий момент и перспективе. И если цель достигается – это есть гарант успеха любой компании.

Чтобы эффективность компании была стабильной, требуется выполнять четыре функции:

Производить результат на настоящий момент времени
Заниматься администрированием, обеспечивающим эффективность и выполнение всех задач правильно и точно в срок
Заниматься предпринимательством, являющимся ничем иным, как взглядом в будущее, и позволяющим ответить на вопросы об эффективности компании в перспективе
Производить интеграцию, т.е. создавать атмосферу, обстановку и ценности, побуждающие людей к эффективной командной работе

Даже если хотя бы одна из функций не выполняется, модель менеджмента становится неправильной. Если вы понимаете, какие из функций выполняются ненадлежащим образом, вы можете определить возникающие в организации проблемы и разработать план действий.

Неправильный менеджмент

Всех менеджеров можно разделить на четыре категории: герой-одиночка, бюрократ, поджигатель и горячий сторонник.

Герой-одиночка является 100%-м производителем, отличается настойчивостью и целеустремлённостью. Не обладает творческим мышлением, не любит идти на риск, не генерирует идеи. Его можно назвать форменным трудоголиком.

Бюрократ является 100%-м администратором, мастером исполнения правил. Всегда уделяет огромное количество времени деталям, но не способен увидеть цельную картину. Не любит риски. Дотошно собирает информацию, упуская при этом возможности и время.

Поджигатель является 100%-м предпринимателем. Он может легко создать крупную организацию и так же легко потерять её. В огромном количестве генерирует идеи, но мало представляет себе пути воплощения их в жизнь. Озабочен, главным образом, процессом и новизной, а не результатами. Окружает себя людьми слабее себя.

Правильный менеджмент

В ситуации, где идеального менеджера не существует, а вышеупомянутые типы менеджеров являются крайне неэффективным решением, лучшим выходом будет команда, члены которой дополняют своими качествами недостатки друг друга. Каждый игрок способен отлично выполнять одну из четырёх функций менеджмента, а с остальными – справляться на приемлемом уровне.

Если же менеджер не понимает какую-либо функцию, он не сможет быть гибким и терпимым относительно своих коллег, отвечающих за эту функцию, а значит, о полноценной команде не может быть и речи. Команда менеджеров, как и любая другая, должна иметь лидера.

Простейшей удачной моделью команды является команда, где есть люди с ярко выраженными качествами производителя, администратора, предпринимателя и интегратора. Более удачным сочетанием будет команда, в которой ярко выраженные производитель и администратор дополняются интегратором с качествами предпринимателя. Есть также и варианты, когда успешная команда может состоять всего из двух людей.

Если же говорить о непродуктивном сочетании, то таковым будет являться команда, в которой лидер с качествами производителя и администратора, нацеленный на результат, управляет подчинённым с качествами предпринимателя и интегратора, угрожающего стабильности своей чрезмерной гибкостью и фантазией.

В заключение

Чтобы организовать эффективную организацию, необходимо создать эффективную команду. Помните о том, что у всех людей есть свои преимущества и недостатки, и именно грамотное их сочетание позволит создать команду, способную преодолеть любые трудности.

Читайте также: