Английская школа skyeng информация

Обновлено: 05.07.2024

В тесной комнате общежития №6 в Долгопрудном пятикурсники МФТИ Георгий Соловьев и Денис Сметнев мечтали о технологической революции на рынке образовательных услуг. После учебы к ним заглядывали университетские приятели Харитон Матвеев и Андрей Яунзем, и вместе они разрабатывали сервис дистанционного обучения английскому языку. Эта комнатка стала первым офисом онлайн-школы Skyeng.

Начальная школа

Чебоксарец Георгий Соловьев в 2007 году поступил на факультет общей и прикладной физики МФТИ без экзаменов — по итогам Всероссийской олимпиады школьников по физике. После первого курса хотел пройти международную стажировку в Германии, но его не взяли: он слабо владел английским. Все летние каникулы дома, в Чувашии, он занимался языком с репетитором. Это было в несколько раз дешевле, чем в Москве, поэтому, вернувшись в столицу, Соловьев продолжил занятия по скайпу. Тогда ему пришла идея о Skype-школе английского языка.

Своя коробка

Оборот Skyeng в 2014-м достиг 66 млн рублей. Но видеосвязь на интерактивной платформе удалось наладить лишь два года спустя, а до этого полноценно на площадке онлайн-школы занималось лишь 50% учеников. Для остальных видеоуроки велись по скайпу: ученик созванивался с репетитором, тот скидывал ему ссылку на интерактивный учебник Vimbox и проводил урок. Также вышло мобильное приложение, сервис для изучения языка по субтитрам к сериалам.

Корпоративный словарь

Этот заказ увеличил выручку стартапа на 15%. В конце 2015-го проект вышел на точку безубыточности. На тот момент у сервиса было 3000 учеников и 250 преподавателей, а на Vimbox было проведено 215 000 уроков. Год спустя на собственной платформе Skyeng занимались уже все ученики.

Умные деньги

Вслед за Ларьяновским в качестве ментора привлекли старшего вице-президента Тинькофф Банка Артема Яманова, дав ему долю в бизнесе (подробности не раскрываются). Именно Яманов убедил Baring Vostok присмотреться к молодым, но перспективным бизнесменам. К тому моменту основатели Skyeng больше года уговаривали Baring Vostok инвестировать в их проект.

Язык жестов

Развивать новое направление — английский для детей от 7 до 17 лет — стали незадолго до подписания сделки с Baring. На платформе не было уроков для молодой аудитории, но лояльные сервису родители покупали курсы для своих отпрысков. Из 100 000 учеников около 1,5% были дети. Их приводили родители, а они — своих одноклассников, рассказывает Соловьев.

Электронная тетрадь

Студент МФТИ Георгий Соловьёв мечтал стать ученым. Он заинтересовался бионанофизикой и в 2010 году отправился на стажировку во французские и немецкие лаборатории для исследования структуры мембранных белков. В результате работы группы ученых фармкомпании смогли бы создавать более совершенные лекарства.

Однако со временем наука разочаровала Соловьёва. Ему хотелось видеть результат здесь и сейчас, а не спустя годы. Тогда он задумался о предпринимательстве, но ему не хватало знаний.

Однажды Соловьёв узнал, что российские топ-менеджеры связанных с Goldman Sachs инвестиционных фондов собираются запускать свои стартапы и набирают помощников среди московских студентов.

Он также предложил пойти на собеседование своему другу и соседу по общежитию Денису Сметнёву, который тоже хотел со временем открыть своё дело. Их приняли: Сметнёв попал в команду к партнёрам Goldman Sachs, а Соловьёв — в команду управляющего партнёра фонда GLG Эркина Адылова.

По вечерам друзья обсуждали бизнес-идеи. Однажды Соловьёв вспомнил, как в 2008 году долго не мог найти репетитора по английскому языку: чтобы выбрать специалиста, требовалось потратить время на изучение объявлений, сравнение вариантов, звонки. Когда наступили каникулы, он отправился домой в Чувашию и продолжил поиски среди местных репетиторов.

Наконец он нашёл специалиста, чья квалификация не отличалась от московских коллег, и стоимость занятия с региональным репетитором была в четыре раза меньше, чем в столице.

Наступил новый учебный год. Соловьёв вернулся в Москву и продолжил заниматься с преподавателем по Skype — ему не хотелось переплачивать. Студент решил проверить, вдруг на рынке уже есть сервис дистанционного обучения английскому языку, однако ниша была свободна. Тогда создать свой проект ему помешала учёба, а позже — международные стажировки.

Когда в 2012 году Соловьёв вновь вспомнил о своей идее, на рынке дистанционного изучения английского языка уже присутствовали сотни игроков. Крупнейшим на тот момент была школа English-and-Skype.

Соловьёв видел недостатки такой модели в том, что школы не могли влиять на качество и процесс обучения. Многое зависело от преподавателя: как он общается со студентом, объясняет материал, проверяет задания, оценивает знания и мотивирует продолжать занятия.

При этом на рынке отсутствовала удобная образовательная онлайн-платформа, которая позволяла бы ученику в одном интерфейсе найти преподавателя, оплатить занятия, выполнить домашнее задание и отследить свой прогресс.

Соловьёв решил создать такую среду. Он рассказал о своей идее Денису Сметнёву, и тот присоединился к проекту. Сервис Skyeng родился в шестом общежитии МФТИ в комнате №417 в 2012 году.

Партнёрам требовался человек с опытом интернет-предпринимательства. Тогда они вспомнили о Харитоне Матвееве, своем университетском приятеле, который запустил онлайн-агрегатор пейнтбольных клубов Москвы.

Однако проект просуществовал всего два месяца: бизнес-партнер Матвеева уехал во Францию рассчитывать молекулярное моделирование белков, а продолжать в одиночку ему не хотелось. Поэтому студент обрадовался, когда Соловьёв и Сметнёв предложили ему новую бизнес-авантюру.

Матвеев хотел заниматься развитием продукта, Соловьёв — поиском репетиторов, а Сметнёв — поддержкой пользователей. Для создания платформы требовался разработчик, и Матвеев обратился к своему школьному другу Андрею Яунзему.

Первое время встречи партнёров проходили в комнатах общежития и столовой. Они обсуждали дизайн платформы и рассуждали о функциях, которые им хотелось бы внедрить.

Например, Соловьёв хотел реализовать в сервисе технологию распознавания речи, с помощью которой можно было бы проанализировать активный и пассивный словарь пользователя и предложить персонализированные упражнения.

Однако предпринимателям не хватало денег и ресурсов, чтобы воплотить задуманное. Поэтому сперва они создали сайт и стали работать так же, как и другие онлайн-школы.

Мы ездили с ним на международную олимпиаду по физике — Станислав Миронович был руководителем национальной сборной. Он позитивно относился к нашему проекту и сдавал комнату за копейки.

Партнёры начали работать. Соловьёв выгрузил список репетиторов английского языка с HeadHunter и вместе со Сметнёвым начал обзванивать потенциальных кандидатов и проводить с ними собеседования. Они рассказывали о своём сервисе и предлагали подработку. В это время Матвеев и Яунзем занимались развитием сайта и продукта.

Первое время сервис работал в ручном режиме. Предприниматели находили клиентов и отправляли их к свободным преподавателям. Плата за занятие была фиксированной — 290 рублей за 50 минут. Позже эта сумма возросла до 330 рублей. Преподаватели получали 250 рублей.

Больше всего партнёров беспокоил проект English-and-Skype. Он доминировал на рынке и по количеству учеников, и по количеству преподавателей: с ним сотрудничали около 100 репетиторов.

Перед основателями Skyeng стоял выбор: либо ждать, пока у компании будет достаточно средств, чтобы разрабатывать платформу, либо заняться поиском денег из внешних источников.

Они боялись, что задержка приведёт к усилению конкурентов, поэтому выбрали второй вариант. Предприниматели понимали, что никто не станет вкладываться в еще одну языковую школу, и решили потратить часть ресурсов на подготовку MVP. В рамках прототипа они хотели показать, каким сервис станет в будущем. Платформу назвали VimBox.

Тогда предприниматели пошли на хитрость. Они проанализировали, на какие проекты фонд выделял деньги ранее, и указали в новой заявке функции, которые могли заинтересовать жюри: использование искусственного интеллекта при обучении, распознавание речи, анализ больших данных.

На самом деле таких возможностей у платформы ещё не было, они появились только спустя несколько лет. Но в итоге заявку Skyeng одобрили, и предприниматели получили грант на 400 тысяч рублей.

Однако деньги пришли только через год, когда у компании уже не было проблем с финансами: в 2013 году сумма гранта составляла объем двухнедельной выручки Skyeng.

После этого фонд заставил предпринимателей готовить отчеты. Они чувствовали, что это невыгодо, потому что возня с бумажками отнимала время, и если бы они потратили его на работу, то заработали в два раза больше, чем принёс грант.

Вся хохма системы грантов в том, что фонды смотрят непонятно на что. И они так долго переводили деньги, что финансы стали абсолютно ненужными.

В итоге предприниматели решили найти инвестора. Они были готовы продать 10% компании за 1 млн рублей. Осенью 2012 года Соловьёв связался со своим бывшим начальником из GLG Эркином Адыловым и пригласил его в Долгопрудный.

В итоге всё прошло благополучно. Продукт заинтересовал Адылова, и он согласился выплатить $30 тысяч (около миллиона рублей по курсу 2013 года) в три транша по $10 тысяч.

По словам Соловьёва, не последнюю роль в решении инвестора сыграла личная история: в детстве его семья отдавала последние деньги, чтобы он смог выучить английский язык. Увидев продукт Skyeng, Адылов был настроен решительно.

В январе 2013 года предприниматели наняли первого сотрудника. Он помогал Денису Сметнёву координировать клиентов, составлять план занятий и обрабатывать платежи.

Команда направила инвестиции на улучшение платформы VimBox — она была ещё не готова к выходу на рынок и работала нестабильно. В начале 2013 года Skyeng предложил первую версию VimBox пяти-семи учителям, однако платформа показалась им неудобной. Предприниматели стали дорабатывать продукт и наняли дополнительных разработчиков.

В мае 2013 года у Skyeng возник первый крупный кризис. Во-первых, из-за праздников спрос на услуги сервиса резко упал. К тому времени в компании работало около 10 человек, и отсутствие выручки вместе с возросшими расходами ударило по бюджету.

Адылов заморозил последний транш в $10 тысяч. Поскольку основатели отчаянно нуждались в этих деньгах, они сперва попытались переубедить инвестора. Когда это не помогло, они напомнили, что по договору Адылов обязан перевести сумму, и пригрозили лишить его доли.

Вернувшись в офис, команда стала искать способ преодолеть кризис. В первую очередь Соловьёв и Матвеев составили дневную норму расходов: сколько денег они могут потратить на еду, сколько — перевести преподавателям.

Им пришлось уволить нескольких сотрудников — верстальщика и часть менеджеров службы поддержки. Оставшимся объяснили ситуацию и узнали, какой срок задержки зарплаты они могут перенести. Кроме того, предприниматели отказались от своего оклада.

По словам предпринимателей, они допустили ошибку, которая едва не погубила компанию: начали заниматься улучшением сервиса при убыточной бизнес-модели.

После этого случая предприниматели пересмотрели отношение к расходам. Теперь, прежде чем внедрить какую-либо функцию, они считают, когда окупятся их вложения, и сколько они смогут заработать.

Когда компания вышла из кризиса и стала приносить прибыль, у предпринимателей появились средства на стратегические цели. Кроме того, они вернули расположение инвестора.

В первую очередь основатели Skyeng решили заняться улучшением платформы VimBox. Они добавили личные кабинеты для учеников и репетиторов, а также внедрили функцию виртуальных расписаний. По словам Матвеева, в то время на рынке не было похожего решения.

Расписания сделали процесс обучения и управления компанией более прозрачным. Кроме того, они позволили снять нагрузку с отдела поддержки пользователей: теперь ученик мог сам переносить или отменять занятия. Также он видел, сколько у него осталось оплаченных уроков.

Внедрение платформы началось в сентябре 2013 года. Сервисом воспользовались 10% учеников Skyeng. Основатели компании собрали обратную связь и стали планировать дальнейшее улучшение продукта.

В середине 2013 года выручка Skyeng превысила миллион рублей. Основатели компании собрались в популярном у студентов МФТИ заведении под названием IQ Cafe, чтобы отметить событие. Они решили впредь устраивать торжественный ужин каждый раз, когда выручка становится на миллион рублей больше.

До конца 2013 года основатели Skyeng вели переговоры с Ларьяновским о том, на каких условиях он придёт в компанию. В результате они договорились, что он вложит $300 тысяч и станет управляющим партнером проекта.

В команде Ларьяновский занял роль наставника Соловьёва, Яунзема, Сметнёва и Матвеева. Он помогал им предотвращать конфликты при обсуждении трудных вопросов и сохранял единство в команде.

С начала 2014 года основатели Skyeng сконцентрировались на развитии VimBox. К этому времени платформой пользовались уже 50% репетиторов и учеников компании.

В первую очередь основатели компании стали сами изучать и сравнивать методики преподавания английского языка. Они обнаружили, что единственно правильного способа нет — во многом потому, рассказывает Матвеев, что авторы пособий не проводили статистических экспериментов. Они опирались на субъективные ощущения об эффективности.

Поскольку VimBox собирала статистику о проведённых занятиях и прогрессе студентов, предприниматели стали анализировать наиболее успешные кейсы и составлять памятки для преподавателей. Однако они довольно быстро обнаружили, что многие игнорируют рекомендации и учат так, как им удобнее.

Предприниматели видели корреляцию между удовлетворенностью ученика, качеством образования и количеством времени, которое он проводит в сервисе.

Поэтому они поставили себе цель кастомизировать процесс обучения. К примеру, Ларьяновский попросил знакомых психологов составить тест, который мог бы определить интересы и темперамент студента и подобрать ему соответствующего преподавателя.

Позже у Skyeng появилось мобильное приложение по изучению новых слов, которое замкнуло экосистему. Пользователи выполняли домашнее задание, изучали дополнительный контент, а система анализировала их ошибки и готовила рекомендации для преподавателя. Например, уделить больше внимания лексике об экономике или подробнее разобрать употребление артиклей.

Стратегия предпринимателей принесла плоды: за 2014 год выручка компании превысила 39,5 млн рублей, количество преподавателей достигло 160 человек, а количество учеников — 1600 человек. Skyeng стал самой крупной языковой онлайн-школой в России и в 2015 году вышел на точку безубыточности.

Первым партнёром проекта стал онлайн-кинотеатр Amediateka. Сделка носила некоммерческий характер: Amediateka получила дополнительных активных пользователей, а Skyeng — заинтересованную аудиторию.

Также с помощью расширения пользователи смогли добавлять незнакомые слова в персональный словарь на платформе VimBox. Благодаря этим данным сервис научился точнее определять слабые места учеников и составлять их круг интересов.

Летом 2017 года Skyeng интегрировал расширение с видеосервисами Netflix и Amazon.

Формирование круга интересов необходимо для того, чтобы сервис мог рекомендовать релевантный контент на английском языке. По словам Матвеева, это повышает вовлечённость аудитории и делает занятия интереснее.

Перед новым уроком преподаватели могут видеть, чем занимался ученик с момента последнего занятия: какие видео и тексты он смотрел на Skyeng, а также какие слова добавлял в словарь. Это упрощает процесс работы.

Кроме того, преподавателям доступна статистика из мобильного приложения — сколько времени ученик потратил на занятия и какие у него возникли сложности. К декабрю 2017 года количество пользователей платформы VimBox впервые достигло 100% от аудитории Skyeng.

По словам основателей Skyeng, с помощью сервиса преподаватели зарабатывают от 250 до 500 рублей в час в зависимости от учебной нагрузки и квалификации. В среднем репетиторы работают по 25 часов в неделю и зарабатывают до 35 тысяч рублей в месяц.

По словам предпринимателей, если репетиторы трудятся полный рабочий день, то их доход может превышать 60 тысяч рублей. Кроме того в сервисе предусмотрена система бонусов, которая зависит от удержания студентов — чем дольше они занимаются с репетитором, тем выше его оклад. Прибыль Skyeng по итогам 2016 года составила 66 млн рублей. По итогам 2017 года она возросла до 108 млн рублей.

К лету 2017 года в Skyeng работало уже 880 человек из разных городов и стран. Из них — 100 в Москве. Основатели решили переехать в новый офис — уже шестой по счёту.

Соловьёв отмечает, что по мере роста компании ему было сложно сохранять внутреннюю коммуникацию, чтобы информация доходила до каждого отдела, и они действовали скоординированно.

Наверное, я до конца для себя не понял, имеет ли смысл растить команду, или лучше оставить её такой же, заменив людей на максимально сильных. Большой командой сложнее управлять.

Я вижу, что некоторые задачи, которые я делал три года назад с помощником, сегодня выполняют от пяти до десяти человек, причём результат получается такой же, а расход ресурсов — выше.

При росте потребуется ввести ещё один уровень иерархии. И как только он появится, начнут работать совершенно другие приёмы управления.

16 января 2018 года стало известно, что Skyeng привлек инвестиции от инвестфондов Baring Vostok. Сумму сделки основатели не раскрывают. По словам Соловьёва, компания начала подготовку к соглашению в 2015 году.

Представитель инвестфонда рассказал предпринимателям, по каким критериям организация отбирает стартапы и принимает решение о сделке. Основателям Skyeng понравилась такая манера общения, и, изучив фонд подробнее, они приняли решение привлекать инвестиции именно от него.

После этого стартовал трехлетний период подготовки к сделке. Мы не соответствовали многим параметрам фонда. Baring Vostok не инвестирует на ранних стадиях.

До Baring Vostok компания привлекла $360 тысяч — во время раунда от Ларьяновского первый инвестор компании Эркин Адылов вложил ещё $30 тысяч.

По мнению инвестиционного менеджера ФРИИ Никиты Юрьева, Baring Vostok в новом раунде мог инвестировать не меньше $15 млн.

Кроме того, в 2018 году компания потратит 400 миллионов рублей на улучшение внутренних систем, связанных с наймом преподавателей и анализом данных. Сейчас в Skyeng более 100 разработчиков и 25 аналитиков. Основатели планируют увеличить эти команды.

Глобальная идея такая: мы хотим создавать настолько крутые уроки, чтобы пользователь ждал их по вечерам с нетерпением. Как будто ему пообещали секс.

Мы сформулировали миссию компании в масштабе трех-пяти лет: если человеку нужен английский язык, то для него это должно быть так же просто, легко, предсказуемо и без рисков, как пойти в магазин.

Дарите знания со скидкой до 50%

Skyeng запись закреплена

Никаких бритв, носков и гелей для душа
Ломаем стереотипы в предверии праздников и дарим скидки до 50% на уроки английского для всех новых учеников

Ведь так важно заботиться о себе и близких. Благодарить, проявлять внимание. Сертификаты на уроки английского для друзей, родных и коллег — подарок, который поможет добиться важных целей.

*Акция ограничена, действует до 11 марта

Занимаюсь в онлайн школе уже год, очень довольна, ощущаю прогресс, хотя и пришла уже не новичком. Общение с преподавателями и в разговорных клубах помогает снять ".

Хочу выразить невероятную благодарность моему преподавателю, Репиной Наталье!
Мое изучение английского началось много лет назад, во втором классе. С тех пор у ме.

Большое спасибо преподавателю Рассказовой Светлане. Благодаря ее огромному труду и профессионализму я смог успешно сдать экзамен по английскому языку для пост.

Skyeng запись закреплена

Мир взял курс на толерантность и инклюзивность. А языки — на гендерную нейтральность. Поэтому мы собрали универсальные советы для этичной коммуникации
Показать полностью.

He/him/his и she/her/hers
Здесь со времен школьного английского ничего не изменилось: he и все его формы — для людей, которые определяют себя как мужчину, she — для тех, кто определяет себя как женщину. Эти местоимения по-прежнему допустимы.

They/them/their
Это омножествление, то есть употребление they по отношению к одному человеку. Такой вариант часто выбирают люди, которые ощущают себя небинарно или вообще отказываются от гендерной идентификации. Раньше считался грамматически неверным, но уже стал нормой и в разговорном, и в письменном английском.

Ze/hir/hirs и ze/zir/zirs
Эти нейтральные местоимения появились в транс-комьюнити. Пока встречаются реже they, но некоторые американские университеты, например, уже включают такие варианты гендера в регистрационные формы. Ze произносится как буква Z в алфавите, hir — как here, zir — тоже как here, только нужно заменить первую букву на Z.

В конце августа самой большой российской онлайн-школе Skyeng исполнилось 7 лет. Один из основателей и генеральный директор Skyeng Георгий Соловьев рассказал Inc., почему на старте проекта ему с партнерами пришлось экономить на еде и отказаться от девушек, что конкуренты делали не так, чем компании мешает Netflix и о каких допущенных ошибках приходится жалеть до сих пор.

Клиенты

В начале очень много клиентов мы привлекали, размещая рекламу. Сейчас большая часть учеников приходит по реферальной программе и по органике. Если раньше нас никто не знал и приходилось покупать каждого клиента, то сейчас, конечно, стало намного проще.

В первый год существования достаточно было запустить самые базовые каналы привлечения, чтобы снимать с них сливки и получать клиентов. На второй год, чтобы получить прирост, уже пришлось эти каналы оптимизировать, придумывать и добавлять неочевидные механики.

Раньше привлечение каждого клиента обходилось нам в 2 — 8 тыс. руб, а сегодня эта сумма варьируется уже от 4 тыс. руб. до 12 тыс. руб. При этом, например, в период с января по август 2015 года количество новых клиентов составляло 2 403 человека, а за аналогичный период 2019 года к нам пришло 80 тыс. человек — в 33 раза больше.

C каждым годом двух-трехкратный рост компании дается все тяжелее, и сегодня нам приходится следить за кривой, которая показывает, когда привлечение клиентов станет нам невыгодно, — где та оптимальная точка между потерей скорости роста и оптимизацией стоимости каждого клиента.

Мы вынуждены максимально точно считать, сколько готовы тратить на привлечение каждого ученика. Это не абстрактная цифра: она зависит от того, какую долю lifetime value каждого ученика мы готовы тратить на его привлечение. Итоговая сумма делится на бюджет отдела маркетинга и бюджет отдела продаж, при этом для каждого подразделения прописываются предельные показатели.

Изначально, конечно, все было не так. Чтобы посчитать lifetime value, нужно обладать большим количеством исторических или хотя бы текущих данных. Поначалу наши цифры были сильно примерными. Мы часто занижали предельные ставки, которые можем тратить, и принимали решения довольно грубо: например, если какой-то канал привлечения стал для нас дорогой — отключаем его полностью.

Продвижение

В начале мы использовали только самые очевидные инструменты: поисковую оптимизацию, контекстную рекламу, реферальную и партнерскую программы. Довольно быстро к ним добавился таргет, активные продажи и smm. Постепенно у нас сформировалось большое направление контент-маркетинга, который включает в себя YouTube, e-mail рассылки и еще много активностей. Сейчас мы используем большое количество различных каналов, кажется, что почти все существующие. Конечно, они не одинаково эффективны: есть дешевые, а есть те, что находятся буквально на грани окупаемости.

У каждого канала маркетинга есть определенная емкость: как предельная, больше которой ты не сможешь купить клиентов, так и связанная с бюджетом конкретной компании. Чем больше клиентов ты покупаешь, тем дороже тебе обходится каждый из них. Однажды наступает момент, когда компания уже не может себе этого позволить, и как только это стало происходить с директом и таргетом, мы стали искать новые механики и активности.

Продукт

Видение конечного продукта существовало у нас сразу, мы постепенно шли к его реализации. Со временем это видение лишь уточнялось согласно потребностям наших клиентов. Именно так сформировалось корпоративное направление — в какой-то момент запросов на оплату уроков от юридических лиц стало слишком много и мы поняли: надо что-то делать, иначе потеряем большой пул клиентов.

По такому же сценарию появилось и детское направление: наши ученики приводили учиться своих детей, хотя детского контента и преподавателей у нас не было. В конечном итоге мы сделали программу чисто под детей, стали нанимать и обучать под них отдельных преподавателей.

Вслед за детским английским добавилась математика. Во-первых, мы сами технари и преподаватели этой дисциплины. Мы точно понимаем, как в этой сфере работать и как сделать обучение максимально эффективным, закрыв существующие на данный момент пробелы в массовом обучении. Во-вторых, школа, предлагающая родителям качественное обучение для их детей сразу по нескольким предметам, внушает большее доверие и получает большую лояльность. Нам важно качество, поэтому мы запустили второй предмет, когда удостоверились, что сделали хорошо первый.

Сейчас мы планируем запускать примерно по одному дополнительному школьному предмету в год. Однако мы не стремимся двигаться в сторону образовательного маркетплейса, а добавляем только те вертикали, которые улучшают и укрепляют нашу уже существующую экосистему.

Сотрудники

С массовыми позициями, никогда не было трудностей — как в самом начале, так и сейчас закрываем их с помощью Headhunter.

Руководителей на старте подбирали через холодный найм: открывали Linkedin, искали профили интересующих нас людей и писали каждому свои предложения. Конверсии, естественно, были ничтожные, потому что сильные специалисты предпочитают уходить в компании, которые они знают. Сейчас, конечно, мы уже достигли такой узнаваемости: когда размещаем вакансию, нам быстро приходит множество откликов.

Что касается мотивации сотрудников, то здесь ничего не менялось. Как с самого начала, так и сейчас мы привлекаем людей интересными задачами, возможностью роста и сильной личной экспертизой, а высшим руководителям предлагаем опционы.

Конкуренты

Когда мы только начинали, на рынке было около 100 примерно равносильных онлайн-школ английского. Образование — достаточно сложный комплексный продукт, поэтому здесь невозможно сделать что-то одно и стать лучше всех. Мы всегда следили за деятельностью других школ английского, но при этом никогда не ставили себе цель обогнать их всех. Мы просто работали над собственным продуктом, стараясь делать его максимально хорошим.

Сейчас мы самые большие в России, следующая за нами онлайн-школа английского меньше нас примерно в 20 раз. Сегодня конкуренцию нам составляют офлайн-школы, но даже их ТОП-5 вместе взятых все равно по объему меньше, чем Skyeng. Тот факт, что мы обогнали других, обусловлен целым рядом причин: чуть лучше сделали маркетинг, чуть лучше настроили операционку, гораздо сильнее прокачали IT-составляющую и так далее.

Инвесторы

Самым первым нашим инвестором стал Эркин Адылов. До того как мы с ребятами занялись созданием Skyeng, я работал в другом большом проекте. И Эркин целый год был там моим наставником, обучал меня. Когда начал появляться Skyeng, он знал, на что я способен, верил в меня и просто предложил купить процент компании. Попросил назвать цену, мы сказали, $30 тыс. Собственно, так и появились наши первые инвестиции.

Сейчас мы не ищем инвесторов с позиции денег — мы давно вышли на самоокупаемость, а потом и на прибыль. Для нас двери, которые мы можем открыть с помощью инвестора, важнее предлагаемых денежных сумм. В потенциальном инвесторе, которым в прошлом году стал Baring Vostok, нам в первую очередь были ценны опыт, экспертиза и статус, которые он может дать.

Управление

На ранних стадиях в компании не было четкой иерархии и выстроенной системы управления. Не было понимания, кто за что отвечает. Как говорится, кто первый — того и тапки: у кого до чего дотянулись руки, кто раньше других начал работать над задачей, тот за нее и отвечает. Это было очень неправильно, порой за какой-то фронт работы отвечали вообще непрофильные отделы — просто потому, что так исторически сложилось.

В первые годы существования структура большинства компаний строится не по логическому принципу, а исключительно от людей. Кажется, что единой правильной начальной структуры вообще нет: например, если в компании сильный директор по маркетингу, то больше отделов пойдет под его подчинение, если операционный — то к нему. Все зависит от конкретных людей. Так было и у нас. Кроме того, в начале роли особенно не пересекались, так как задач было очень много и хватало на всех.

Как только мы стали большой компанией, эта система перестала работать. Наступил момент, когда нам пришлось переходить от управления людьми к управлению ролями: мы стали нанимать таких специалистов, которые лучше всего справляются с конкретными задачами, а не создавать задачи под людей. Это не случилось в один день, а происходило довольно плавно и продолжается до сих пор, — иногда у нас все еще первичны люди, а не роли.

Проблемы

Каждый год они сильно менялись. В начале почти каждый этап развития был проблемой: найти сотрудников, клиентов, сделать качественный продукт и так далее. Все, о чем ни подумаешь, было проблемой.

Одной из самых первых и больших проблем стала притирка друг к другу нас самих — четырех основателей. Возникало много конфликтов и недопонимания, каждый считал свое мнение правильным. Очень сильно помогло то, в какие условия мы себя поставили: вчетвером жили в одной комнате и 24/7 были вместе (важно отметить, что изначально мы не были друзьями, просто знали друг друга как сокурсники). Иногда мы буквально ненавидели друг друга, спасала только мысль, что у всех нас одна цель и мы в нее верим.

Мы составили для себя список запретов на ближайшие несколько лет: например, что мы не имеем права нигде работать или участвовать в каких-то сторонних проектах, у нас не может быть хобби и даже девушек. Это было похоже на суровый пионерлагерь: каждый день кто-то из нас был дежурным — готовил еду, будил всех и заставлял идти в офис, следил за порядком, даже бюджет на питание у нас был общий. Но именно такой жесткий режим помог нам стать теми, кем мы являемся сейчас.

На данный момент все самые главные вещи мы уже сделали, а потому основной задачей становится борьба с собой — за то, чтобы бесконечно улучшать наш сервис. Сейчас основная проблема — понять, как привлечь сильнейшие кадры из других индустрий, чтобы с их помощью и экспертизой (в геймификации, персонализации, драматургии и т. д) прокачать наш продукт и поднять уровень стандарта дистанционного обучения.

Ошибки и уроки

Самая первая и глобальная наша ошибка в начале — мы потратили много времени и почти все свои ресурсы, чтобы сделать и запустить сразу большой авианосец, идеальный продукт. На этом опыте мы поняли, что так не стоит делать, пока ты досконально не изучил рынок и клиентов, — иначе можно потерять все (мы были к этому очень близки). Гораздо лучше сделать сперва маленькую гибкую лодку, которую можно быстро подстраивать под запросы пользователей.

По мере развития мы несколько раз сильно ошибались, когда нанимали неправильных топ-менеджеров, которые, в свою очередь, нанимали себе неправильных сотрудников. В итоге через какое-то время нам приходилось увольнять целые отделы. Это больно и неприятно, а с последствиями некоторых таких наймов мы боремся до сих пор, хотя прошло уже несколько лет.

Все подобные тонкости не особенно можно предусмотреть, когда у тебя нет опыта. Я бы не сказал, что нужно максимально стараться избегать малейших ошибок, — они помогают развиваться. Главное — вовремя делать правильные выводы, тогда каждая ошибка становится твоим личным опытом. Упасть в яму и вылезти из нее — это нормально, во второй раз упасть в ту же яму и выбраться — это упорство, а вот в третий — уже проблема. От всех ошибок никогда не застрахуешься, главное — не повторять их более двух раз.

Читайте также: