Управление человеческими и материальными ресурсами проекта реферат

Обновлено: 04.07.2024

Основная задача управления материальными ресурсами - обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом - формирования результата проекта с запланированными показателями. Управление материальными ресурсами предусматривает ряд основных процессов, в том числе закупки, поставки, распределение ресурсов и управление запасами ресурсов.

Структурная модель управления ресурсами проекта:

На данной схеме изображена структурная модель процессов управления ресурсами. Эти процессы подразделяются на три группы – процессы планирования, регулирования и контроля.

Основными задачами управления материальными ресурсами являются:

· управление закупками ресурсов

· управление снабжением, включающее в себя:

§ управление поставками ресурсов

§ управление запасами ресурсов

§ управление распределением ресурсов по работам проекта.

Основной результат процесса планирования – разработка плана снабжения (Procurement Plan).

4.7. Управление персоналом проекта (Project Human Resource Management)

Управление персоналом проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также реализует функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного выполнения работ и успешного завершения проекта. Целью при этом являются руководство и координация деятельности команды проекта. Для достижения цели используются различные стили руководства, разнообразные административные методы и методы мотивации, повышение квалификации кадров на всех этапах жизненного цикла проекта.

Управление персоналом проекта включает процессы, необходимые для того, чтобы сделать использование персонала, вовлеченного в проект, наиболее эффективным:

Организационное планирование(Organizational Planning) -Определение, документирование и распределение ролей в проекте, ответственности и отчетности.

Подбор персонала (Staff Acquisition) - Подбор персонала для работ над проектом.

Развитие команды(Team Development) - Развитие индивидуальных и групповых навыков для улучшения качества работы над проектом.

Основные проблемы, свойственные управлению персоналом любого проекта, состоят в следующем:

управление командой проекта (образование команды проекта, ее развитие, проблемы расформирования команды);
разрешение конфликтов, возникающих в связи с использованием проектно-матричных организационных структур управления проектами;
проблемы общего управления персоналом, связанные с взаимодействием участников проекта с другими членами организаций-участников проекта.

Команда проекта - одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; это – основной элемент структуры проекта, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию замысла проекта. Деятельность команды является целевой, она нацелена на конкретный результат (result-driven), а не ориентирована на выполнение некоторой деятельности (activity-oriented), будь то функция или процесс. Это существенным образом повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Введение. 3
1 Сущность управления человеческими ресурсами. 4
1.1 История УЧР. 4
1.2 Основные характеристики управления человеческими ресурсами. 5
2 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами. 7
3 Основные типы управления. 10
4 Модели УЧР. 12
Заключение. 14
Список использованных источников. 15

Введение

1.1 История УЧР

Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управлении персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучшение условий трудапромышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор — это потребности людей в процессе работы. На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улучшить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качества жизни рабочих. Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкнулись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить производительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель—работник и человеческого фактора в промышленности. Это привело к новому пониманию проблем управления человеческими ресурсами, а отсюда — к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персоналу. Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30— 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук. К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, применяемые практически ко всем формам и размерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресурсов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффективности работы каждого сотрудника.
Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980—1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, которые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенациональном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, — все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации. Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, менеджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких максимизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персонала, наделение рабочих полномочиями, всеобщий менеджмент качества (TQM — total quality management) организационные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.

1.2 Основные характеристики управления человеческими ресурсами

Подбор ресурсов и их развитие

Обеспечить, чтобы данная организация получала и сохраняла необходимую квалифицированную, преданную и хорошо мотивированную рабочую силу, — означает, что необходимо, во-первых, правильно оценивать и удовлетворять потребности фирмы в работниках и, во-вторых, усиливать и развивать присущие сотрудникам способности (вклад в деятельность организации, потенциал и возможность использовать их труд в дальнейшем). Для этого фирма должна предоставить сотрудникам возможность обучаться и постоянно развиваться. Кроме того, этот подбор ресурсов может заключаться в разработке систем с высокими показателями труда, которые повышают гибкость и охватывают процедуры отбора и приема на работу, системы премиальной оплаты труда, зависящей от показателей работы, и деятельность по развитию и обучению руководящего состава, привязанную к потребностям данного предприятия.

Оценка сотрудников

УЧР должно повышать мотивацию и приверженность путем введения такой политики и процедур, которые гарантируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и способностей.

Взаимоотношения.

Одной из целей УЧР является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Применять процедуры управления направленные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, — это тоже цель УЧР. УЧР должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности). Наконец, цели УЧР — это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями. УЧР должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях справедливости и прозрачности.

2 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами

3 Основные типы управления

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.
• Управление по результатам
Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.
• Управление по средствам мотивации
Данная модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.
• Рамочное управление
Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.
• Управление на основе делегирования
Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от выше изложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:
1) ясная постановка задачи
2) четкое определение рамок принятия решений
3) четкое разграничение ответственности за действия и результат.
По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками".
• Партисипативное управление
Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
- руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; -работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

4 Модели УЧР

Заключение

Инновационная роль УЧР заключается в том, что всеобщее признание субъективности менеджмента, влияния на его развитие характеристик конкретных людей, их рациональности и эмоциональности, воли и желаний, требует и иного подхода к определению роли человека в организации. Люди - это не просто главный ресурс компании, люди - это и есть сама компания. Такими, какими они сами являются, будут их планы и результаты. Одна из проблем современного менеджмента состоит как раз в том, что сотрудники часто не понимают, в чем состоят реальные результаты их деятельности, а руководители дезориентируют подчиненных, выставляя требования на основании одних критериев, и оценивая результаты по другим критериям. Именно поэтому для каждой организации, стремящейся к лидерству на профильном и кадровом рынке, необходимо решить вопрос о статусе УЧР именно как части общего менеджмента компании, а специалистам развивать компетенции в области общего менеджмента и профильной специализации компаний, в которых они работают.
Список использованных источников
1. У.Э. Деминг. Новая экономика. - Москва., 2006 - 196 с.

Понятие ресурса в методологии управления проектами имеет широкую трактовку. Имеющиеся в наличии трудовые, финансовые, материально-технические ресурсы, команда, работающая над осуществлением проекта, время, информация, знания и современные технологии – все в комплексе является взаимосвязанными ресурсами проекта. Главной задачей управления ресурсами, направленной на достижение конечной цели, является обеспечение оптимального использования всех имеющихся ресурсов, и достижения результата проекта на запланированном уровне показателей.

5
1.2 Управление разработкой проекта и проектная методология ….
9
Глава 2. Ресурсы проекта: сущность и управление ……………
16
2.1 Планирование как основа управления ресурсами …………….
16

2.2 Управление человеческими ресурсами проекта ………………..

Файлы: 1 файл

Управлениересурсами проекта.doc

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Сокращенное наименование филиала

Факультет/институт ______________________________ _________________

Специальность Государственное и муниципальное управление

Специализация/профиль/ программа ______________________________ ___

Кафедра ______________________________ __________________________

студент ___ курса

________________ формы обучения

Должность, звание ______________

Глава 1. Управление проектами, основные понятия и методология ……………………………………………………………….

1.2 Управление разработкой проекта и проектная методология ….

Глава 2. Ресурсы проекта: сущность и управление ……………

2.1 Планирование как основа управления ресурсами …………….

2.2 Управление человеческими ресурсами проекта ………………..

Одной из главных подзадач управления проектом является управление ресурсами. Оно подразделяется на планирование, закупки, поставки, распределение, учет и контроль ресурсов, к которым относятся материально-техническая база и человеческие ресурсы. Также через управление стоимостью осуществляется управление финансовыми ресурсами.

Ресурсы проекта составляют две основные и взаимосвязанные группы:

трудовые ресурсы;
материально-технические ресурсы.

Изучение имеющихся ресурсов и их взаимосвязей, в процессе реализации проекта, и возможностей по оптимальному их использованию является очень актуальным и проблемным исследованием, что и послужило основой при выборе темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является изучение способов и подходов управления ресурсами проекта.

Задачами, вытекающими из цели, являются:

Объектом исследования выступает ресурсы проекта и их взаимосвязь. Предметом исследования являются методы, применяемые при управлении ресурсами.

Теоретической и методологической основой для написания курсовой работы послужили исследования отечественных ученых, таких как Воропаев В. И., Шейнберг М. В., Ляшенко Е. Н. и др., а также разработки западных исследователей, данные о деятельности организаций, занимающихся разработкой и внедрением проектов.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ, ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Возможности развития такого направления как управление проектами на постсоветском пространстве, в том числе в Казахстане и России, нельзя рассматривать в отрыве от перспектив перестройки экономики и общества в целом. Управление проектами, при грамотном и взвешенном подходе, дает необходимый толчок и возможности для развития экономики и внедрения инноваций 1 .

Для этого необходимо определить внешнее окружение управления проектами и выявить негативные и позитивные факторы влияния (рисунок 1).

Предметом данной курсовой работы является формирование управленческой команды в проектном менеджменте.
Объектном исследования выступил ЦБ РФ, целью которого была реализация крупного IT-проекта, для чего было необходимо сформировать эффективную команду менеджеров проекта.

Содержание

Введение
Глава 1. Классические подходы управления человеческими ресурсами и формирования команд в проектном менеджменте
1.1 Определение и признаки команды проекта
1.2 Процессы руководства командой проекта
1.3 Традиционные подходы формирования команд
Глава 2. Современные тенденции формирования команд в проектном менеджменте
2.1 Модели команд
2.2 Управление виртуальными командами
Глава 3. Управление человеческими ресурсами на примере реализации крупного ИТ – проекта
Заключение
Список литературы

Прикрепленные файлы: 1 файл

кр.docx

Глава 1. Классические подходы управления человеческими ресурсами и формирования команд в проектном менеджменте

1.1 Определение и признаки команды проекта

1.2 Процессы руководства командой проекта

1.3 Традиционные подходы формирования команд

Глава 2. Современные тенденции формирования команд в проектном менеджменте

2.1 Модели команд

2.2 Управление виртуальными командами

Глава 3. Управление человеческими ресурсами на примере реализации крупного ИТ – проекта

В настоящее время множество организаций сталкиваются с такой проблемой как неэффективно сформированный штат сотрудников, что, в свою очередь, влечет за собой повышение издержек, высокий уровень текучести кадров и низкую трудовую дисциплину. Для избежания негативных последствий нужно четко представлять суть проекта, над которым компания работает, и находить наиболее эффективные методы формирования команды проекта.

В теоретической части данной работы рассмотрены признаки и особенности команд проекта, модели команд, а так же классические подходы и современные тенденции формирования команд в проектной деятельности.

Таким образом, цель работы – выявить наиболее действенный метод становления команды для успешного достижения целей при реализации какого-либо проекта.

Предметом данной курсовой работы является формирование управленческой команды в проектном менеджменте.

Объектном исследования выступил ЦБ РФ, целью которого была реализация крупного IT-проекта, для чего было необходимо сформировать эффективную команду менеджеров проекта.

Актуальность к вопросу формирования управленческих команд в проектной деятельности обусловлена возрастающей значимостью человеческих ресурсов в функционировании организации. По результатам множества опросов менеджеров в России и за рубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлено слаженной работой проектной команды.

При выполнении работы применялись методы анализа общественной практики, синтеза, сравнительный анализ, а так же статистические и другие методы обработки и обобщения информации.

1.1 Определение и признаки команды проекта

Эффективное управление человеческими ресурсами в проектном менеджменте предполагает такие процессы как: формирование, управление и руководство командой проекта. Одним из основных понятий проектного менеджмента является команда проекта. Как правило, роли и ответственность за выполнение проекта распределены между всеми членами команды, что позволяет им принимать участие в планирование и принятии решений, а это, в свою очередь, оказывает благоприятное влияние на выполнение проекта. Таким образом, команда проекта - это группа сотрудников, находящаяся в подчинении руководителя проекта и непосредственно работающая над выполнением проекта. Она является важным звеном структуры проекта, так как именно команда обеспечивает осуществление его замысла.

Члены каждой команды должны обладать определенными навыками, которые можно разделить на три группы.

Профессиональные навыки;
Навыки принятия решений;
Навыки межличностного общения.

Опираясь на все вышесказанное, можно выделить некоторые отличительные черты управленческой команды. Прежде всего, это готовность к нововведениям, стремление к развитию и достижение успеха в выполнении общей цели. Кроме того, в процессе выполнения проекта в команде происходит обмен опытом, навыками и знаниями. Успешное завершение проекта невозможно без сплоченности команды, они должны стать единым целым, но при этом необходимы условия для проявления инициативы каждого члена команды. Безусловно, конфликты - обычное явление почти в любом коллективе или группе людей. Конфликт – это отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона настаивает на принятии именно ее точки зрения. Обычно, конфликт ассоциируется с чем-то негативным (ссорами, войной), но это не всегда так. Часто конфликт может привести к повышению эффективности, например, во время конфликтной ситуации многие люди высказываю свою точку зрения, тем самым они удовлетворяют свои личные потребности в уважении коллективом и помогают выявить большее число альтернатив решения проблемы. Существует четыре вида конфликтов в организации [1,5,6].

Рисунок 1-Основные виды конфликтов

1) Внутриличностный конфликт. Обычно такой конфликт может возникнуть, когда требования к работе противоречат его личным ценностям и потребностям.

2)Самый распространенный тип конфликта - межличностный конфликт. Обычно этот конфликт возникает между руководителями по поводу ограниченных ресурсов, человеческих ресурсов, капитала и др.

3)Конфликт между человеком и группой может возникнуть, когда правила, установленные неформальной группой, противоречат принципам и ценностям отдельного человека.

4)Межгрупповой конфликт. Примером может послужить наиболее распространенный конфликт между линейным и штабным персоналом [2,3,13].

Управленческая команда не является исключением, поэтому очень важно своевременно отслеживать конфликтные ситуации путем мониторинга команды проекта. Таким образом, наиболее значимой отличительной особенностью управленческой команды является ориентация на личность, а именно на желание, потребности, интересы, способности и опыт человека. Это в свою очередь создает благоприятные условия для повышения эффективности каждого члена команды.

- команда способна решить поставленные задачи и достигнуть цели значительно быстрее;

- разносторонность членов команды помогает принять нестандартные и неординарные решения, путем совместного генерирования идей;

- взаимообмен опытом, знаниями и навыками способствует личностному и профессиональному росту членов управленческой команды;

- повышение имиджа и статуса организации, что увеличивает количество заказчиков.

- необходимы затраты времени на формирование и создание команды;

- повышение расходов (обучение членов команды, увеличение заработной платы и др.);

- эффективность деятельности управленческой команды зависит от атмосферы и отношений, царящих в коллективе;

- сложности, возникающие при замене члена управленческой команды [7,10,26].

Таким образом, управленческая команда определяется эффективностью, стремлением показать высокие результаты и достигнуть общей цели.

1.2 Процессы руководства командой проекта

Первый процесс управления командой проекта это – разработка плана управления человеческими ресурсами. В ходе этого процесса происходит определение и закрепление документально ролей и ответственностей членов команды. Роли могут быть поручены как группе людей, так и одному человеку. Кроме того, на этом этапе выявляются необходимые навыки, и создается план управления обеспечением проекта персоналом, который включает графики набора и высвобождения сотрудников.

На разработку плана управления человеческими ресурсами могут оказывать влияние организационная структура или организационная культура, рыночная ситуация, правила управления персоналом и существующие человеческие ресурсы.

Каждый член управленческой команды должен четко понимать свои задачи и зону ответственности. Кроме того, необходим один человек, отвечающий за выполнение определенной части проекта. Для осуществления этого, как было сказано выше, необходимо документальное закрепление, которое можно проделать тремя способами.

Первый способ или тип это – иерархическая диаграмма, в которой отображена организационная структура, включающая в себя все отделы, группы или команды, и под каждым отделом указана сфера ответственности, задачи и цели.

Второй тип – матричная диаграмма. Она позволяет отобразить зависимость между членами команды и операциями. Данный формат особенно удобен, когда в команде имеются внешние и внутренние ресурсы, так как матричная диаграмма четко разделяет поставленные цели и роли членов команды.

Рисунок 2 - Форматы определения ролей и ответственности

Источник: 2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание.

Следующим процессом после разработки плана управления человеческими ресурсами является набор команды проекта. Существует несколько факторов, способных оказывать влияние на этот процесс, например, организационная структура, наличие информации об опыте работе, квалификации и стоимости человеческих ресурсов и методы управления человеческими ресурсами.

Существует несколько методов набора команды проекта. Бывают ситуации, когда все члены команды предварительно назначены, например, по результатам конкурса за ними было закреплено участие в проекте. Но чаще всего набор команды влечет за собой ведение командой управления переговоров с внешними организациями, поставщиками, другими командами управления, функциональными руководителями и др. Отсутствие необходимого количества человеческих ресурсов способно негативно повлиять на качество, сроки, удовлетворенность заказчика проекта и, в результате, даже отменить его выполнение. Если у компании, выполняющей проект, возник недостаток штатных сотрудников, то она может нанять необходимых специалистов из сторонней организации на условиях субподряда.

Таким образом, в ходе этого процесса важно, чтобы руководитель проекта эффективно и результативно вел переговоры с людьми, занимающими определенные должности и обладающие соответствующей проекту квалификацией.

Третий процесс разработки плана управления человеческими ресурсами – развитие команды проекта. Развитие команды проекта – это процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшения взаимодействия между ними и улучшения общих условий работы команды для повышения эффективности проекта [11,30]. Только слаженная командная работа может привести к успешному завершению проекта. Важную роль здесь играет менеджер проекта, который должен создавать благоприятные условия для работы в команде. Он должен постоянно мотивировать свою команду, ставить задачи и вовремя вознаграждать за их успешное выполнение, тем самым обеспечивая обратную связь и поддержку. Доверие внутри команды и коммуникация способны повысить шансы на успешное завершение проекта.

Существует теория, согласно которой можно выделить пять основных стадий развития команды проекта, которые представлены ниже.

Рисунок 3-Стадии развития команды проекта

1)Формирование (членам команды сообщаются сведения о проекте, их роли и обязанности);

2)Шторм (определяется подход к управлению проектом);

3)Урегулирование (члены команды меняют некоторые свои привычки ради эффективной коллективной работы);

4)Результативность (достигнув эту стадию, команды способны спокойно разрешать возникающие проблемы);

5)Завершение (завершение проекта и переход к следующему).

Таким образом, развитие команды проекта – это процесс установления эффективной коммуникации внутри коллектива, повышение квалификации членов команды, и как следствие, создание условий для успешного выполнения проекта.

Последний процесс – управление командой проекта. Для этого процесса важными являются навыки коммуникации, способность урегулировать конфликты и руководить, а так же ведение переговоров. В ходе этого процесса осуществляется контроль над действиями членов команды, помощь в решение проблем и урегулировании конфликтных ситуации.

Управление командой проекта включает такие процессы как наблюдение и обсуждение. Основной целью их использования является получение сведений об атмосфере в коллективе, проблемах и достижениях, а так же результатах проектной деятельности.

Читайте также: