Виды кадровых рисков реферат

Обновлено: 02.07.2024

Отношение к кадровой работе, выбор ее приемов и методов должны предполагать эту коллективную сторону персонала, способную порождать особые риски, которые снижают возможность его эффективного использования, несмотря на высокие профессиональные способности отдельных сотрудников. Поэтому кадровая работа, призванная обеспечить предприятие востребованными кадрами, должна рассматриваться как работа по управлению особыми рисками, порождаемыми наемным трудовым коллективом как особым единым ресурсом.

Содержание

Введение
Глава 1. Риски и персонал
1.1. Факторы кадровых рисков
1.2. Риски в системе управления персоналом
1.3. Группы рисков
Глава 2. Методы управления кадровыми рисками
Глава 3. Риски при подборе и увольнении персонала
Заключение
Список используемой литературы

Работа состоит из 3 файла

реферат.docx

В настоящее время риск- менеджмент охватывает все стороны деятельности организации, включая также и управление персоналом. В данной курсовой работе освещаются риски, связанные с деятельностью персонала, как эти риски возникают и к каким последствиям в дальнейшем могут привести. В настоящее время более 80% функционирующих организаций не относятся к государственному сектору, следовательно, их деятельность не регламентируется четкими инструкциями в части работы персонала и полностью осуществляется по инициативе их владельцев, которые и несут ответственность за результаты деятельности своего предприятия, что в итоге и обусловливает рост рисковых ситуаций.

В последние 12 - 15 лет наблюдается пристальное внимание к рискам, которым подвержены компании, и, как результат, к методам управления рисками.

Такая ситуация является результатом растущей переменчивости бизнес-среды, в которой действуют компании. Эта ситуация приводит к необходимости обеспечить персонал организации устойчивыми процедурами по принятию и выполнению решений, учитывающих влияние риска на результаты деятельности. Во многих случаях стремление к росту результатов функционирования организации означает принятие дополнительных рисков, а чем лучше понимание этих рисков и их управление, тем выше потенциал к увеличению доходности бизнеса.

Если обратиться к эволюции управления рисками в современном бизнесе, то первоначально компании занимались в основном управлением финансовыми рисками. Их последствия наиболее очевидны, а оценка ввиду количественной природы - более простая и точная. С появлением теории управления по бизнес-процессам предпочтение стали отдавать так называемым бизнес-рискам, т. е. рискам, угрожающим конкретным бизнес-процессам. Спектр этих рисков уже не ограничивался финансовым сектором. Большое внимание стало уделяться рискам, связанным с работой персонала. Когда стратегия как основной вектор развития компании стала доминирующей, возникла необходимость в управлении рисками на более высоком (стратегическом) уровне. Все большее число организаций обращаются к интегрированной системе управления рисками - стратегической взаимосвязи рисков и возможностей.

Риски, связанные с деятельностью персонала, являются основными в процессе функционирования организации и стремлении к развитию и повышению эффективности деятельности.

Риски персонала чаще всего представлены рисками потери информации внутри организации и рисками нарушения/замедления бизнес-процессов, например, при увольнении сотрудников или уходе в отпуск.

И хотя в каждой организации существуют должностные инструкции, тем не менее, они отражают только какие-то основные моменты в деятельности сотрудника и, как правило, существуют относительно формально. К тому же в рамках одной и той же должности количество и качество функций, обязанностей, прав и ответственности работника в различных организациях может сильно отличаться по нюансам выполняемой работы.

В сфере управления персоналом эффекты от наступления рисковых событий могут быть сведены к следующим проявлениям:

"Раздражающий" эффект - информация была передана ушедшим в отпуск сотрудником или в худшем случае уволившимся сотрудником в рамках своих выполняемых обязанностей, однако у замещающего его коллеги периодически могут возникать трудности с полученной информацией, вопросы, требующие уточнения и др.

"Критический" эффект - когда при увольнении или при уходе в отпуск сотрудник не передал информацию, а замещающий или принятый на эту должность сотрудник не имеет опыта работы в этом направлении деятельности. Тогда отрицательный эффект может быть гораздо серьезней не только для подразделения, но и для организации в целом - от невыполнения плана до потери клиентов и т. п.

Также не следует исключать еще один немаловажный аспект - финансовый, т. к. потеря сотрудника - это потеря "знаний" в организации - "виртуальные", неосязаемые убытки, т.е. новые знания уходят вместе с квалифицированным специалистом, в которого были вложены финансовые средства на оплату поиска, адаптации сотрудника и оплату обучения - тренинги, семинары, конференции и т.д. Но здесь, используя передачу риска как метод управления риском, финансовые затраты компания может возместить, указав своевременно данный пункт в индивидуальном трудовом договоре с сотрудником или дополнительном договоре на обучение.

Риски в системе управления персоналом проявляют себя двояким образом. С одной стороны, на карте стоит благополучие и безопасность организации, с другой – благополучие и безопасность сотрудника. И организация и сотрудник могут и выигрывать, и проигрывать в результате взаимодействия.

Принятие стратегических решений топ-менеджерами почти всегда совершается в условиях полной или частичной неопределенности. На одно правильное решение, ведущее к получению прибыли, приходится несколько неправильных решений, ведущих к убыткам или даже банкротству. При приеме на работу, перемещении персонала, изменении условий труда организация рискует потерять ценных сотрудников, конфиденциальную информацию, уникальные технологии.

Сотрудник не всегда знает, что от него хочет руководство, и не всегда способен приспособиться к особенностям корпоративной культуры, в результате чего остается без стабильного источника дохода, испытывает стресс, заболевает психосоматическими расстройствами.

Все, что связано с деятельностью человека в организации, несет в себе опасности как для организации, так и для самого человека. При этом оборотной стороной опасности являются возможные выгоды, связанные с той же непредсказуемостью человеческого фактора.

Люди – это очень мощное обоюдоострое оружие. Сотрудник может уничтожить родную организацию или, наоборот, добиться ее процветания. Еще в начале 20 века Генри Форд сказал, что если у него отберут все его автомобильные заводы, но оставят людей, то он сможет восстановить свою автомобильную империю. А если у него останутся только заводы без людей, то он ничего не сможет сделать.

Таким образом, персонал организации является как важнейшим ресурсом предпринимательской деятельности, так и источником крупных потерь, и даже банкротства фирмы и ликвидации ее организационных структур, т.е. выступает в качестве основного источника риска. Работа с такими рисками является важной составляющей деятельности менеджера по персоналу.

Глава 1. Риски и персонал

Учитывая, что человеческий фактор опосредует все стороны экономических отношений в организации, можно определить кадровые риски как комплексные, важнейшими из которых являются риски утраты конфиденциальной информации, коммерческие риски.

Отметим в числе кадровых рисков:

образовательные риски, т.е. нанесение организации прямого материального ущерба в связи с увольнением работника, получившего образование за счет средств организации;
риски хищения материальных ресурсов организации, связанные с деформированными социальными установками людей, отсутствием должного контроля и учета использования материальных ресурсов, несоблюдением требований законодательства в организации, как со стороны работников, так и со стороны работодателей;
риски утраты, искажения, хищения информации работниками в процессе ее получения, обработки, хранения, передачи.

В основе информационных рисков следующие угрозы, исходящие от персонала:

1.1. Факторы кадровых рисков

Основными факторами риска выступают:

квалификационная асимметрия лиц, желающих получить работу,
профессиональный дисбаланс спроса и предложения на рынке труда,
размытые моральные и ценностные установки отдельных работников,
действия со стороны криминальных элементов;
низкий уровень квалификации работников,
низкие уровень и качество жизни людей.

К основным факторам, влияющим на возникновение кадровых рисков, относятся:

Внутренние факторы, определяющие условия возникновения рисков. (Они управляемы, т.е. зависят от менеджмента предприятия и (опосредованно) от внешних факторов).

Внешние факторы, определяющие степень риска. (Они не управляемы, т. е. не зависят от организационного менеджмента, но определяют кадровую политику предприятия).

Рисковые случаи можно классифицировать на случайные (неумышленные) и не случайные (целенаправленные). Соответственно отличаются и причины возникновения кадровых рисков.

Так, случайные кадровые риски могут быть вызваны следующими причинами:

отсутствие осознания сути происходящего и последствий своих действий;
небрежность, невнимательность, нарушение или отсутствие соответствующих правил и инструкций;
не соответствующее внутрикорпоративное обучение;
собственным видением ситуации (благие намерения);
разрыв между истинными и декларированными организационными ценностями.

Целенаправленное рисковое поведение преимущественно обусловлено:

собственным видением ситуации (благие намерения);
личной выгодой;
индивидуальными ценностями отличными от ценностей организации;
разрыв между истинными и декларированными организационными ценностями;
низкой заинтересованностью в существовании (развитии) организации;
внутрикорпоративные политические интриги, межгрупповые конфликты;
нелояльность, демотивированность, конфликт (иногда с отдельной конкретной личностью). Нелояльные сотрудники саботируют работу, их мало интересует качество и сроки выполнения, в крайних случаях они могут сознательно наносить вред компании.

1. Найм. Включает комплекс мер безопасности при поиске кандидатов, процедурах отбора, документальное и юридическое обеспечение приема на работу, испытательный срок и адаптацию. А также процедуры безопасности при подготовке аттестации, при планировании обучения.

2. Лояльность. Комплекс мер по установлению позитивных отношений работников к работодателям. Предприятие, экономя на этой статье, вынуждено будет затратить еще больше ресурсов на мероприятия следующего блока.

3. Контроль. Комплекс мер из установленных для персонала и администрации регламентов, ограничений, режимов, контрольных и других операций и процедур безопасности. Он нацелен на ликвидацию возможностей причинения ущерба и отрабатывается, как правило, службой безопасности.

1.2. Риски в системе управления персоналом

Можно выделить следующие виды рисков (Табл. № 1):

Проблема рисков, возникающих в системе управления персоналом, является новой и отражает увеличение значимости человеческого фактора в организационном развитии.

Кадровые риски – это вероятности нанесения предприятию материального или морального ущерба в процессе принятия и реализации кадровых решений.

Реализация кадровой политики, принятие кадровых решений может повлечь за собой различные неблагоприятные события, следствием которых станет утрата предприятием части своих ресурсов, ключевым из которых является труд (табл. № 2).

Риск и неопределенность – неотъемлемые составляющие нашей жизни. Восточная мудрость гласит, что в риске всегда заложены и опасность, и возможность. В экономической деятельности это проявляется особенно ярко. Перевод национальной экономики на инновационные рельсы заставляет с углубленным вниманием отнестись к изучению рисковкак предмета управления.
В результате трансформационных процессов 1990-х годов произошла смена регулятивной системы в целом и в частности, системы контроля за деятельностью организаций. Внешний по отношению к организации партийный и государственный контроль был заменѐн контролем внутренним со стороны владельцев, акционеров и менеджеров. Столь резкие изменения, предоставившие организациям ипредприятиям практически полную свободу в выборе целей собственной деятельности и средств их достижения, поставили их в условия предпринимательского риска, т.е. в условия сильной зависимости от персонала, принимающего решения и реализующего хозяйственную деятельность.
В условиях рыночной экономики риск – ключевой элемент как предпринимательской, так и любой другой профессиональной деятельности. Успешнаядеятельность любой компании на рынке зависит от многих факторов как внешней, так и внутренней среды. К внешним воздействиям относятся конкуренты, социально-экономическая и политическая ситуация в стране и в мире. На эти факторы не может влиять ни владелец компании, ни ее наемный топ-менеджер. С другой стороны, стратегия фирмы на рынке, ее организационная структура, маркетинговая, кадровая политика идругие факторы являются внутренними, влияющими на достижение компанией своих целей, и от того, каким образом руководство компании будет распоряжаться своими ресурсами, менять перечисленные выше внутренние факторы, и будет зависеть и выживаемость организации, и еѐ успех на рынке.
Согласно классической теории менеджмента в любой организации есть четыре основных ресурса: финансовые, материально-технические,человеческие и информационные. Использование каждого из этих ресурсов зависит от личных качеств и компетенции менеджера, возглавляющего соответствующее направление деятельности организации. За результаты деятельности организации отвечает генеральный директор – наѐмный работник, который обладает (или не обладает) необходимыми личными качествами и компетенциями и который преследует, кромеорганизационных свои собственные личные цели.

1 Оценка факторов среды. Метод Дж. Вилсона.

Оценка факторов среды базируется на учете двух составляющих: силы воздействия фактора в настоящем и вероятности усиления этого воздействия в ближайшем будущем. В этом случае хорошие результаты дает использование метода Дж. Вилсона (табл. 1).

Таблица1. Матрица Вилсона

Воздействие фактораВероятность усиления фактора

Высокая
Средняя
Низкая

Значение фактора для организации

Высокое
Высокое
Высокое
Среднее
Среднее
Высокое
Среднее
Низкое
Низкое
Среднее
Низкое
Низкое

Управление рисками как инструмент повышения экономической эффективности предприятия в долгосрочной перспективе

Научный руководитель: к.э.н., доц. Мирошниченко Елена Викторовна

Внимание! На момент написания данного реферата магистерская работа еще не завершена. Предполагаемая дата завершения: июль 2018 г. Полный текст работы, а также материалы по теме могут быть получены у автора или его руководителя после указанной даты.

Содержание

Введение

В рамках экономической реформы компании стремятся совершенствоваться, увеличивать прибыль, выходить на новые сегментные рынки. Современная экономическая система сложная и многоуровневая, важной и уязвимой составляющей которой является персонал. Именно деятельности и эффективности работы персонала уделяется ключевое внимание, делается акцент на повышении уровня работы с кадрами. Деятельность персонала требует научного методического подхода, совершенствования работы с кадрами, взаимодействия с зарубежными коллегами, а также заимствования их наилучших практик в области управления персоналом.

Кадровый риск связан с вероятностью реализации угроз, исходящих от персонала – это риск потерь, который можно связать с недостаточной квалификацией, с возможными ошибками сотрудников, нестабильностью штата и, как следствие, происходит потеря имиджа организации. Персонал рассматривается в качестве важного и дефицитного ресурса, капиталовложения, которое является условием развития и успешного функционирования предприятия. Рассмотрение кадровых рисков как вероятность нанесения организации материального или морального ущерба, говорит о понимании опасности, исходящей изнутри компании и желании руководства предотвратить негативные последствия [2].

1. Актуальность темы

Управление персоналом является обязательной процедурой в системе управления качеством предприятия, которая соответствует требованиям международного стандарта ISO 9001:2015. В его основе лежит выявление рисковых ситуаций каждого из этапов жизненного цикла продукции/ услуг.

Подбор персонала можно рассматривать с точки зрения вариабельности процесса [2].

Актуальность работы заключается в отсутствии научно обоснованных методов выявления видов кадрового риска, оценки его уровня и учета в экономической деятельности организаций.

2. Цель и задачи исследования, планируемые результаты

Цель исследования – обнаружение наиболее значительных и негативно влияющих кадровых рисков на предприятиях Донецкого региона.

Основные задачи исследования:

Привлечение достаточного количества экспертов для решения цели исследования.
Выявление и создание групп кадровых рисков.
Получение статистических данных путем проведения опроса членов трудового коллектива посредством заполнения листа-опросника.
Обработка полученной информации при помощи статистического метода.
Формирование выводов и рекомендаций.

– получение прослеживаемых и статистически обоснованных данных, которые в дальнейшем можно будет использовать для минимизирования кадровых рисковых ситуаций;

– разработка предложений по их устранению.

3. Обзор исследований и разработок

По данной тематике в сети Интернет размещено множество разработок, исследований и статей.

3.1 Обзор международных источников

В мире существует множество работ и публикаций на тему кадровых рисков. За рубежом данная тема актуальна с 60-х годов прошлого столетия. Ниже приведены наиболее информационно наполненные и актуальные на данный момент работы.

Исследование “Roque Rabechini Junior, Marly Monteiro de Carvalho Understanding the Impact of Project Risk Management on Project Performance: an Empirical Study”. Целями данного исследования являются выяснение взаимосвязи между успешностью проекта и внедрением в систему функционирования предприятия системы управления рисками; исследование степени распространения практики управления рисками в бразильских компаниях [3].

Публикация Terje Aven “Risk Assessment and risk management: Review of recent advances on their foundation”. В данной публикации рассматриваются достижения в области оценки и управления рисками, приведены закономерности и перспективы внедрения риск-менеджмента, указана необходимость дальнейшего развития концепции управления рисками, приведены примеры интегративного исследования рисков [4].

Публикация “Philip Bromiley, Michael McShane, Anil Nair, Elzotbek Rustambekov Enterprise Risk Management: Review, Critique, and Research Directions”. Критический обзор исследований управления рисками предприятия позволил выявить ограничения и пробелы в этой области. Данный обзор будет полезен для изучения ученым-управленцам [5].

Публикация Kevin Buehler, Andrew Freeman, Ron Hulme “The New Arsenal of Risk Management”. В данной публикации речь идет об эволюции управления рисками в период 1998–2008 годов, демонстрируется изменение структуры рынков финансового и энергетического секторов и объясняется необходимость конкуренции [6].

Публикация Sheppard Ben, Melissa Janoske, and Brooke Liu “Understanding Risk Communication Theory: A Guide for Emergency Managers and Communicators”. В этом документе отражены темы и концепции, разработанные в сопровождающем руководстве “Understanding Risk Communication Best Practices: A Guide for Emergency Managers and Communicators”. Этот отчет анализирует теории и модели, относящиеся к федеральной, государственной и местной национальной безопасности персонала и управляющих по чрезвычайным ситуациям [7].

3.2 Обзор национальных источников

В России и Украине изучением совершенствования работы с персоналом уделяется повышенное внимание. Список наиболее популярных публикаций приведен ниже.

Публикация Буланова Е.Н. Социально-экономическое содержание и измерение кадрового риска в хозяйственной организации . В данной публикации дается определение понятия кадрового риска, приведена разработка типологизации кадровых рисков и инструментария для оценки степени кадрового риска [2].

Публикация Ермоленко А.А., Ядрихинская А. О., Ронова Г. Н. Риск-менеджмент в предпринимательской деятельности и его особенности в современной России . В статье раскрывается актуальный вопрос – риск как экономическая категория. В России риск-менеджмент не развит как сильная инфраструктура. Целью данной статьи является рассмотрение ключевых понятий риск-менеджмента, описание важности и необходимости внедрения системы управления рисками, а также рассмотрение поэтапного его процесса [8].

Публикация Егорушкина Т. Н., Ковляметов Д. Д. Значение риск-менеджмента в управлении рисками на предприятии . В статье рассматривается роль риск-менеджмента в управлении и оценке риска при осуществлении предпринимательской деятельности. Приводятся различные взгляды на определение риска, представлены основные концептуальные подходы к процессу управления риском с учетом имеющихся ресурсных возможностей предприятия [9].

3.3 Обзор локальных источников

Поиск работ магистрантов ДонНТУ показал, что студентов, занимающихся исследованием управления рисками с точки зрения экономического долгосрочного эффекта, найдено не было, но выявлены те, кто занимался изучением управления рисками в разных сферах.

Работа магистранта Талах А.С Управление рисками в инновационной деятельности . Целью работы является дальнейшее развитие теоретических основ, методических подходов и разработка практических рекомендаций по управлению рисками в инновационной деятельности [10].

Публикация магистранта Н.В. Лутанюк, Н.Ф. Годына Новый стандарт ISO 31000 по управлению риском . История создания и особенности применения. Целью статьи является анализ требований новой редакции стандарта ISO 31000:2009, показаны особенности его внедрения в организациях [11].

Публикация Т. А. Мамедова Риск-менеджмент в internet–компании . Целью данной работы является комплексный анализ рисков Internet-компаний и разработка варианта программы по управлению такими рисками [12].

4. Кадровые риски как фактор, влияющий на стабильность предприятия

В международном стандарте ISO 9001:2015 Системы менеджмента качества. Требования рассмотрены вопросы информирования, управления системой качества и контроль рисков. Данный стандарт позволяет внедрить и сертифицировать систему менеджмента качества (СМК).

Стандарты ISO серии 9000 и TQM построены на 7 основных принципах управления качеством. Третьим принципом является Вовлечение персонала . Персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала.

В модели СМК критерий Менеджмент персонала является как количественным, так и качественным показателем управления персоналом [2].

К числу кадровых рисков можно отнести:

– образовательные риски, т.е. нанесение предприятию прямого материального ущерба в связи с увольнением работника, получившего образование за счет средств предприятия;

– риски хищения материальных ресурсов предприятия, связанные с деформированными социальными установками личности, отсутствием должного контроля и учета использования материальных ресурсов, несоблюдением требований законодательства, как со стороны работников, так и со стороны работодателей;

– риски утраты, искажения, хищения информации работниками в процессе ее получения, обработки, хранения, передачи.

Рисунок 1 – Классификация кадровых рисков
(анимация: 14 кадров, циклов повторения – бесконечно, размер 29 Кб)

Управление кадровыми рисками связано с пониманием того, какие события, вызванные поведением персонала, могут представлять опасность появления убытков и как их можно избежать.

Для определения оценки кадрового риска предприятия предложен экспертный метод, достоинством которого являются отсутствие необходимости точных исходных данных и дорогостоящих программных средств, а также простота расчетов. К основным недостаткам можно отнести трудность в привлечении независимых экспертов и субъективность оценок.

Для выявления значимости и оценки кадрового риска необходим следующий инструментарий:

– карта кадровых рисков, которая строится на основе экспертных шкал. Преимущество карты рисков заключается в том, что она позволяет быстро и с точностью, зависящей от экспертов, ранжировать риски и выявлять слабые места;

– приглашение в качестве экспертов членов трудового коллектива, понимающих специфику экономической деятельности предприятия и предложение использовать попарное сравнение значимости влияния данного риска для построения ранговых рядов;

– использование статистического метода обработки априорной информации.

Определение коэффициентов значимости с помощью шкалы Фишберна:

Рисунок 2 – Формула определения коэффициентов значимости

где Рі – вес i-го вида кадрового риска. Итоговый коэффициент значимости рассчитывается как среднее арифметическое весов, определенных экспертами.

n – количество видов кадрового риска.

Оценка согласованности мнений экспертов определяется при помощи вычисления величины коэффициента конкордации, предложенного Кендаллом:

Рисунок 3 – Формула определения коэффициента конкордации

где S – сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого вида кадрового риска от среднего значения;

m – число экспертов;

n – количество видов кадрового риска.

Проверка значимости коэффициента конкордации, используя критерий Х 2

Рисунок 4 — Формула определения Х 2 критерия

где m – число экспертов;

n – количество видов кадрового риска;

Необходимо определить частоту возникновения кадрового риска того или иного типа в текущих условиях предприятия.

В работе предложен пример экспресс-теста состояния устойчивости предприятия кадровым рискам. На рисунке 5 приведены возможные рисковые ситуации на предприятии и их статистическая обработка.

Рисунок 5 – Экспресс-тест состояния устойчивости предприятия кадровым рискам

Коэффициент конкордации W = 0,76 говорит о согласованности мнений экспертов. Если же оценка экспертов не была согласованна – необходимо выбрать один из вариантов действий:

1. Исключить эксперта, чье мнение наиболее отличается от других.

2. Выявить вид кадрового риска, который вызывает противоречие.

Выводы

В результате вычислений коэффициента значимости видов кадровых рисков выявлено, что наиболее значимыми по мощности воздействия являются в порядке убывания: производственные ошибки, потеря квалифицированных кадров, болезни/ травмы, аварии. Показатель кадрового риска равен 66. Это говорит о том, что в организации существует угроза со стороны кадрового риска средней степени, которым нельзя пренебречь, так как он влечет за собой значительные социальные и экономические последствия.

Минимизировать производственные ошибки можно путем тотального контроля выполненной работы сотрудниками, стоящими выше по иерархической структуре и имеющими определенный опыт в той или иной сфере. Потерю квалифицированных кадров можно нивелировать посредством предоставления полного пакета социальных услуг и соблюдения здоровых межличностных отношений в коллективе. Аварии, болезни и травмы, возникающие в процессе работы, необходимо исключить при помощи полнейшего соблюдения техники безопасности на рабочем месте, а также необходимо проводить регулярную проверку оборудования разного уровня опасности.

Эффективность работы любой организации зависит от способности ее ТОП-менеджмента осуществлять постоянный контроль и учет различных внутренних и внешних рискообразующих факторов, влияющих на положение компании в конкурентной рыночной среде.

Риски, связанные с деятельностью персонала, являются основными в процессе функционирования организации и стремлении к развитию и повышению ее эффективности.

Что такое риск персонала?

Риск персонала – это риск возникновения потерь, связанных со значительными изменениями в штате или кадровых резервах организации, уходом ключевого персонала, зависимостью от отдельных специалистов, недостаточной компетентностью сотрудников компании, а также случаями несанкционированного поведения персонала (мошенничество, дискриминация, несанкционированная деятельность).

Кадровые риски — это вероятность развития неблагоприятных ситуаций в результате поступков и решений, принятых сотрудниками. Это может быть утечка конфиденциальной информации, потеря прибыли, имиджа и репутации компании, хищение, переманивание клиентов.

Рассматривая технологию процесса работы с персоналом, целесообразно будет разделить виды рисков во времени на следующие группы:

при найме сотрудников на работу;
в процессе работы внутри предприятия;
и после увольнения людей из компании.

Рассмотрим каждую группу рисков в отдельности.

1. Риски при найме сотрудников на работу

Данный тип риска возникает при вхождении сотрудников в организацию. Основной ущерб может быть нанесен имиджу фирмы в глазах общественности, если нанимаемый сотрудник не будет соответствовать требованиям компании, а также предприятие может понести финансовые потери.

Источником риска подбора неподходящего кандидата могут быть следующие причины:

Риск создания негативного имиджа предприятия может возникнуть уже на этапе поиска кандидата, например, из-за неграмотного содержания и формы объявления о вакантной должности или из-за необученного персонала уже работающего в компании. Например, сотрудник предприятия в процессе телефонного разговора с потенциальным кандидатом может проявить невежливость по отношению к нему или некорректно завершить разговор в случае, если кандидат не подходит предприятию. В подобном случае у человека останутся негативные эмоции по отношению к организации, которыми он поделится со своими родственниками друзьями, знакомыми.

2. Риски в процессе работы внутри предприятия

На предприятии следует проводить обучение персонала. При разработке и внедрении системы обучения персонала следует учесть возможные ошибки:

неправильно выбрана очередность предметов обучения. Обучение на этапе вхождения сотрудника в компанию лучше начинать с корпоративной культуры организации, а затем перейти к профессиональным темам. Следовательно, у сотрудника будет облегчен процесс его взаимодействия с организационным окружением, а также повысится лояльность сотрудников к компании и снизится вероятность того, что, получив профессиональные знания и навыки, кто-то из персонала уйдет к конкурентам;
несоответствие целей обучения целям фирмы;
неправильный выбор сотрудников для обучения. Обучать следует инициативных и преданных предприятию сотрудников, которые пережили переломные моменты предприятия и доказали преданность компании своими действиями;
отсутствие подготовки новых условий работы, карьерного роста инициативному или обученному сотруднику. В результате квалификация обученного сотрудника стала выше, чем требования к должности. Мотивация к работе в таком случае обычно падает, и человек уходит из компании.

Рассматривая отсутствие системы развития персонала или планирования карьеры на предприятии можно определить следующие причины: сознательная политика компании или то, что руководство фирмы просто не интересуется данным вопросом. При таком положении дел возможны следующие варианты развития нежелательных для компании событий:

Однако проблемы возможны и на тех предприятиях, которые занимаются планированием карьеры своего персонала. Например, в компании появился незапланированный лидер. В этом случае ему можно поручить развивать новое направление деятельности предприятия, работу с освоением нового производства, возглавить дочернюю структуру.

3. Риски после увольнения людей из компании

Несмотря на то, что процедура выхода сотрудников из компании прописана в КЗоТ, однако предприятие может понести ущерб и здесь.

При некорректной процедуре увольнения сотрудников возможен как моральный ущерб фирме в виде антирекламы, так и финансовый ущерб, в случае обращения обиженного сотрудника в суд.

риски несвоевременного замещения вновь созданных или высвободившихся рабочих мест;
риски несвоевременного сокращения численности персонала не в полной мере загруженных структурных подразделений предприятия или занимающего ставшими ненужными рабочие места;
риски диспропорций численности персонала различных подразделений, характеризующиеся избыточной численностью персонала у одной группы отделов и наличием вакантных рабочих мест у другой (аналогично для корпораций — в частности их региональных филиалов и отделений).

Риски в работе с персоналом качественного характера связанны с несоответствием фактических характеристик имеющегося у организации персонала предъявляемым к нему требованиям. В свою очередь они включают в себя:

риски недостаточной квалификации сотрудников;
риски нелояльности персонала;
риски отсутствия у конкретных сотрудников иных необходимых профессиональных качеств (например, опыта работы на данной должности, ответственности, исполнительности, деловой активности, личных способностей, творческого потенциала, профессионализма и т.п.);
риски отсутствия у конкретных сотрудников необходимых личностных качеств (например, интеллектуального потенциала, психологической устойчивости, коммуникабельности общей культуры и т.п.) помимо лояльности интересам работодателя.

Причины риска персонала

В условиях рыночной конкуренции управление человеческим капиталом – это критический фактор. В успешном функционировании организации существенную роль играют знания и интеллектуальная собственность, а также связи с поставщиками и потребителями. Поэтому управление человеческим капиталом по важности сравнимо с управлением физическими активами и запасами.

Предел эффективности функционирования предприятия – это та ситуация, когда работа каждого из его сотрудников приносит предприятию больше выгоды, чем затраты на оплату труда. Поэтому утрата услуг таких сотрудников превращается для предприятия в экономический ущерб или же потерю конкурентных преимуществ.

Сохранение ключевого персонала – высших руководителей, выдающихся специалистов, высокопродуктивных маркетологов и других лиц, принимающих важные решения, и являющихся основными ценностями компании, – это зона особого риска для любой серьезной организации.

Обычно все частные фирмы переживают подобные черные периоды в момент смерти или отставки их основателей. Так как базы данных и знаний накапливаются годами и становятся для многих фирм критическим конкурентным преимуществом, то потеря их носителей иногда ставит под угрозу само ее существование. Возможно, поэтому в США столь популярно страхование ключевого персонала, защищающее от рисков потери дохода в случае смерти, потери трудоспособности, увольнения или ухода на пенсию. Масштабы этого вида страхования возрастают с каждым годом.

Риски утраты человеческого капитала компании обусловлены следующими причинами:

Группы рисков в управлении персоналом

Процесс управления персоналом компании является непрерывным и должен включать в себя следующие элементы: формирование целей, задач и требований к персоналу, подбор и отбор работников, обучение и развитие, движение персонала, рационализацию трудовой мотивации, оплаты труда и стимулирования, оценку результатов деятельности. Необходимо учитывать, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления персоналом, по одновременно существуют условия для их минимизации.

Существует четыре основные группы рисков, возникающие в системе управления персоналом:

Риски ошибочного выбора направлений кадровой политики.
Риски, связанные с некачественным уровнем кадрового обеспечения.
Риски, связанные с неэффективной системой мотивации и стимулирования персонала.
Риски, связанные с недостаточной защитой информации как в процессе работы, так и при увольнении работника.

Риски ошибочного выбора направлений кадровой политики

Основная группа рисков – это риски ошибочного выбора направлений кадровой политики. Одна из причин – это необоснованное определение приоритетов стратегии управления персоналом, способных внести вклад в достижение целей компании. Это может произойти в силу ошибочной оценки роли краткосрочных и долгосрочных интересов собственников компании. Специалисты также могут ошибаться в оценке финансового состояния организации и перспектив бизнеса компании, что спровоцирует их включить в кадровую политику те направления деятельности, которые заведомо невыполнимы.

Риски, связанные с некачественным уровнем кадрового обеспечения

Вторая группа – это риски, связанные с некачественным уровнем кадрового обеспечения деятельности компании, и они занимают значительное место в общем перечне рисков управления компанией. Успех деятельности компании зависит от того, насколько персонал, участвующий в работе, осознает свою ответственность и заинтересованность в результатах труда. Ошибки персонала могут быть допущены: при разработке технической документации, в процессе технического воплощения в производство, вследствие недостаточной квалификации и тренировки персонала, в результате перегрузки, усталости, болезни, а также халатности и злого умысла. В связи с этим особо следует выделить риски, связанные с выявлением соответствия квалификационных требований к должности и качественных показателей новых работников, претендующих на эту должность. Причину должностного риска также следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, в которую не вносятся дополнения и изменения, а документ, в котором будет проведен анализ способностей кандидата на замещение вакантной должности.

Следует отметить о значимости для новых работников периода адаптации. Важно разрабатывать и внедрять систему адаптации новых сотрудников для того, чтобы минимизировать обоюдные риски и вводить специалистов в компанию. Следует создавать такие условия труда работников, которые бы проявили у них чувство удовлетворенности работой, не вызывая тревожности и неуверенности.

Риски, связанные с неэффективной системой мотивации и стимулирования персонала

Любой современный руководитель осознает, что успех компании напрямую зависит от разработки, внедрения и применения эффективной системы мотивации и стимулирования персонала. Причиной ухода подготовленных квалифицированных работников может быть недостаточно хорошо разработанная система мотивации персонала в текущей работе. Система мотивации и стимулирования персонала включает в себя материальное стимулирование, разнообразные инструменты нематериального стимулирования. При разработке системы мотивации и стимулирования персонала следует учитывать факторы, повышающие (возможность продвижения по службе; оплата труда по результатам; работа, позволяющая развивать знания и способности и др.) и понижающие (отсутствие перспектив карьерного роста; несправедливая оценка труда; обезличивание результатов труда и др.) мотивацию персонала, только в этом случае можно добиться высокой трудовой активности работников компании.

Риски, связанные с недостаточной защитой информации как в процессе работы, так и при увольнении работника

Необходимо выстроить меры по охране конфиденциальности информации:

определить перечень информации, составляющей коммерческую тайну;
установить порядок обращения с этими документами (сведениями) как в электронном виде, так и на бумажном носителе;
учет лиц, получивших доступ к документам, составляющим коммерческую тайну;
регулирование отношений по использованию информации, составляющей коммерческую тайну, – включать требования о неразглашении в трудовые договоры или заключать соглашения о конфиденциальности.

Получив подтверждение, что работник собирается уволиться, его руководитель должен усилить контроль за его работой с коммерческой информацией. Главное здесь не допустить уничтожения документов, информации. Каковы бы ни были причины увольнения, человек должен покидать компанию без чувства обиды. При некорректной процедуре увольнения возможен как моральный ущерб фирме в виде антирекламы, так и финансовый ущерб в случае обращения уволенного сотрудника в суд. Как показывает юридическая практика, лучше не доводить трудовые споры до суда, так как финансовые издержки чаще всего падают на работодателя.

По поведению работника можно понять, что он собирается увольняться, а именно:

отпрашивается чаще под предлогом решения каких-либо личных проблем;
проявляет меньшую заинтересованность в работе, чего ранее не замечалось;
негативно и открыто высказывается о своих недовольствах компанией;
при разговоре по телефону выходит из кабинета для продолжения разговора.

Для минимизации рисков инсайдерства, злоупотреблений на рабочем месте необходимо наладить в соответствии с требованиями законодательства организационно-кадровую безопасность:

проверка кандидатов при приеме на работу;
подготовка руководителей и персонала по вопросам кадровой безопасности;
проведение внутренних служебных расследований;
поддержание лояльности сотрудников по отношению к работодателю.

Управленческая практика показывает, что только 20% несанкционированного доступа к коммерческой информации компании осуществляется извне, а около 80% ущерба наносится собственным персоналом.

Для минимизации рисков в управлении персоналом необходимо сформировать систему кадрового аудита, которая должна обеспечивать:

Обладая самыми совершенными системами управления рисками, невозможно предотвратить зарождение и развитие всех рисков в компании.

Методы управления рисками персонала

Во время работы с кадровыми рисками можно применять следующие методы управления:

Минимизация рисков, то есть сознательный отказ от рискованных проектов, сотрудников, партнеров либо получение дополнительных гарантий.
Создание страховых резервов, сбережений на случай возникновения рисков. Например, наем внештатных сотрудников на время забастовки.
Распределение риска между разными сферами деятельности: поставщиками, потребителями, кадровыми агентствами, сотрудниками и т. д. Широкие возможности для снижения кадровых рисков дает система вертикальной и горизонтальной ротации, создание кадрового резерва. В ряде случаев оправданным методом подстраховки будет аутсорсинг (перенос части бизнеса в другую страну) и аутстаффинг (перевод персонала из штата компании-заказчика в штат компании-провайдера, которая берет на себя ответственность за кадровые риски и издержки).
Страхование. Обычно включает в себя страховку здоровья и жизни персонала. Также инструментом страхования кадровых рисков можно считать установление агентством по подбору персонала гарантийного срока на предложенного специалиста, в течение которого бесплатно производится замена кандидата, принятого на работу.

Экономическая безопасность компании формирует основу ее развития. По оценкам экспертов, на долю рисков, связанных с персоналом, приходится от 65 до 80% всех возможных неблагоприятных событий, угрожающих бизнесу. Кадровые риски постепенно, но верно набирают значимость в сознании методологов и практиков управления. Причины этого кроются в историческом системном кризисе, переживаемом цивилизацией на очередном цикле ее развития. Следствием этого является не только обострение противоречий производственных отношений, но и нарастание опасных мотивационных дисбалансов.

Понятие и классификация рисков персонала

Бизнес как некая совокупность целенаправленных решений и действий вполне может быть представлен в качестве одной очень большой задачи, результатами которой являются прибыль и выполненная миссия. И источником, и ответственными ресурсами по деловым задачам являются люди, следовательно, основные проблемы их решения базируются на элементе управления, связанного с персоналом. Поэтому считать, что большинство причин возникновения внутренних рисков компании зависит от кадров, вполне допустимо.

Кадровые риски – вероятность наступления неблагоприятных событий реализации угроз, исходящих от людей, в результате принятия решений. Угрозы подобного типа носят комплексный характер и также именуются антропогенными. Неблагоприятные события выражаются в утрате важной конфиденциальной информации, в проявлении коммерческих рисков, в потерях прибыли, имиджа и репутации компании.

В XXI веке информация стала важнейшим фактором конкуренции, именно поэтому причины возникновения опасности утраты, хищения и заведомого искажения информации напрямую связаны с рисками персонала. Эти риски могут явиться источником следующих информационных угроз.

Умышленное нанесение вреда программному обеспечению и базам данных.
Несанкционированное проникновение в массивы данных, представляющих коммерческую тайну.
Нарушение конфиденциальности информации и ее хищение.
Неумышленное нанесение вреда информационной системе компании.

деформированные социальные установки сотрудников;
низкий уровень организации контроля и учета на предприятии;
двойные стандарты налогово-правовой модели деятельности, которые вынуждено реализовывать руководство, чтобы сохранить бизнес в условиях кризиса.

Классификация рассматриваемых рисков, в первую очередь, обусловлена функциями управления персоналом, реализуемыми в соответствующем подразделении менеджмента компании. Кроме данного признака выделяются также такие критерии деления рисков, как виды потерь, возможность диверсификации, период действия, предсказуемость и допустимость. Ниже представлена максимально возможная по объему классификация рисков персонала компании.

Методы управления кадровыми рисками

С одной стороны, в управлении рисками персонала прослеживается типовая методика работы с вероятностью возникновения неблагоприятных событий в бизнесе. Управление рисками данной категории включает процедуры выявления, оценки и контроля факторов риска с позиции внешних и внутренних источников возникновения. С другой стороны, регулирование потенциальных кадровых угроз максимально близко подходит к стратегии управления персоналом и стратегической концепции безопасности деятельности. Это означает двойственную принадлежность процесса управления риска персонала к функциональной системе HR и к системе безопасности компании.

Управление рисками как подсистема HR-менеджмента и компонент безопасности содержательно выполняется в многоаспектном режиме и обеспечивает следующее.

Соблюдение концепции приемлемого риска, предполагающей не абсолютную ликвидацию рисков, а минимизацию угроз до значений ниже критических.
Реализацию целенаправленной последовательности действий: идентификации, оценки, разработки и реализации программы минимизации рисков, применения компенсационных мероприятий для нивелирования возникшего ущерба от воплощенных угроз.
Регулирующее взаимодействие субъектов и объектов управления рисками. Субъектами выступают законодательная и исполнительная власти государства, общий менеджмент компании, служба HR. Управление нацелено на специфический объект – факторы и источники кадровых рисков компании.
Реализацию специальных принципов, функций, методов оценки и управления, позволяющих добиваться наилучшего эффекта в условиях неопределенности и непредсказуемости человеческого поведения.

Для оценки используются качественные и количественные показатели риска. Эта достаточно традиционная методическая практика рискологии активно применяется в управлении персоналом. Выделяются следующие методы оценки риска персонала:

расчетно-аналитические методы, опирающиеся на итоги и аналитику кадрового аудита;
вероятностные методы оценки, применяемые в условиях частичной неопределенности;
статистические методы, использующие статистико-математический инструментарий;
методы экспертной оценки, наиболее подходящие для ситуации полной неопределенности риска.

Читайте также: