Управление жизненным циклом команды реферат
Обновлено: 05.07.2024
Стадии жизненного цикла команды Питер Капецио (Peter Capezio), консультант по менеджменту, старший научный сотрудник Института менеджмента в Великобритании. Эволюция вашей команды до пика деятельности может быть прослежена по четырем стадиям, соответствующим жизненному циклу команды: детство, отрочество, юность и зрелость. Эти стадии похожи на развитие человека. Вопросы и проблемы, с которыми люди сталкиваются в своем развитии
от детского до зрелого возраста, — это те же вопросы и задачи, с которыми сталкивается ваша команда в своей эволюции. По мере чтения этой статьи, вы можете с точностью определить, на какой стадии находится ваша команда. Это позволит вам выявить пути, с помощью которых ваша команда станет зрелой и достигнет пика своей продуктивности. Стадия 1: Детство Как вы себя чувствуете, когда вступаете в состав новой команды или беретесь за
новый или сложный проект? Испытываете ли вы энтузиазм, цените ли представившуюся возможность? Стремитесь ли вы делать работу хорошо? Может быть, вам интересно, с кем вам предстоит работать и какие задания выполнять? Каждый раз, когда вы вступаете в новую команду или берете на себя выполнение новой задачи, ваша команда начинает деятельность с первой стадии жизненного цикла — детства. На стадии детства члены команды знакомятся
друг с другом, узнают о целях команды и начинают определять свою личную роль в команде. Они быстро ставят себе индивидуальные задачи, определяют, что они хотят извлечь из опыта других, и вежливы по отношению друг к другу. Команда всецело зависит от начальства, точно так же как ребенок зависит от своих родителей. Детство характеризуется зависимостью от других. Дети надеются, что другие будут заботиться о них, кормить и любить их.
Без этой поддержки дети имеют мало шансов на стабильный рост и развитие. Взамен дети предлагают свою энергию, эмоциональность и безоговорочную преданность. Они очень хотят, чтобы другие о них заботились, и готовы подчиняться. Аналогично, члены команды на ее детской стадии готовы безоговорочно принимать руководство. На детской стадии члены команды проявляют больший энтузиазм и более высокий уровень мотивации, чем в любое
Управленческие инструменты менеджера современной организации. Синтез ролевой теории Белбина и модели развития команды Дж. Катценбаха-Смита. Этапы жизненного цикла команды. Уровни активности и результативности в зависимости от различных командных усилий.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | статья |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.04.2018 |
| Размер файла | 19,8 K |
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Жизненный цикл команды: трансформации ее ролевого набора
В статье рассматривается возможность синтеза двух теоретических моделей - ролевой теории Р.М. Белбина и модели развития команды Дж. Катценбаха - Д. Смита. По мнению автора, по мере прохождения командой основных этапов ее жизненного цикла, ролевой набор команды претерпевает качественные изменения: какие - то из них становятся доминирующими, другие отходят на второй план.
Ключевые слова: Роль, команда
The article combine two models: Team Role theory of R.M. Belbin and The Discipline of Teams of Katzenbach J., Smith D. We suppose, the team role collection change when the team moves through life circle. Some of them dominate, but some of them fall.
Key words Role, team
Идея написания данной статьи посетила автора в ходе преподавания им одного из учебных управленческих курсов, рассматривающих методический набор менеджера современной организации. При чтении курса нами было обращено внимание на относительно узкий набор практических инструментов, при помощи которого руководитель может анализировать, управлять а, возможно, и прогнозировать деятельность команд специалистов современной организации.
Имея в голове лишь идею дефицита практических инструментов руководителя, мы вдохновились богатством и бесконечным разнообразием инструментов в строительных супермаркетах. Изобилие различных строительно-измерительных приспособлений натолкнуло нас на мысль создания очередной модели синтетического характера, которая бы объясняла ряд социально - психологических процессов, происходящих при групповой форме организации труда.
Р.М. Белбин и его коллеги, проведя исследования нескольких сотен групп, определили, что в поведении людей в команде можно выделить следующие роли.
Дисциплинированный, надежный, консервативный и эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях
Зрелый, уверенный, хороший председатель. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия
Динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Его мужество и энергия позволяют преодолевать любые трудности, ненавидит проигрыши
Генератор идей (Г)
Изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Умеет решать нестандартные проблемы
Экстраверт, энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты, по природе - сетевой работник
Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает - инспектор
Командный игрок (К)
Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды, чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям
Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений
Себе на уме, одиночка. Профессионал в узкой области знаний
Согласно Р.М. Белбину, если в группе присутствуют исполнители всех ролей, она будет работать эффективно над выполнением любого задания (6).
Что же касается модели Дж. Катценбаха и Д. Смит, то они утверждают, что команды специалистов могут находиться на одном из нескольких уровней развития активности и результативности в зависимости от различных командных усилий: рабочая группа, псевдокоманда, потенциальная команда, реальная команда, высокоэффективная команда.
Опишем кратко каждый из перечисленных уровней развития.
Рабочая группа - у нее нет потребности в повышении эффективности совместного труда. Люди взаимодействуют, чтобы обменяться информацией, опытом работы, для определения перспективы и принятия решения, чтобы помочь каждому работать в пределах его ответственности. Здесь нет общей цели и ответственности. Рабочая группа полагается на сумму индивидуальных знаний специалистов. Она не ставит целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.
Псевдокоманда - группа, у которой есть потребность в повышении эффективности совместного труда, но она не сосредоточилась на коллективном выполнении работы, не пробует делать это. Люди не проявляют интереса к определению общих целей, хотя группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, их методы работы уменьшают индивидуальную производительность и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах негативная синергия - сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.
Потенциальная команда - группа, у которой есть потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Ей пока не хватает ясности относительно целей и процесса выполнения работы. Группа еще не установила коллективную ответственность, ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называют потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять возникающим препятствиям.
Реальная команда - небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, преданные общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Сотрудники определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но еще не полностью реализовали себя.
Высокоэффективная команда - это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в команде способствуют персональному росту и успеху ее членов. Такие команды обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих (6).
Для большей практической ценности нашей модели мы воспользуемся качественной разновидностью шкалы, которую использует, например, в своей работе И. Адизес (7). Вслед за ним, мы будем обозначать заглавной буквой роль, которая играет важное значение на данном этапе развития команды, а прописной буквой - роль, которая на данном этапе будет второстепенной.
На этапе потенциальной команды, исходя из его описания Катценбахом и Смитом, доминирующей следует признать роли Организатора и Генератора Идей. Они, с одной стороны, осуществляют революционные прорывы, обеспечивающие результативность деятельности команды. А с другой стороны, роль Искателя, отвечающего за вопросы командообразования, формирования определенной культуры.
Особый интерес и определенную провокационность внесет выделение доминирующих ролей на этапе реальной команды. По идее Белбина, здесь должна быть эксплицирована вся гамма ролей, которая предрасполагает к успешной деятельности, но фактическое положение дел могут обозначить, по нашему мнению, только эмпирические исследования. При этом можно выделить ряд гипотез.
Так, распределение ролей в команде специалистов будет зависеть от общих характеристик организации. К ним можно отнести, например, размер компании, ее возраст, направление деятельности, состояние внешней среды и проч. В зависимости от размера компании может меняться значимость роли П (председателя); очевидно, что необходимость в нем возрастает прямо пропорциональна росту размера компании.
Рассмотрим теперь фактор сферы деятельности компании. Если речь идет, например, о фирме - производителе рекламной продукции, то здесь ведущей может оказаться роль Г (генератор идей). Если же мы рассматриваем, например, конструкторское бюро оружейного концерна, производящего системы наведения, то здесь, возможно, должна доминировать роль С (специалист).
Рассматривая фактор внешней среды, можно рассмотреть такие ее характеристики, как фактор динамичности или сложности. Очевидно, что в условиях динамичной внешней среды некомфортно будет чувствовать себя Пра (практик) и И (исполнитель), а также захочет оставаться на вторых ролях П (председатель).
Как мы видим общеорганизационные факторы могут оказывать существенное влияние на ролевой состав реальной команды.
Что же касается этапа суперкоманды, то мы склонны рассматривать ее в качестве идеального типа, редко встречающегося в практике управления. Соответственно, рассуждения относительно данного типа будут носить исключительно гипотетический характер.
Впрочем, по нашему мнению, визуальное восприятие ролевого набора команды лучше в табличной форме:
Содержание
1.1. Понятие и сущность команды.
Под командой понимается совокупность людей, ощущающих свое единство и стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели.
Появление и развитие команд естественно и неизбежно, т.к.:
• во-первых, руководители формируют их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться её членами;
• во-вторых, люди сами спонтанно организовывают команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббистские группы);
• в-третьих, люди могут удовлетворить свои многочисленные потребности, только состоя в какой-либо команде (Коллективное обучение намного эффективнее индивидуального;в темное время суток люди, заботясь о своей безопасности, предпочитают ходить компанией).
Таким образом, принадлежа к команде человек:
• удовлетворяет свои социальные потребности;
• формирует себя как личность;
• получает помощь и поддержку при достижении своих личных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;
• получает возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды;
• получает право участвовать в коллективной деятельности, приносящей определённый, не обязательно финансовый, доход.
Наличие влияния команды на взгляды и поведение составляющих её людей в настоящее время никем не оспаривается. Достаточно вспомнить эксперимент, проведенный Майклом Шерифом в 1936 году. Он помещал людей в темное помещение и просил их сконцентрировать свой взгляд на световом пятне на потолке. Затем людей спрашивали, в каком направлении передвигалось пятно, и на какую дистанцию оно передвинулось, хотя, на самом деле, пятно оставалось на месте. Индивидуальные мнения были крайне различны. После этого людей просили обсудить эту проблему между собой для выработки “ верного ” решения. И общее мнение вырабатывалось довольно быстро, хотя оно и возражало первоначальным взглядам многих отдельных людей.
Введение
Актуальность данной темы курсовой работы заключается в том, что на сегодняшний день стратегические изменения в бизнесе не просто нужны организациям, но без них невозможно продолжать рационально развиваться. Процесс осуществления стратегических изменений пройдет более эффективно, если для этих целей будет образована специальная команда.
На сегодняшний день любой организации для успешного существования и развития нужна эффективная команда, то есть группа людей, которые имеют общие цели и задачи и принимают на себя ответственность за конечные результаты. Теоретики и практики, занимающиеся психологией управления, на основе многочисленных исследований, доказали, что совместная трудовая деятельность в коллективе оказывает существенное влияние на личное и групповое поведение людей. Количество и к ачество работы, осуществляемой сотрудниками, зависит от социально-психологического климата в коллективе. Социальная окружающая среда настолько сильно влияет, что люди либо принимаются работать так, чтобы превосходить других (или не отставать от них) либо относятся к работе индифферентно. В большинстве своем, для результативного проведения стратегических изменений, руководству организации нужно заручиться содействием своих сотрудников, хотя бы малой их частью. Это нужно для того, чтобы в случае надобности " вверенные " личности из команды смогли бы самостоятельно выполнить изменения в стратегии ведения бизнеса.
Фрагмент работы для ознакомления
Список литературы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, сработанность, функционирование, реорганизация, расформирование. Характеристика разных стадий жизни команды проекта приведенная в таблице 1.
Таблица 1 - Основные стадии жизненного цикла команды проекта
Особенности работы в проекте состоят в том, что специалисты команды не знают друг друга, никогда не работали вместе, не является единым коллективом с установленными механизмами взаимодействия, групповыми установками. Для их эффективной общей деятельности необходимый определенный период, если они определяют отношения, приспосабливаются к условиям работы в команде, сознают себя единым целым.
На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом с проектом, в общем, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, относятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения.
Наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, общение в разных деловых ситуациях.
Стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать потребности и интересы друг друга. Конфликты и споры в основном возникают по причинам, связанных с проектной деятельностью, и носят конструктивный характер.
Задачей менеджера проекта на этой стадии есть рациональное распределение функций между специалистами и отделами; обеспечение соответствия личных возможностей и способностей структуре и содержанию работ, которые выполняются; соединение в рабочих группах и функциональных подразделах работников с разными дополняющими один одного индивидуальными способностями, знаниями и привычками; поддержка в команде атмосферы доверия и взаимовыручки, единства в понимании целей и задач проекту и способов их достижение; определение и разрешение конфликтных ситуаций; создание действующей системы мотивации; контроль за достижением промежуточных результатов проекта и координирование деятельности всех функциональных отделов; развитие персонала и создание внешнего и внутреннего благоприятного имиджа команды проекта.
Стадия возникает при изменениях в количественном и качественном составах команды в случаях, вызванных: изменениями в проекте (задачах, планах, результатах проекта); изменениями структуры управление проектом; завершением отдельных стадий проекта; изменением объемов и видов работ, участников проекта; заменой работников через профессиональное несоответствие; дополнительным привлечением новых специалистов; приглашением временных экспертов.
При завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделы и вся команда проекта.
При этом в зависимости от принятой оргструктуры возникают два варианта дальнейших действий специалистов команды.
При проектной структуре управления менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности возвратиться на бывшее место работы. В этом случае, если можно ожидать заказ на новый проект, при успехе деятельности команды менеджер имеет возможность пригласить часть специалистов в команду нового проекта. При этом члены команды повышают производительность, доказывая свою компетентность и профессионализм.
В случае, если нового заказа не предполагается, может наблюдаться снижение интереса к работе, падение производительности, равнодушие, озабоченность поисками новых мест работы. Руководителю команды рекомендуется оказывать внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам команды проекта с указанием их квалификации, знаний, привычек и опыта работы.
Формирование, организация и управление командой проекта, а также функции ее членов зависят от принятой заказчиком организационной структуры управления проектом.
При матричной структуре функциональные отделы по управлению проектом не получаются. Менеджер проекта имеет полномочие привлекать любых специалистов по существующим отделам руководителя проекта по согласованию с их прямыми руководителями, а также внешних консультантов и специалистов для решения тех или других задач, которая разрешает гибко реагировать на изменения в проекте. Использование матричной структуры разрешает также снять некоторые отрицательные психологические моменты, например напряженность при сработанности команды, неуверенность персонала в дальнейшем трудоустройстве при окончании проекта.
При проектной структуре команда создается на более продолжительный строк и полностью ориентируется на осуществление проекта, функциональные сферы управления представленные отделами (или отдельными специалистами), отсутствующая двойственность покорения.
Особенностью распределения обязанностей между членами команды проекта есть командная ответственность за выполнение отдельных функций, за отдельные сферы деятельности, то есть распределение обязанностей проводится укрупнено между подразделами команды, а внутри подразделов наблюдаются коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за результаты деятельности.
Читайте также: