Жизненный цикл новости реферат
Обновлено: 05.07.2024
Дисциплина: Принципы и методы исследований и принятия решений
Ф.И.О студента:
Номер зачетной книжки:
Проверил: Зотова Татьяна Петровна, старший преподаватель
1 Сущность управленческих решений 4
2 Процесс принятия управленческого решения 7
3 Жизненный цикл решения 10
Практическая часть 14
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 16
ВВЕДЕНИЕ
В современном мире существует большое многообразие компаний, в которых зачастую возникают различные проблемные ситуации. Руководителю приходится принимать управленческие решения для их разрешения. Однако, чтобы выбрать наиболее альтернативное решение, приходится разрабатывать целый этап принятия решения.
В управленческой литературе, многие авторы рассматривают управленческое решение, как: процесс (Й. Кхол, Б. М. Рапопорт); объект (В. А. Карташов, Ю. А. Авдеев); процесс и объект (Э. А. Смирнов, Т. К. Кравченко). В первом подходе акцентируется внимание на выбор наиболее альтернативного решения из большого многообразия. Во втором подходе на первый план ставится цель, а после программа её достижения. Третий подход подразумевает результат цели, при принятии решения и его реализации.
Также, управленческие решения зависят от субъективных факторов – логика решений, качественная оценка проблемной ситуации, механизм реализации решений, исполнительская дисциплина и т.д.
Принятие решения – это способность руководителя осуществить анализ проблемной ситуации, разработать варианты решений и выбрать наиболее оптимальное решение, для достижения поставленной цели.
Целью реферативной работы является – рассмотреть и изучить теоретические аспекты жизненного цикла управленческого решения.
Задачами работы являются:
- рассмотреть теоретические аспекты управленческих решений;
- выявить особенности процесса принятия управленческого решения;
- определить жизненный цикл решения.
Объектом реферативной работы является – жизненный цикл решения в целом; предметом являются процесс принятия решения и этапы жизненного цикла решения.
1 Сущность управленческих решений
На сегодняшний день в России успешность ведения бизнеса во многом зависит от принимаемых управленческих решений руководством организации. Управленческое решение – это одновременно процесс и результат анализа информации, прогнозирования, оптимизации и выбора наиболее альтернативного способа достижения поставленной цели [3, с. 29].
Также, управленческое решение – это воздействие субъекта управления, которое основано на знании законов об управляемой системы и анализе её информации, а также направленное на достижение поставленных целей и задач. В качестве объекта управленческого решения могут выступать система или операция, а в качестве субъекта – как подсистема производственной системы, так и лицо, которое за счёт своих полномочий может принимать решение.
Основными свойствами управленческих решений являются такие, как:
- обоснованность (учет всех факторов и условий, которые связаны с планированием решения);
- своевременность (стадия, на которой было принято решение);
- эффективность (принятие решение должно полно обеспечить достижение поставленной цели);
- осуществимость (решение должно быть реально осуществимо и учитывать силы и средства его выполнения) [9, с. 101].
Также, в зависимости от уровня решений, выделяют: рутинные решения; селективные решения; адаптационные решения; инновационные решения (См. рисунок 1).
В Русских Викиновостях сложился следующий порядок взаимодействия участников по страницам в основном пространстве (новостям):
Содержание
Журналист создаёт, готовит и выносит на независимое рецензирование новость, заменой шаблона > на > в верхней части страницы. Поданная на рецензирование новость должна быть окончательно готовой и соответствовать всем требованиям к содержанию и оформлению.
Все участники, как в процессе подготовки, так и в процессе рецензирования, могут высказывать свои замечания и предложения на странице обсуждения (СО) статьи. На этом этапе, они могут также вносить очевидно консенсусные изменения непосредственно в текст.
Любой редактор (Служебная:Список участников/editor) может в любой момент проверить новость на соответствие всем правилам и традициям проекта, и опубликовать её, внеся необходимые изменения, с учётом пожеланий и предложений на СО.
Никто, за исключением редакторов, не может устанавливать на статье шаблон публикации ( > , > и т. п.). В случае участников без соответствующих технических прав это не даст никакого эффекта, но приведёт к техническим проблемам (например, сбою в сортировке после публикации), а в случае автопатрулируемых — будет считаться прямым нарушением правил и приведёт к снятию этого статуса.
Если новость предложена конструктивным новичком, а недостатки не являются критичными, не снимайте её с рецензирования. Вместо этого самостоятельно приведите её к требуемому состоянию, подробно описывая что и почему вы делаете в комментариях к правкам. Сообщите участнику как он может ознакомиться с историей изменений, чтобы учитывать замечания в будущем.
Если статья содержит критичные недостатки, редактор, в исключительных случаях, может снять её с рецензирования, предложив необходимые доработки заменой шаблона > на соответствующий административный и необходимыми дополнительными пояснениями на СО.
Любой другой участник также может принять участие в обсуждении, привести дополнительные аргументы, высказать дополнительные претензии или опровергнуть ранее высказанные, предложить компромиссы, помочь сторонам достигнуть консенсуса. Не следует принимать участие в таких обсуждениях с репликами, которые усугубят конфликт.
Цикл снятия с рецензирования и повторного на него вынесения после всех необходимых исправлений может повторяться неоднократно. Однако, без очевидного согласия оппонентов делать этого не следует (например, можно у них спросить о достаточности сделанных изменений и только после этого выносить на повторное рецензирование).
В короткие сроки, обычно несколько часов после публикации, любой участник может высказать на СО аргументированные возражения о критичных недостатках. Любой редактор может признать их таковыми и снять статью с публикации, если необходимые исправления не были сделаны.
В этом случае обсуждение продолжается до тех пор, пока кто-то из редакторов не посчитает, что стороны достигли согласия и не решит опубликовать новость в компромиссном виде.
Если подготовленная новость утратила актуальность, публиковать её прошедшей датой нельзя. Редакторы могут в исключительных случаях игнорируя все правила сделать это, но другим коллегам должно быть понятно, ради каких целей это сделано и почему однозначно полезно проекту.
Если заметка не опубликована в разумные сроки, особенно после заведомого устаревания или заведомой невозможности исправления критичных недостатков — публикации ни в каком виде:
В случае успешной публикации и при отсутствии критичных возражений в разумные сроки, статья считается архивной и не правится по существу. Допустимы лишь косметические абсолютно консенсусные изменения (заведомые опечатки, косметические и актуализирующие изменения в оформление, викификация и категории и т. п.).
В случае, если в заметке допущена явная фактологическая ошибка, либо пишется опровержение отдельной статьёй, либо вносятся явные изменения (под шаблоном > , либо сноской, либо каким-то выделением, либо любым иным способом, который позволит читателю увидеть что изменилось и почему).
Любая попытка неявного изменения по существу относительно окончательно опубликованной версии может быть отменена в любой момент любым участником и статья может быть сразу поставлена на защиту администраторами (обычно, последовательно — до автоподтверждённых, потом, если не помогает, до администраторов).
Во всех случаях, когда недостатки не являются критичными (например, разное толкование грамматических правил, ёфикация, типографика в заголовке и т. п.), преимущество отдаётся авторской первоначальной версии. Целенаправленное исправление подобного недопустимо и должно отменяться, обсуждения — закрываться, а претензии не учитываться.
За свои решения редакторы и администраторы отвечают персонально и, если они регулярно совершают действия вопреки консенсусу, с них могут быть сняты эти права после обсуждения сообществом.
Участники должны воздержаться от действий, которые могут быть восприняты, как совершённые в состоянии конфликта интересов или эмоциональной вовлечённости. В случае явного конфликта интересов (новость о себе или связанных лицах, оплачиваемая или заказная заметка, и т. п.) редактор обязан вынести такую статью на независимое рецензирование, сообщив об этом, например, в описании к правкам.
Если редактор самостоятельно опубликовал новость, то в случае возражений других редакторов, он, в общем случае, должен отказаться от использования редакторского флага по этой статье (не публиковать снятый с публикации материал и не патрулировать спорные правки).
Модель жизненного цикла ИС — структура, определяющая последовательность выполнения и взаимосвязи процессов, действий и задач на протяжении жизненного цикла. Модель жизненного цикла зависит от специфики, масштаба и сложности проекта и специфики условий, в которых система создается и функционирует.
Модель ЖЦ ИС включает в себя:
результаты выполнения работ на каждой стадии;
ключевые события — точки завершения работ и принятия решений.
Модель жизненного цикла отражает различные состояния системы, начиная с момента возникновения необходимости в данной ИС и заканчивая моментом ее полного выхода из употребления.
2.1 Типы моделей жизненного цикла ИС
В настоящее время известны и используются следующие модели жизненного цикла:
Каскадная модель (рис. 2.1) предусматривает последовательное выполнение всех этапов проекта в строго фиксированном порядке. Переход на следующий этап означает полное завершение работ на предыдущем этапе.
Поэтапная модель с промежуточным контролем (рис. 2.2). Разработка ИС ведется итерациями с циклами обратной связи между этапами. Межэтапные корректировки позволяют учитывать реально существующее взаимовлияние результатов разработки на различных этапах; время жизни каждого из этапов растягивается на весь период разработки.
Спиральная модель (рис. 2.3). На каждом витке спирали выполняется создание очередной версии продукта, уточняются требования проекта, определяется его качество, и планируются работы следующего витка. Особое внимание уделяется начальным этапам разработки - анализу и проектированию, где реализуемость тех или иных технических решений проверяется и обосновывается посредством создания прототипов (макетирования).
Рис. 2.1. Каскадная модель ЖЦ ИС
Рис. 2.2. Поэтапная модель с промежуточным контролем
Рис. 2.3. Спиральная модель ЖЦ ИС
На практике наибольшее распространение получили две основные модели жизненного цикла:
каскадная модель (характерна для периода 1970-1985 гг.);
спиральная модель (характерна для периода после 1986.г.).
2.2 Достоинства и недостатки моделей жизненного цикла ИС
В ранних проектах достаточно простых ИС каждое приложение представляло собой единый, функционально и информационно независимый блок. Для разработки такого типа приложений эффективным оказался каскадный способ. Каждый этап завершался после полного выполнения и документального оформления всех предусмотренных работ.
Можно выделить следующие положительные стороны применения каскадного подхода:
на каждом этапе формируется законченный набор проектной документации, отвечающий критериям полноты и согласованности;
выполняемые в логической последовательности этапы работ позволяют планировать сроки завершения всех работ и соответствующие затраты.
Каскадный подход хорошо зарекомендовал себя при построении относительно простых ИС, когда в самом начале разработки можно достаточно точно и полно сформулировать все требования к системе. Основным недостатком этого подхода является то, что реальный процесс создания системы никогда полностью не укладывается в такую жесткую схему, постоянно возникает потребность в возврате к предыдущим этапам и уточнении или пересмотре ранее принятых решений. В результате реальный процесс создания ИС оказывается соответствующим поэтапной модели с промежуточным контролем.
Спиральная модель ЖЦ была предложена для преодоления перечисленных проблем. На этапах анализа и проектирования реализуемость технических решений и степень удовлетворения потребностей заказчика проверяется путем создания прототипов. Каждый виток спирали соответствует созданию работоспособного фрагмента или версии системы. Это позволяет уточнить требования, цели и характеристики проекта, определить качество разработки, спланировать работы следующего витка спирали. Таким образом углубляются и последовательно конкретизируются детали проекта и в результате выбирается обоснованный вариант, который удовлетворяет действительным требованиям заказчика и доводится до реализации.
Основная проблема спирального цикла - определение момента перехода на следующий этап. Для ее решения вводятся временные ограничения на каждый из этапов жизненного цикла, и переход осуществляется в соответствии с планом, даже если не вся запланированная работа закончена. Планирование производится на основе статистических данных, полученных в предыдущих проектах, и личного опыта разработчиков.
Несмотря на настойчивые рекомендации экспертов в области проектирования и разработки ИС, многие компании продолжают использовать каскадную модель вместо какого-либо варианта итерационной модели. Основные причины, по которым каскадная модель сохраняет свою популярность, следующие:
Привычка - многие ИТ-специалисты получали образование в то время, когда изучалась только каскадная модель, поэтому она используется ими и в наши дни.
Иллюзия снижения рисков участников проекта (заказчика и исполнителя). Каскадная модель предполагает разработку законченных продуктов на каждом этапе: технического задания, технического проекта, программного продукта и пользовательской документации. Разработанная документация позволяет не только определить требования к продукту следующего этапа, но и определить обязанности сторон, объем работ и сроки, при этом окончательная оценка сроков и стоимости проекта производится на начальных этапах, после завершения обследования. Очевидно, что если требования к информационной системе меняются в ходе реализации проекта, а качество документов оказывается невысоким (требования неполны и/или противоречивы), то в действительности использование каскадной модели создает лишь иллюзию определенности и на деле увеличивает риски, уменьшая лишь ответственность участников проекта.
Проблемы внедрения при использовании итерационной модели. В некоторых областях спиральная модель не может применяться, поскольку невозможно использование/тестирование продукта, обладающего неполной функциональностью (например, военные разработки, атомная энергетика и т.д.). Поэтапное итерационное внедрение информационной системы для бизнеса возможно, но сопряжено с организационными сложностями (перенос данных, интеграция систем, изменение бизнес-процессов, учетной политики, обучение пользователей). Трудозатраты при поэтапном итерационном внедрении оказываются значительно выше, а управление проектом требует настоящего искусства. Предвидя указанные сложности, заказчики выбирают каскадную модель, чтобы "внедрять систему один раз".
* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983г.г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.
Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.
Они предложили три стадии развития корпораций:
o рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
o юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;
o зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.
Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.
При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.
Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода [3].
В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.
На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.
Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.
На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.
Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.
На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.
Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого рассматриваются три основные стадии развития организации:
o стадия простых систем;
o устойчивая стадия организации;
o стадия разработки структур.
Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации [7,28].
В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.
В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую [10,63]. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.
Основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И.Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.
И.Адизес разработал модель жизненного цикла организации, состоящую из 10 этапов, которые можно разделить на 2 группы: стадии роста и стадии старения. Рост начинается с момента зарождения организации и продолжается вплоть до расцвета компании, после чего наступает неизбежное старение организации. Старение происходит с этапа стабилизации и заканчивается смертью (ликвидацией) фирмы.
На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.
Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий. Для осуществления перехода организации от предвидения к действию необходимо, чтобы во главе компании стоял лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что чем выше риск, который компания на себя берет, тем более высокий фундамент необходим
Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.
Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься и исполняться быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.
На данной стадии развития необходимо соблюдать определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.
Руководителю необходимо рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.
Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.
На этом этапе компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предшествующие.
Характерными становятся конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании.
Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.
Смена целей происходит путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования взаимоисключают друг друга.
Проблема руководителя состоит в том, что он самостоятельно уже не справляется с руководством компанией и для решения своих проблем либо децентрализует полномочия, либо нанимает профессионального менеджера, что в любом случае приводит к изменению системы руководства организацией. Под руководством в данном случае подразумевается процесс изменения организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Для нормального функционирования организации новым руководителям необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения сотрудников.
Если систематизация административной деятельности произошла успешно, решены основные проблемы организации и руководство институционализировалось, компания движется к следующему этапу развития - расцвету.
Достигая оптимального сочетания межу самоконтролем и гибкостью, организация переходит в стадию расцвета. Находясь на этой стадии, организация отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.
Организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, перестает внедрять прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Компания в своем развитии достигает следующей стадии – стабилизации, которая является концом роста и началом падения.
Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Морально-психологический климат в коллективе становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Происходят изменения в распределении прибыли компании. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.
Если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии – аристократизму. Не существует явных переходных событий, как это было на стадиях роста. Начиная с расцвета, по ходу дальнейших этапов жизненного цикла происходит процесс изнашивания. Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу свидетельствует о продолжающемся процессе потери предпринимательского духа в процессе ведения бизнеса.
В организациях падение духа предпринимательства сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов.
Основной отличительной чертой организации на стадии ранней бюрократизации является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах.
Компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.
На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.
Когда у компании уже нет заказов, ее продукция не пользуется спросом на рынке, организация прекращает свое существование. Но ликвидация организации может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Например, это может быть желание сохранить рабочие места. Однако если компания полностью зависит от клиентов, распад наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.
Смерть организации может произойти в форме ликвидации компании или в форме поглощения ее более крупной корпорацией. Однако избежать этого можно при условии, что руководство примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития – обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.
1. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. – М., 2003
2. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента// Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4. с. 112-115.
3. Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие
4. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. Т.1. – М.:Экономика, 1989
5. Воробьев С. Где и почем брать головы. // Эксперт, №13, 1996, с.36-41.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ,1995
7. Дырин С.П. Теория организации: Учебник. – Набережные Челны, Изд-во Института управления, 2003
8. Жизненные стадии и циклы организации//
9. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации
10. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность// Социс. – 1996, № 10, с.63-71
11. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/
12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ.. – М.: Дело. 1996
13. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М., Инфра-М, 2002
14. Пригожин А.И. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003
15. Экономическая социология. Т. 2. N 5. с. 49-58 (Ноябрь 2001)
16. Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации// Менеджмент в России и за рубежом. – 2004, №1 с.63-59
17. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебник. – М., Экзамен, 2004
18. Современный финансово-кредитный словарь
Читайте также: