Сообщение на тему кружки качества
Обновлено: 06.07.2024
Важную роль в формировании системы комплексного управле ния качеством в Японии сыграли кружки качества. Современная организация управления качеством потребовала новой по срав нению с классической схемы действий. Поступление информации снизу вверх или сверху вниз в этом случае оказалось недостаточным. Для достижения высокого качества потребовался обмен информацией на многоцелевых встречах на разных уровнях. Такие встречи как, например, заседания кружков качества обеспечивают горизонтальные связи, а взаимоотношения по подчиненности - вертикальные связи. И те и другие необходимы и позволяют вовлечь в управление качеством весь персонал, начиная с руководителей высшего звена, управляющих, инженеров, мастеров и кончая всеми без исключения рабочими.
Еще в 1970 г. в Японии было опубликовано руководство по созданию и организации деятельности кружков качества.
Кружки качества - это небольшие группы (до 10 чел.), объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей.
На многих японских предприятиях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично, и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. Одним из главных условий успешной деятельности кружков качества является непосредственное вовлечение в их работу руководителей.
Это связано с тем, что по статистике 80% проблем качества могут быть решены только с участием руководителей высшего уровня.
В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов. В среднем в 80-е гг. каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60-80% реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где число рацпредложений на одного занятого в те же годы составило 0,15, а уровень их внедрения - 24%.
Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции, действуют такие кружки.
По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами, включающими:
необычайно высокую активность рабочих;
постоянный поиск путей повышения качества.
Они позволяют улаживать различные конфликтные ситуации личного характера и решать проблемы взаимоотношений между людьми. Такие встречи проводятся в нерабочее время.
Итак, на японских предприятиях, внедривших систему комплексного управления качеством, роль персонала в улучшении качества продукции очень значительна. И связано это с тем, что в процесс контроля качества вовлекается весь персонал от президента компании до рабочего. В то время как на Западе контроль качества является в основном прерогативой отдельных от рабочих и независимых инспекторов (контролеров, инспекторов и т.д.), в Японии инспектора существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в которой ответственность за поддержание или повышение качества продукции возложена на рабочих, бригадиров и мастеров. В результате на японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее влияние на качество продукции, чем, например, на американских.
Придавая огромное значение подготовке персонала, японские предприятия осуществляют обширные комплексные программы обучения, которые составляются в соответствии с основными направлениями деятельности компании. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого члена в конце 70-х - начале 80- х гг. составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение.
В 80-е гг. наряду с обучением членов кружков качества и членов других так называемых малых групп участия (различные информационные группы, советы по совершенствованию техники безопасности, группы бездефектного производства, кружки по содержанию оборудования в исправности и др.) все более важное значение стало придаваться развитию у работников стремления к максимально эффективному труду, причем главным образом не из- за боязни санкций или ради материального поощрения. По данным известного специалиста по качеству Дж. Джурана, экономический стимул участия японских рабочих в деятельности кружков качества находится на последнем месте среди основных мотивов их приобщения к этому движению. Так, на оплату ра ционализаторских предложений японская фирма расходует средств в среднем в 30 раз меньше, чем американская. При этом значительная часть внеурочного времени, затраченного рабочими на собраниях кружков качества, не оплачивается.
Уже в 80-е гг. управляющие (особенно крупных фирм) все чаще стали сталкиваться с положением, когда рабочих перестает удовлетворять выполнение простых повторяющихся операций независимо от получаемой денежной компенсации. Все активнее проявляется их стремление (в силу роста общего уровня жизни, а также повышения образования) заняться более интеллектуальной работой, связанной с самостоятельным поиском оптимальных способов и методов выполнения более сложных (и интересных) производственных заданий.
В этих условиях важнейшей функцией управления качеством становится перестройка характера работы малых групп участия (в том числе кружков качества), выражающаяся в передаче части простейших функций управления самим рабочим, с тем чтобы они могли более самостоятельно пpинимать pешения, контролировать и совершенствовать выполняемые операции в интересах повышения качества продукции и производительности труда. При этом сам управляющий из плановика и контролера превращается в консультанта, направляющего творческую активность рабочих в необходимое (с точки зрения общего руководства) русло.
Основными принципами этой перестройки являются: максимальное увеличение доли интеллектуального труда в работе, комплексность заданий и самостоятельность выбора рабочим оптимального темпа выполнения операций при непременном условии постоянного роста уровня качества и производительности. Необходимым элементом перестрой ки характера работы стало постоянное усложнение производственных заданий, сопровождаемое расширением функций рабочего, включая проверку качества продукции.
Значение повышения доли творческого труда в работе увеличивается в условиях расширяющейся автоматизации производства . На фирмах образуются курсы переквалификации рабочих (чей труд заменяется машинным) в целях овладения ими более сложными видами работ, связанных с управлением автоматизированным оборудованием.
О феномене кружкового движения в Японии и причинах его непопулярности в России
3 9 03/09/2019
Основа основ
Итак, что же такое кружок контроля качества?
Кружок качества — одна из форм малых групп , созданная и функционирующая на добровольных основах в целях совершенствования условий труда, повышения качества продукта или услуги. Деятельность кружка качества выражается чаще всего в форме подачи предложений по улучшению.
В сферу интересов кружка качества входит выявление проблем, нахождение их корневых причин и выработка предложений по их решению с использованием инструментов качества .
Среди отличительных черт кружков качества также:
периодичность встреч, в среднем 1–5 раз в месяц,
равный статус участников,
вовлеченность всех членов кружка в процесс совершенствования,
наличие лидера, выбранного участниками групп на основании его профессиональных и личных качеств,
участники кружка качества самостоятельно задают план и формат деятельности, руководство в этот процесс не вмешивается,
работа по циклу PDCA .
Феномен огромной популярности кружков качества объясняется вполне осязаемыми плодами их деятельности:
повышение производительности труда,
выстраивание корпоративной культуры, основанной на уважении, демократии, осознании ценности труда и ресурсов,
повышение образования рабочих (кружковая деятельность предполагает постоянное обучение),
развитие инициативности и самостоятельности рабочих,
улучшение условий труда, в том числе снижение травматизма,
повышение мотивации (за счет осознания рабочими того, что они могут повлиять на ситуацию),
повышение удовлетворенности от работы,
Лозунг кружкового движения
Продемонстрируйте свои возможности, докажите, что они безграничны, уважайте людей, создавайте достойную, живую, яркую и творческую атмосферу на рабочем месте, способствуйте улучшению и развитию предприятия.
Союз японских ученых и инженеров, JUSE
За кулисами кружкового движения
Как же устроена деятельность кружка качества на типичном японском предприятии?
Кружки формируются по интересам из рабочих или служащих. Это могут быть как межфункциональные группы, так и служащие одной производственной ячейки. В группы входит от 5 до 10 участников. Во главе группы — лидер.
Лидер кружка качества ежегодно проходит обучение. Полученными знаниями он обязательно делится с членами группы.
Формат собраний напоминает управляемую дискуссию, где у каждого участника есть право высказаться. Именно поэтому все предложения, формируемые кружком, имеют коллективное авторство
Все предложения, высказанные на собрании, фиксируются. Лучшие — прорабатываются с применением классических методов контроля качества. Финальные предложения оформляются по стандартизованной форме и реализуются силами группы. Если для решения проблемы не хватает ресурсов или полномочий, к работе подключается менеджмент.
Темы, поднимаемые на кружках качества, весьма разнообразны. Прежде всего, это вопросы повышения производительности труда, качества продукции, но также условий работы, сокращения расходов и др.
Справка
Среди форм малых групп – кружки контроля качества, группы большого брата, группы старшей сестры, движение за ноль дефектов, группы подачи предложений, движение за работу без ошибок, группы безопасности, движение за вовлеченность, цеховые дискуссионные клубы, группы управления по целям, группы коллекционирования мини-идей и т.д.
Мотивация кружковой деятельности зачастую носит нематериальный характер. Лучшие кружки на предприятии награждаются, а победителям вручают символические медали или грамоты. Членам кружка дают право выступить перед коллегами с докладом и т.д. Но главным мотиватором является осознание того, что у рядового рабочего есть право повлиять на деятельность предприятия.
Группы собираются 1–5 раз в месяц, обычно в нерабочее время. Однако, по словам Кена Такатори, главы департамента международных связей JUSE, такая практика в последнее время пресекается. Дело в том, что объем переработок в Японии колоссальный. А это чревато массой социальных проблем. Потому работодателей, допускающих внеурочную деятельность кружковых объединений, штрафуют.
В масштабах страны
Курирует деятельность движения Союз японских ученых и инженеров JUSE , со штаб-квартирой в Токио и 9 региональными отделениями.
В целях развития кружкового движения JUSE раз в год проводит национальный конкурс на лучший кружок качества, по итогам которого вручается 6 золотых и 12 серебряных медалей. 4-5 раз в год проводятся национальные конференции, несколько раз в год — региональные (9 регионов) или секционные (37 секций), а также внутрипроизводственные. На конференциях о своих достижениях рассказывают передовые кружки качества.
Также раз в год проводится международная конференция кружков качества, в которой участвуют представители из 70 стран мира. В 2019 году такая конференция пройдет в Токио (с 23 по 25 сентября).
Большое внимание уделяется обучению лидеров кружков качества. Так, ежегодно самые активные кружковые деятели отправляются в обучающий 16-дневный круизный тур, организует который Junior Executive Council of Japan . Здесь молодые специалисты изучают вопросы формирования лидерских качеств, стимулирования работы подразделения, саморазвития и воздействия малых групп на повышение производительности, неформально общаются с коллегами, делятся опытом.
В свою очередь, JUSE, помимо обучения лидеров кружков, реализует учебные программы для новичков, менеджеров, а также тренеров. Здесь же можно освоить основные инструменты и методы контроля качества, усилить навыки поиска причинно-следственных связей, научиться работать в группе и узнать историю кружков качества.
Участвует в движении и Японский центр производительности труда JPC — он несколько раз в году проводит четырехдневные семинары для молодых цеховых лидеров.
Подобные семинары проводятся и внутри компаний, являясь частью системы обучения работы в малых группах.
Контроль качества начинается и заканчивается образованием.
Каору Исикава
Стоит сказать, что кружковое движение уже давно вышло за пределы Японии. Сегодня его поддерживают свыше 70 стран, в основном из азиатского региона. Среди них Южная Корея, Китай с Тайванем и Гонконгом, Сингапур, Индонезия, Индия, Малайзия, Филиппины, Шри-Ланка, Таиланд и др.
На заметку
Для тех, кто любит читать…
Российский опыт: на те же грабли
Данный подход был полностью или частично внедрен на ряде предприятий ВПК, в частности, в авиастроении. Однако массового распространения кружковой деятельности не последовало.
Следующая попытка была предпринята в 80-е годы прошлого века. Вдохновленные успешным опытом Японии, мы вновь пытались интегрировать групповой подход работы в нашу производственную культуру. На предприятиях ВПК, в научно-исследовательских институтах стали появляться временные творческие коллективы. Они создавались для решения амбициозных задач — проведения научно-исследовательских работ, создания опытных образцов и др. Группы формировались из сотрудников разных подразделений предприятия, но допускалось привлечение сторонних экспертов. После решения задачи временные творческие коллективы распускались.
Но инициатива опять не прижилась. Слишком в те времена была зыбкой политическая и экономическая ситуация в стране.
В 2000-х годах на волне очередной популярности японских подходов, правда, уже переосмысленных американскими публицистами, попытки встроить кружковое движение повторились, хотя и весьма вялые. И опять мимо. Среди причин эксперты выделяют:
неправильную организацию труда на российских предприятиях,
неотработанную систему мотивации,
низкую инициативность рабочих и служащих,
несамостоятельность работников низшего звена,
отсутствие культуры совершенствования рабочего места,
отсутствие стабильной системы управления организациями, обусловленное волатильностью экономической и политической ситуации в стране,
неумение менеджеров правильно организовать работу малых групп,
коммуникационный разрыв: неспособность менеджеров донести до рабочих информацию о пользе кружкового движения для всех участников производственной системы.
Нравится: 9 Была ли статья полезна? Да Нет
Анализ показывает, что выпуск недоброкачественной продукции нередко происходит из-за недостаточной квалификации рабочих, отсутствия необходимого социально-психологического климата в бригадах, участках и цехах, слабого использования всех рычагов повышения активности трудящихся.
Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фактора являются кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии.
Сегодня опыт японских предприятий рекомендуется многими американскими и европейскими менеджерами: объединения рабочих или служащих, занимающихся в свободное от работы время выявлением и решением проблем, связанных с качеством продукции и услуг, всегда благотворно влияют на рабочий процесс.
С конца 70-х годов движение по организации и внедрению этих кружков приняло массовый характер во всем мире (более чем в 50 странах). Во Франции насчитывается 15 тыс. кружков, в Англии - 1500, в Италии - 325. По инициативе Бельгии, Франции, ФРГ, Швеции образована Европейская организация "кружков качества". В настоящее время в странах, входящих в состав ЕОК, создано около 40 тыс. таких кружков. Большое распространение это движение получило в США. В СССР в 1989 г. число групп качества составило более 60 тыс. на 11 тыс. предприятий и объединений.
Кружок качества - это небольшая группа работников (от 6 до 12 человек), которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с условиями их работы. В большинстве случаев начальник подразделения не является руководителем группы.
Кружки качества работают над проблемами, которые непосредственно сказываются на результатах деятельности работников. Кружок формируется с одобрения руководства для решения конкретной проблемы, выявленной работниками организации. Кружок качества может работать на постоянной основе, или распускаться после окончательного решения проблемы.
Члены кружка уполномочены определить проблему, требующую решения, выбрать своего председателя, составить график проведения заседаний и получить разрешение руководства на выполнения работы. Они занимаются сбором необходимых данных, анализом проблемы, оценкой вариантов решений, дают руководству рекомендации по решению проблемы и внедряют их с одобрения руководства, если это не входит в сферу их компетенции.
Для кружков характерны следующие основные особенности:
1) заседания кружков проводятся регулярно;
2) кружки основаны на принципе добровольного участия;
3) проблемы, решаемые в кружках качества, связаны с трудовой деятельностью на данном участке;
4) проблемы выявляются, исследуются и решаются силами членовкружка, после чего ими же проводится оценка полученных результатов.
Кружки качества призваны решать одновременно 2 задачи:
- массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;
- использование творческих способностей людей для решения проблем производства.
Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:
1. поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества не возможноих успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает:
2. инженерное обеспечение: создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений; активная работа "штабов кружков качества", координационных советов по всем уровням управления на фирме;
3. систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации;
4. систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;
5. систему поощрений (и не только материальных): призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.п.
Необходимо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации.
Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это в основном, неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер).
Руководитель кружка качества отвечает за:
♦ стимулирование участия в деятельности кружка качества;
♦ организацию и подготовку повесток для будущих заседаний;
♦ оказание помощи координатору в подготовке членов кружка;
♦ ведение заседания в качестве председателя;
♦ подготовку документации, относящейся к заседаниям и деятельности кружка качества.
Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.
Процесс обучения имеет важное значение для успешной деятельности кружков качества. Отдача от этих творческих объединений может быть получена не сразу после их создания. Объективно требуется совершенно определенный и довольно продолжительный (не менее 3-х месяцев) период "акклиматизации", "вживания в образ", прежде чем заработает творческая лаборатория единомышленников-энтузиастов.
Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия "обратной связи" и контроля исполнения.
Рассмотрим зарубежный опыт применения кружков качества.
В Япониидвижение по организации кружков качества было движением снизу вверх. Оно началось с мастеров и рядовых работников, а не с руководства высшего звена. Это означало медленный рост, но полную поддержку со стороны работников, что явилось одной из причин успеха этого движения.
На японских предприятиях кружки качества работают в каждом цехе, отделе, подразделении. Возглавляют их наиболее толковые работники, или непосредственные штатные руководители, имеющие максимальную поддержку в группе.
Формирование кружков - добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества "Качество определяет судьбу предприятия"; "Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет"; "Думай о качестве ежеминутно".
За годы своего существования кружки качества трансформировались из кружков контроля качества в формирования, которые нацелены на решение задач повышения производительности труда, качества продукции, рационализации трудовых процессов.
Статистика, собранная по 839 японским фирмам, дает следующее распределение деятельности кружков: 25 % - улучшение качества продукции, 18 % - снижение себестоимости, 15 % - повышение эффективности производства, 10 % - повышение безопасности труда, 7 % - совершенствование работы оборудования.
В среднем по Японии каждый кружок решает в год от 3 до 4 проблем, каждый проект, в среднем, дает экономию в 5 тыс. долл. По подсчетам аналитиков, по состоянию на декабрь 1994 г. в кружках качества участвовало более 14 млн. человек или 24 % общей численности занятых в производстве. По некоторым оценкам, в целом по стране работа кружков качества дает ежегодную экономию от 20 до 25 млрд. долларов (или 10 млрд. йен в год).
В функции кружков входят:
- определение проблем качества и способов их решения,
- обучение одних членов кружков другими,
- разработка рационализаторских предложений и всевозможных новшеств,
- контроль за работой своих коллег по цеху или отделу.
В американскомменеджменте кружкам качества отводится схожая роль. Разница лишь в том, что инициатором создания таких объединений выступают сами работодатели - они же направляют и корректируют их деятельность. Если японцы учатся друг у друга, то американцы считают более разумным обучить несколько сотрудников в специальных учебных центрах. Часть прошедших обучение используют полученные знания лишь для своей работы - совсем немногие могут взяться за обучение других.
Особенность американского подхода заключается в создании целой системы, пронизывающей всю организацию и существующей параллельно с основными её структурами. Образование кружка качества включают несколько последовательных шагов.
1) Планирование кружка. Эта фаза занимает обычно один месяц и начинается с принятия высшим руководством решения о реализации программы. Один из самых важных шагов в этом направлении - выбор комиссии по руководству кружками качества. Комиссия - это группа, которая руководит деятельностью кружков в организации и занимается многими проблемами: производством, кадрами, контролем за качеством, обучением, маркетингом, инжинирингом, финансами, работой с профсоюзами.
Успешное функционирование кружков качества во многом зависит от того, насколько хорошо понимают друг друга руководство и рядовые сотрудники. Поэтому в комиссию входят, по крайней мере, один - два менеджера высшего уровня.
У комиссии несколько обязанностей. Одна из самых важных - установление факторов, обеспечивающих улучшение качества работы на низовом уровне, способствующих уменьшению ошибок рабочих, успешной работе в коллективах, предотвращение возможных проблем. В то же время комиссии решают вопросы, которые не входят в компетенцию кружков: доходы и зарплаты, политика увольнения служащих, разбор жалоб.
Комиссия по руководству выбирает внутреннего организатора - человека, который будет отвечать за координацию деятельности кружков качества. Чаще всего организатор все свое время тратит на решение проблем кружков качества:
- обучение руководителей каждого кружка,
- ведение документации, отражающей достижения.
2) Вторая фаза внедрения на предприятии концепции кружков качества начинается с обучения непосредственных их руководителей приемам взаимодействия членов объединения друг с другом и с представителями других групп. Программы обучения предусматривают тренинги, корректирующие методы руководства людьми.
3) Стадия непосредственного внедрения включает действия, стимулирующие интерес работников к программе качества. Для этого проводятся собрания, на которых рассказывается о программе, её целях и задачах, происходит знакомство с руководящей комиссией, непосредственными руководителями кружков. Затем руководители кружков посредством личных контактов определяют возможность членства в кружке каждого служащего.
Далее кружок занимается своей непосредственной работой.
Прежде всего, необходимо выявить проблемы, мешающие плодотворной работе и не способствующие ей. Факторы, названные в качестве вредных, могут быть самыми разнообразными - от нездоровых отношений в коллективе и несоответствия оборудования требованиям современности до неудобной рабочей одежды и неправильного расположения технических средств.
4) Следующий шаг - выбор главной проблемы, на решение которой и будет сосредоточено внимание членов кружка. Поскольку непосредственные исполнители лучше знают, что им мешает хорошо трудиться, выбор основного фактора членам кружка вполне по силам.
Анализ проблемы подразумевает сбор и сравнение данных, относящихся к проблеме. Именно эта стадия согласно практике американских менеджеров играет наиболее важную роль в мотивации работников, дает им возможность самоактуализации, ощущение своей значимости - а, следовательно, стимулирует хорошую работу участников кружков на их рабочих местах (в отличие от классических японских кружков качества американские являются прежде всего мотивационным фактором).
Также важным моментом является формирование рекомендаций по решению проблемы. Решение группы представляется её членами непосредственному руководству - начальнику цеха или отдела, - а не комиссии по руководству.
5) Завершающая стадия работы кружков качества по каждой конкретной проблеме - рассмотрение их решений руководителями предприятия. Согласно некоторым исследованиям, от 85 до 100 % предложений кружков одобряются руководством. В редких случаях, когда руководитель отклоняет рекомендации, он должен объяснить, почему он так поступает. Это необходимо, чтобы не повлиять негативно на энтузиазм членов кружков, на их отношение к организации и к своей работе.
Существуют предсказуемые проблемы, с которыми кружки качества могут столкнуться и которых можно избежать на стадии планирования. Одна из них - сомнения работников в эффективности программы качества. Обеспечение внимания и позитивного отношения высшего руководства к работе кружков качества является решающим фактором для успешного функционирования этой программы.
Концентрация внимания на проблемах, которые находятся вне компетенции кружков, - ещё одна трудность. Вот почему руководители кружков должны постоянно контролировать и направлять усилия своих подчиненных в нужное русло, чтобы те не тратили время на решение проблем, которые им не под силу.
И, наконец, самая большая трудность - сопротивление кружкам качества, оказываемое самими руководителями, которые боятся потерять свою власть. Для того чтобы преодолеть это сопротивление и создается специальный орган управления деятельностью кружков - комиссия. По своему усмотрению высшее руководство может включать в комиссию противников программы (чтобы они могли убедиться в том, что администрация не конкурирует с кружками качества, а сотрудничает с ними) либо, наоборот, изолировать их (чтобы противники не мешали осуществлению программы).
Преимущества кружков:
♦ членами кружка становятся только те работники, которые сами хотят заниматься ♦ этой деятельностью, в результате этого их не нужно дополнительно стимулировать;
♦ обучение расширяет кругозор отдельных членов кружка;
♦ работники рассматривают проблемы, в решение которых они лично заинтересованы;
♦ члены кружка заинтересованы во внедрении своих предложений;
♦ программа деятельности кружка помогает преодолеть сопротивление реформам.
Недостатки:
♦ в решение проблем не участвуют все работники подразделения:
♦ работники - не члены кружка могут с недоверием относиться к принятию решения.
Кружок качества — это группа работников предприятия, которые регулярно собираются на добровольной основе для выявления факторов, оказывающих влияние на эффективность производства и качество продукции, а так же подготовки конкретные предложения по их устранению.
Главная идея данной концепции заключается в том, чтобы узкие места и проблемы были обнаружены и устранены в месте их появления. Это значит, что сотрудники, например, сферы производства, имея членство и посещая такого рода кружки качества, могут собственноручно решить возникающие проблемы, которые мешают или вредят ежедневному выполнению работы.
Данный подход хорошо зарекомендовал себя по различным причинам:
Основные признаки кружков качества
- формирование у сотрудников позитивного отношения к работе;
- увеличение мотивации при помощи создания поля для свободы действий и круга общения;
- глубокая идентификация с предприятием;
- повышение управляемости процесса работы;
- увеличение производительности;
- повышение качества и контроля качества;
- различные тренинги и обучающие мероприятия.
2. Алгоритм и предпосылки:
- внедрение при помощи специалиста по качеству;
- персональная ответственность за решение рабочих проблем;
- обсуждением всех вопросов в кружке качества руководят модераторы.
3. Уровни деятельности по иерархии – средние и нижние, но чаще средние.
4. Поле деятельности – вся деятельность сквозная, выходящая за границы участка.
5. Постановка цели – постановка цели осуществляется непосредственно кружком.
6. Определение проблем – определение проблем осуществляется непосредственно кружком.
7. Срок деятельности – довольно продолжительно.
8. Собрание кружка – периодически.
9. Участие в кружке – добровольное.
10. Количество участников кружка - 5-10 работников.
Рабочая группа и ее разновидности
Рабочая группа – это двое и более сотрудников предприятия, имеющих одинаковые или различные профессии, которые работают совместно и согласованно для достижения определенных производственных целей, а так же несущих совместную ответственность за результат работы.
На производстве функционируют различные группы. Они классифицируются по двум признакам: длительность работы (постоянные и временные) и числу участников (малые и большие).
Рассмотрим данные категории рабочих групп подробнее:
- Постоянные группы работают вместе на протяжении длительного времени, выполняя одинаковые или похожие задачи.
- Временные группы формируются для выполнения короткосрочных задач. После их выполнения они распускаются. Зачастую из временных групп создаются постоянные группы, когда возникает необходимость в решении подобных заданий, ранее выполненных, а также когда совместная работа группы испытана.
- Малые группы, как правило, состоят из 4-15 сотрудников. Большая численность сотрудников в группе создает опасность появления внутри группы нескольких (часто неформальных) подгрупп.
- Большие группы – это группы, где количество сотрудников большее, чем в малых группах. Также к большим группам можно отнести, например, производственные участки.
Существуют еще частично автономные группы и проектные группы.
Частично автономные группы также имеют название саморегулирующиеся. При данной организации групповой работы группе дается комплекс заданий, который внутри группы разбивается на части. Группа в заранее определенных рамках организовывает работу, проявляя при этом достаточно высокий уровень автономии.
Проектные группы представляют собой организационное образование во главе с руководителем, деятельность которых направлена на достижение определенной цели. Данные группы включают в себя всех необходимых специалистов для обеспечения своевременного выполнения задания.
Профессор Каору Исикава, один из коллег Э. Деминга, предложил идею Кружков качества (QС). Первоначальной целью было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля.
Сегодня Кружки качества - это добровольные объединения работников различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества.
Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке 8.
Рисунок 8 – Кружки качества
1) принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
2) создавать условия для появления дефектов;
3) передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
4) вносить изменения в технологию;
5) повторять ошибки.
Однако переход на JIT - задача непростая. Эта система бросает вызов традиционной организации производства, оказывая особенно сильное влияние на четыре его области:
1) управление материально-техническим снабжением;
2) структуру производственного центра;
Суть концепции JIT, все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям.
При внедрении системы JIT в Российское производство возникают трудности с привлечением поставщиков, деятельность которых не отвечает поставленным требованиям. Смежники должны были обеспечивать бездефектную продукцию, поскольку входной контроль качества отсутствовал. Но эти проблемы сгладились благодаря постоянному контакту и укреплению взаимопонимания. Считается, что JIT изменит характер конкуренции: выживет скорее тот, который будет поставлять качественную продукцию, а не тот, который будет бороться за цену.
3.6 Система KANBAN
Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs.
Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик.
Система базируется на принципах:
1) усиленный контроль качества;
2) поставка продукции заказчику точно в срок;
3) наладка оборудования, исключающая брак;
4) сокращение числа поставщиков комплектующих;
5) максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.
Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать, что специфика японской системы обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.
4. Инструменты контроля качества на предприятии
4.1 Основные показатели качества продукта
Специалисты выделяют шесть групп показателей качества.
1. Показатели качества по отношению к свойствам продукции.
2. Показатели качества по количеству отражаемых свойств.
3. Показатели качества по методу определения.
4. Показатели качества по стадиям определения.
5. Показатели качества по размерности отражаемых величин.
6. Показатели качества по значимости при оценке.
Основными методами измерения и оценки качества являются инструментальный и экспертный.
К основным методам или инструментам контроля качества относятся статистические методы, рисунок 9: контрольный листок; гистограмма; диаграмма разброса; диаграмма Парето; стратификация (расслоение); диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма); контрольная карта. Все элементы образуют комплексный подход и являются наиболее важной составляющей TQM.
Рисунок 9 – Статистические методы
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 57484
Количество таблиц: 11
Количество изображений: 13
Читайте также: