Запрограммированные и незапрограммированные решения реферат

Обновлено: 02.07.2024

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Чтобы оказать вам помощь в этом, ниже мы рассмотрим типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.

Работа содержит 1 файл

glava7 (1).doc

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решении. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений.

РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы.

Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 мин. или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случай опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживавшие благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизировано, давайте подробнее познакомимся со всеобщностью принятия решении, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Организационные решения

Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл. 7.1.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автоматически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Таблица 7.1. Решения, типичные для функций управления

Планирование

1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса?

2. Какими должны быть наши цели?

3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации?

4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?

2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым?

3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям?

4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?

2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации?

3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло?

4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?

4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

Гуд понимал, что должен узнать людей и выявить деликатные аспекты, определяющие этикет на фирме, и отыскать именно то, что было нужно. Вместо того, чтобы ждать, когда все прояснится само собой, он окунулся в новое дело, начав с серии марафонских совещаний с менеджерами. В качестве отправной точки использовал информацию, полученную в ходе углубленных собеседований с местными работниками и информированными людьми вне организации, которые анонимно высказали свое мнение относительно того, что, с их точки зрения, было правильным и неправильным в отношении управления группами и вырабатываемых ими продуктов.

Сознавая трудность быстрого решения стоявшей перед ним задачи, Гуд нанял Джона Д. Арно яда, консультанта по проблемам коммуникаций, который специализировался на оказании помощи руководителям в адаптации к работе в новой фирме.

Источник: "A New Face Jolts Pillsbury", Business Week, May 2,1977,p. 92.

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. При обсуждении далее в данной главе рационального решения проблем, мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.

Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организационных решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом управления в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать отдельно. Как показано выше, все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений. Данную главу следует, по сути дела, рассматривать как введение к широкому обсуждению процесса принятия организационных решений. Главная цель здесь — представить некоторые основы, которые дадут вам возможность принимать такие решения с большей эффективностью. Важнейшим сущностным элементом указанной основы будут личные решения, как руководителей, так и людей, которыми они руководят.

Таблица 1. 1. Решения, типичные для функций управления

Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса?
Какими должны быть наши цели?
Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации?
Какие стратегию и тактику следовала бы нам выбрать для достижения посталенных целей?

Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?

Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало
гармонично и не было противоречивым?
Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям?
Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?

В чем нуждаются мои подчиненные?
В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации?
Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло?
Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?

Как нам следует измерять результаты работы?
Как часто следует давать оценку результатов?
Насколько мы преуспели в достижении наших целей?
Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Сознавая трудность быстрого решения стоявшей перед ним задачи, Гуд нанял Джона Д. Арнолда, консультанта по проблемам коммуникаций, который специализировался на оказании помощи руководителям в адаптации к работе в новой фирме.

Истоник: " A New Face Jolts Pillsbury", Business Week, May 2, 1977, p. 92

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, т. е. к мыслительному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких вариантов.

2. Коллективные методы принятия управленческих решений: преимущества и недостатки.

3. Методы коллективного принятия решений: метод номинальной группы

4. Методы коллективного принятия решений: метод Дельфи

5. Методы коллективного принятия решений: метод мозговой атаки

Основная литература: № 10,20,21,26

Дополнительная литература: № 9,12, 13, 18.

Управленческое решение – это выбор альтернативы; действие, направленное на разрешение проблемной ситуации. Это модель, в которой фигурирует определенное количество вариантов и возможность выбрать лучший из них.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

В боле широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Принятие решений – это основа деятельности организации. От качества разработки, принятия и внедрения управленческих решений зависит эффективность использования человеческих, материальных, финансовых, энергетических и информационных ресурсов конкретной организации.

Менеджер несет огромную ответственность. Он выбирает направление действий не только для себя, но и для всей организации, для всех работников. Иногда, те, кто находится на высших этажах солидной организации, принимают решения, связанные с миллионами долларов. Некоторые управленческие решения сильно воздействуют на жизнь многих людей, прежде всего тех, кто работает с принявшим это решение руководителем.

Руководители обычно имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Уволив работника, руководитель может сильно травмировать его, но если некомпетентность работника не остановить, то от его деятельности может сильно пострадать организация. Поэтому руководитель не имеет право принимать непродуманных решений. Менеджер призван действовать рационально и эффективно.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них – это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).

Управленческие решения подразделяют на две большие группы: запрограммированные решения и незапрограммированные.

Это разделение основано на том, что: одно и то же решение принимается при одних и тех же обстоятельствах или же резкое изменение обстоятельств заставляет утвердить новое решение.

Запрограммированныерешения базируются на привычке, заведенном порядке или процедурной политике и утверждаются по типовым обстоятельствам. Программные решения лучше внедряются в бюрократических организациях, учитывая рациональность и эффективность их деятельности. Запрограммированныерешения – это результат последовательных шагов (мер или действий), которые способствуют разрешению проблемы. Как правило, в этих случаях число альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений развития организации.

Например, если начальнику финансового отдела предложено вложить часть наличности в депозитные сертификаты, облигации или обычные акции, в зависимости от того, насколько в данное время это обеспечит максимальную прибыль на инвестиционный капитал, то выбор будет осуществляться путем элементарного расчета по каждому варианту и определением наиболее выгодного.

Определив, каким в принципе должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую процедуру каждый раз, когда возникает подобная ситуация. Поэтому руководство компании часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Если запрограммированная процедура становится неверной, то обычно ищут нетрадиционные методы.

Незапрограммированные решения – решения, которые нужны в ситуациях, имеющих характер новизны или сопряжены с неизвестными факторами. Характеристики незапрограммированных решений предусматривают слабую структуру, которая обусловлена недостатком информации, неутвержденную процедуру и отсутствие целей или заданий.

Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях, которые внутренне не структурированы, относительно новые или же встречающиеся впервые. Такие ситуации зависят от неопределенных обстоятельств, от не контролируемых сил, от воздействия непредвиденных факторов.

ГОСТ

Классификация УР

Существует большое разнообразие управленческих решений, характеризующихся высокой сложностью. Решение можно отнести к какому-либо виду в том случае, если оно обладает некоторым общим признаком, характерным для какого-либо множества решений.

В соответствии со степенью разработки принято выделять запрограммированные и незапрограммированные управленческие решения. Данная классификация была разработана Г. Саймоном с целью описания управленческих решений в зависимости от присутствия (отсутствия) стандартных методик в их разработке и принятии.

Не каждое управленческое решение принимается в соответствии с заранее подготовленными методиками или правилами. Данная особенность присуща в первую очередь решению новых (уникальных, редких) проблемных ситуаций, при возникновении которых управленцы должны принять незапрограммированное решение. В этом случае не зафиксирована конкретная последовательность желательных шагов для решения проблемы. По этой причине каждым руководителем должна быть разработана новая структура процедуры принятия решения.

Существует большое число проблемных ситуаций, в которых необходимо принятие управленческого решения, но на практике очень сложно разработать методику, одинаково хорошо работающую даже в похожих случаях. Поэтому решения, которые принимаются в компании, являются чаще всего незапрограммированными, однако руководство должно стремиться к уменьшению их количества, поскольку цена ошибки в процессе принятия таких решений очень дорого обходятся.

Незапрограммированные УР

Незапрограммированные (слабоструктурированные) решения — такой тип решений, который нельзя заранее определить в форме конкретной последовательности шагов.

Незапрограммированное решение в своей основе оригинально и не имеет аналогов в прошлом, хотя есть вероятность использования данного решения при совершенно иных обстоятельствах.

Примерами решений такого типа могут быть:

определение целей и стратегии развития компании;
разработка мероприятий по изменению структуры организации;
прогнозирование рыночной конъюнктуры;
организация совершенствования структуры управления,
разработка мер усиления мотивации персонала;
обновление ассортимента или номенклатуры выпускаемой продукции и др.

Готовые работы на аналогичную тему

Существует множество вариантов решения подобного рода задач, как и факторов, влияющих на них, среди которых присутствуют и неизвестные. Несмотря на то, что данные решения очень сложны в принятии, имеются научные методы, способные повысить возможность нахождения пусть не самой лучшей, но одной из лучших альтернативы решения.

Количество незапрограммированных управленческих решений будет возрастать с ростом организации, ее усложнением и увеличением числа внешних связей.

Принятие незапрограммированных решений обычно осуществляется в новых, плохо структурированных ситуациях, которые сопряжены с неизвестными факторами и неполной (недостоверной) информацией. Выбор решения производится из числа нескольких вариантов, при этом данный набор вариантов может быть неполным. Данный факт не дает возможности найти решение методом построения адекватных математических моделей и нуждается в разработке соответствующих процедур, которые приведут к решению проблемы. Большую роль при этом будет играть квалификация, опыт и интуиция, а также творческий потенциал лица принимающего решение.

На отдельных этапах принятия трудных незапрограммированных управленческих решений могут быть использованы формальные модели и процедуры.

Читайте также: