Требования к целям в менеджменте реферат
Обновлено: 05.07.2024
1. Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремит добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели фирм! используют для установления стандартов для оценки эффективное т организации, дают общий ориентир для деятельности. Целью может бы т либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели.
2. Цели обладают рядом характеристик:
* конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримы формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей;
* ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных;
* достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации;
* взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
З. Понятие "задача" отличается от понятия "цель" следующим образом:
задачи - это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.
Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача рабочего в цехе), информацией (например, задача казначея).
Требования, предъявляемые к целям в менеджменте
К целям организации предъявляют следующие требования:
• необходимость выведения целей из следующих вопросов: В чем состоит наш бизнес? Чем он будет? Чем он должен быть? Цели не должны быть абстрактными;
• операциональность целей. Цели должны преобразоваться в конкретные задачи, рабочие задания. Они должны быть пригодными в качестве базиса и мотивации для исполнения;
V нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий. Среди многочисленных целей необходимо выбирать фундаментальные с тем, чтобы сосредоточить для их выполнения имеющиеся ресурсы;
• множественность целей. Организации призваны решать большое количество проблем. Следовательно, целью может быть не только получение прибыли, но и накопление средств, необходимых для продолжения деятельности организации, предоставление возможности сотрудникам реализовать себя, достижение передовых позиций на рынке;
• формулирование целей во всех областях, от которых зависит выживания организации. Как правило, эти области одни и те же для всех организации (производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал, менеджмент). Цели же в этих областях зависят от конкретной стратегии.
Все многообразие целей, которые организация преследует в своей деятельности, может быть типизировано по следующим критериям:
• период установления, стратегические, тактические, оперативные;
• содержание: экономические, социальные, организационные, политические, научные;
• сфера действия: маркетинговые, производственные, инновационные финансовые, кадровые, административные;
• среда: внутренние, внешние;
• приоритетность: особо приоритетные, приоритетные, прочие;
• измеримость: количественные, качественные;
• повторяемость: постоянные, разовые;
• иерархия: цели организации, структурных подразделений;
• стадия жизненного цикла: проектирование и создание объекта, рост зрелость, завершение.
Дерево целей как инструмент обеспечения соподчиненности и развертываемости целей менеджмента
Количество и разнообразие целей и задач менеджмента требует системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей.
Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:
- соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху сверху – вниз);
- развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями.Развертываемость может осуществлятся по содержанию, по времени, по уровню;
- соотносительная важность.
Можно выдельть также следующие требования к целям:
- во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;
- во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
- в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированны таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим обьективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они пораждают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
- в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходи-мой спецефичностью, помогающей одназначно определить, в каком направлении должно осуществлятся функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулированна конкретно, то это позволяет добится того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а следовательно, знать, что их ожидает впереди;
- в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют мисии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
- в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.
Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.
Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть органи-зации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом.В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях opганизaции может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.
В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.
Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.
С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соотве-тствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.
- Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
- выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
- установление целей для организации в целом;
- построение иерархии целей;
- установление индивидуальных целей.
Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.
Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.
Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.
Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.
Содержание
Содержание
1. Введение
2. Характеристика целей
3. Преимущества метода управления по целям
4. Роль целеполагания
5. Долгосрочные и краткосрочные цели
6. Типичные ошибки при постановке целей на примерах
7. Примеры целеполагания
8. Список используемой литературы
Работа содержит 1 файл
Реферат. Целеполагание.doc
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Реферат по менеджменту
Профессор Волков В.В.
Содержание
- Введение
- Характеристика целей
- Преимущества метода управления по целям
- Роль целеполагания
- Долгосрочные и краткосрочные цели
- Типичные ошибки при постановке целей на примерах
- Примеры целеполагания
- Список используемой литературы
Менеджмент- руководство, управление (коммерческая дирекция), организация (создание структуры). Имеет пять функций: планирование , организация , мотивация , координация и контроль . Взаимосвязь этих функций определяется тем, что нельзя управлять неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано предприятие, тем меньше оно нуждается в управлении.
Целеполагание - процесс определения целей деятельности организации. Процесс целеполагания включает: формирование, постановку и выбор цели, это — начало процесса управления. Целенаправленность - главная черта социальной ответственности управляющего. Определение целей управления - начальный этап процесса управления и персональной деятельности менеджера. Цели подразделяются по сферам деятельности управляющего, содержанию, иерархии управления и времени. Как правило, люди не чувствуют особой разницы между понятиями цели и задачи. В то время как цель остается постоянной на большом протяжении жизни или всей жизни, задачи ставятся для достижения промежуточных результатов.
Цели и планы представляют собой внешние (законность, обоснованность целей с точки зрения инвесторов, потребителей, поставщиков, сообщества) и внутренние (законность, обоснованность, мотивация, руководство, основа для решений, стандарты) обращения, направленные соответственно к внутренним и внешним по отношению к организации аудитории. Выступление с этими обращениями обеспечивает организации значительные выгоды.
Управление организацией - это адаптация ее целей к изменениям и переменам. Таков основной принцип современной методологии управления. Для того, чтобы чего-то добиться в жизни, необходимы четко поставленные цели, так как цели определяют план, план диктует действия, действия приводят к результатам, результат приносит успех. Поставленные цели - это маршрут, по которому следует управляющий.
Существуют три уровня целей. Общая постановка целей миссия, собственно сами цели и цели, направленные на узкие реальные события, предметы и т.д., - конкретизированные цели. Есть главная (основная) цель и несколько вспомогательных. Чтобы цели имели реальный смысл, они должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и четко определенными во времени.
Цели должны быть
1.Цели должны содержать сроки их выполнения
Измеримые цели являются эффективными, так как указывают сроки для достижения этой цели. Намного лучше утверждать, что тот или иной показатель должен возрасти на некоторую величину, указывая при этом определенный период времени. Проведение подобной тактики помогает менеджеру определить, с какой частотой проводить обзорные проверки, чтобы в случае отклонения от графика было достаточно времени, чтобы активизировать деятельность и привести его к норме. В конечном итоге, определение временных рамок помогает служащим узнавать, когда определенные стадии, от которых зависит их собственная работа, будут завершены.
2 . Цели должны быть краткими
Долгосрочные и краткосрочные цели наиболее эффективны, когда они кратки. Менеджеры часто игнорируют это требование и включают в формулировку цели описание методов, которые будут использованы при достижении этой цели, вместо того, чтобы просто сформулировать желаемый результат. Средства или методы, которые будут использоваться при достижении целей, лучше записать отдельно, как часть планов, которые менеджер собирается осуществить.
4. Цели должны быть реалистичны
Цели должны быть реалистичны. Цели, которые устанавливают слишком высокую планку, никогда не будут достигнуты. С другой стороны, когда цели ставятся слишком низко, достижение их не дает чувства удовлетворения. Исследования неоднократно показывали, что люди работают наиболее продуктивно, когда цели установлены на так называемом побудительном уровне — достаточно высоком, чтобы было к чему стремиться, но не настолько высоком, чтобы потерпеть неудачу, и не настолько низком, чтобы не нужно было затрачивать усилия для ее достижения.
5. Цели должны быть гибкими
6. Цели должны быть приемлемыми
Цель более эффективна, когда ответственные за ее выполнение люди считают ее приемлемой. Когда цели отражают результаты, соответствующие их собственным восприятиям и предпочтениям, особенно когда они принимали участие в постановке этих целей, люди еще более энергично будут стараться их достигнуть. Один из путей, каким менеджеры обычно пытаются сделать цели приемлемыми, заключается в том, чтобы собрать тех, кто несет ответственность за выполнение целей, выслушать их предложения и на их основе сформулировать цели.
Цели, которые обладают вышеперечисленными качествами, более эффективны, чем те, которые ими не обладают. Но метод, каким ставятся цели, — это не единственный вопрос, который заслуживает внимания. Менеджеры также должны знать ключевые аспекты постановки и использования целей для того, чтобы максимизировать эффективность этих целей.
Преимущества метода управления по целям
Одним из средств стратегического управления является управление по целям, так называемый management by objective. Управление по целям является методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения, контроля и всех других сфер производственно-хозяйственной деятельности. Этот метод дает возможность оценивать менеджеров на основе их деятельности, а не личных качеств.
Система управления по целям появилась в ответ на изменение условий деятельности организаций в производственной, технической и социально- экономической сферах. Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Управление по целям является одним из методов, использующихся при оценке персонала.
В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненным для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по целям. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по целям является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:
1. Руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/целей.
2. Участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.
3. Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач.
4. Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.
5. Руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи или цели.
6. Руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненными, они обсуждают результаты и дают друг другу советы.
7. Подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы после консультации с начальником, причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.
Программы этого типа широко используются в организациях и предприятиях всего мира. Исследования показывают, что хорошо определенная задача является достаточно четкой, стимулирующей и обычно своевременной. Целей достичь легче, если они определены количественно, и если установлена дата окончания работ.
Управление по целям не лишено определенных недостатков, как и любой другой метод управления. К числу таких недостатков системы управления по целям можно отнести: отсутствие внимания со стороны высшего звена управления; искажение разработанной концепции, вследствие чего руководители среднего и низшего звеньев оказывают сопротивление самой системе; трудности в разработке четко поставленных целей, которые нелегко оценить; увеличение канцелярской работы, особенно на низших уровнях управления; отсутствие соответствующей квалификации работников; недостаточная интеграция с другими системами; частое внесение изменений в действующую систему.
* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
Цель, как важнейшая характеристика менеджмента предприятия и организации
Современный менеджмент – группа лиц, осуществляющих, в рамках предприятия (организации) предпринимательские и управленческие функции.
Практическая реализация этих функций рассматривается в двух аспектах. Вопервых, можно формулировать как управление предприятие м( организацией ), действующее в условиях рынка при полной самостоятельности и связанное с необходимостью принимать самостоятельные решения в любых неожиданных ситуациях. Вовторых, управление самостоятельным видом деятельности, не обязательно предполагающее создание организации и руководство подчиненными.
Мы будем рассматривать понятие менеджмента на созданном современном предприятии (организации) и связанными с теми или иными процессами, протекающими внутри.
Термин менеджмент по своей сути является аналогом термина управление. Термин менеджмент применяется к управлению социальноэкономическими процессами на уровне предприятий, действующих в рыночных условиях и предпринимательской деятельности. Для предприятия, менеджмент употребляется в трех значениях: генеральный менеджмент, менеджмент на уровне отдела; процесс менеджмента.
Под генеральным менеджментом понимаются все менеджеры, занимающие высшие должности, отвечающие за сформулированные цели, стратегии, задачи, политику и все вопросы, связанные с планированием, контролем и управлением предприятия.
Основные функции генерального менеджмента сводятся к следующим видам.
- разработка концепции развития, цели, стратегии, задач предприятия;
- разработка наиболее приемлемой организационной структуры управления в соответствии с целью и стратегической деятельностью, создание системы управления;
- распределение стратегических ресурсов предприятия.
- привлечение коллектива к инновационным разработкам и внедрению новых видов продукции, услуг;
- создание условий для соответствующей перестройки системы управления;
использование специфического стимулирования инновационной активности персонала.
- контроль за качеством и количеством проделанной работы, оценка промежуточных и конечных результатов деятельности предприятия;
- координация выполнения бюджета, программ, проектов, планов;
- организация и развитие системы связи между подразделениями, должностями, отдельными лицами с помощью соединяющих коммуникационных каналов;
- проведение регулярных совещаний, заседаний;
- распределение обязанностей для среднего звена управления;
- применение новых методов стимулирования за качество выполняемых работ;
- совершенствование стиля руководства.
заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счета в банке, распоряжение имуществом и прибылью.
Менеджмент на уровне отдела предусматривает:
- разработку цели, стратегии и задач на уровне отдела в соответствии с общими стратегическими задачами и выработанной концепции управления предприятием;
- ответственность за выполнение порученных заданий и сохранность имущества;
- распределение заданий между исполнителями;
- осуществление текущего контроля;
- совершенствование организации и технологии производства;
- обеспечение нормальных условий труда;
- соблюдение производственной, технологической и трудовой дисциплины, санитарных норм.
Процесс менеджмента отличается от генерального менеджмента и менеджмента на уровне отдела полномочиями, ответственностью, масштабностью, детализацией.
В процессе менеджмента все функции могут выполняться любым работником предприятия в пределах своей компетенции. К ним относятся руководители бригад, участков, групп, а также служащие и инспектора. Эти руководители работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия и результат труда.
В их обязанности входит организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качественных и в установленный срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и других ресурсов; производственной дисциплины, техники безопасности; содействие рационализации, изобретательству, нововведениям; внедрение прогрессивных методов работы.
Независимо от того, какой уровень занимает руководитель, ему приходится выполнять немало однородных элементов: выслушивание, чтение, диктовка, телефонные разговоры, подготовка приказов и распоряжений, подписывание документации, распределение заданий, принятие решений, проведение совещаний и др.
Руководители генерального менеджмента на различных предприятиях 70 – 90% рабочего времени уделяют руководству и 30 – 10% исполнению.
У руководителя менеджмента на уровне отдела рабочее время на руководство и исполнение распределяется поровну 50/50.Руководитель процесса менеджмента рабочее время на руководство и исполнение распределяется как 30/70 соответственно.
Одна из центральных и ключевых задач менеджмента предприятия – это выработка цели. Цель определяет и регулирует действия, служит эталоном, главным критерием в деятельности предприятия и подчиняет все стороны управляющего воздействия.
Цель – это те основные результаты, к которым предприятие стремится в своей деятельности на протяжении длительного времени. От того на сколько правильно выбрана цель и на сколько четко и ясно она сформулирована, зависит успех предприятия. Непродуманное и нечеткое формулирование цели приводит к тому, что вся система управления работает неэффективно. Следовательно, в современном менеджменте без четкого определения цели, без их выявления, соотношения, средств достижения, оценки эффективности и путей достижения нельзя решать проблему эффективного управления предприятием.
В системе управления предприятием цели выполняют ряд важных функций.
Во – первых, цели отражают философию предприятия, концепцию его деятельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют в конечном счете характер и особенности предприятия.
Во – вторых, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как предприятия, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться и сконцентрироваться на достижении желаемых результатов.
В – третьих , цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения наиболее отличившихся сотрудников.
При формулировании цели необходимо делать акцент на ее актуальность и значимость.
Актуальность цели проверяется как можно чаще по мере изменения основных факторов и условий внешней и внутренней среды.
Следовательно, цели и их приоритеты не являются постоянными, они могут пересматриваться, уточняться, если цель считается достигнутой или оказалась невыполненной, или нереальной.
Отсюда следует, что любая деятельность в системе управления оправдана в том случае, если учитываются следующие требования: конкретность, измеряемость, реальность, гибкость, совместимость, взаимоподдерживаемость.
Во – первых, цель должна быть конкретной, т.е. выражена не только качественными, но и количественными показателями.
Во – вторых , цель должна быть реальной, достижимой в данных условиях.
В – третьих , цель должна быть гибкой, способной к трансформации и корректировке в соответствии сменяющимися условиями деятельности предприятия.
В – четвертых , цель достигается в результате совместной деятельности всего персонала, так как оказывает существенное влияние на мотивацию работников, которые хотят достичь реализации цели, установленной для предприятия. Если цель не достижима, стремление работников к успеху будет заблокировано и их мотивация ослабнет, т.к. в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением цели предприятия.
В – пятых , цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и не ориентированы на действия, противоречащие друг другу.
В – шестых , цель должна быть измеряемой.
С точки зрения измеряемости цели, важно знать:
- конкретные функции измерения;
- каковы издержки измерения;
- обеспеченность методологической и информационной базы данных;
- выбор конечных критериев ( показателей ) для измерения.
Примеры правильно поставленных целей:
- повышение объемов продаж на 12%;
- снижение затрат на хранение материалов на 4%;
- снижение себестоимости продукции на 6%;
- снижение непроизводительных потерь рабочего времени на 5%;
- повышение прибыли на 8%;
- повышение рентабельности на 3%;
- повышение производительности труда на 15%;
Примеры неправильно поставленных целей:
- увеличение доли рынка;
- повышение качества продукции;
- рациональное использование производственного оборудования;
- улучшение дизайна выпускаемой продукции и т.д.
Измеряемость цели позволяет определить соотношение цели и достигнутых результатов, при сравнении которых возможны следующие три варианта.
1. Конечный результат не только близок, но и превосходит поставленную цель.
2. Конечный результат не соответствует поставленной цели.
3. Конечный результат противоречит поставленной цели.
Очевидно, что в первом варианте предприятие явно выиграет от полученного результата, но в дальнейшем необходимо стремиться к более точным предварительным расчетам.
Во втором варианте важно проанализировать причины (отрицательный результат – тоже результат) и сделать правильные выводы. В некоторых ситуациях конечный результат оказывается хуже изза слабой требовательности менеджеров, непродуманной и нечеткой системы управления предприятием, в других – случаях – изза несбалансированности оптимистических и пессимистических оценок при постановке цели. Важно выявить, почему не удалось достичь планируемых результатов.
В третьем варианте наблюдается ситуация, когда достигнутые результаты приходят в противоречие с поставленными ранее целями и проблемы не разрешаются, а усугубляются. Например, повышение производительности труда за счет более экстенсивного использования оборудования, входят в противоречие с достигнутым результатом (снижается качество, появляется больше дефектной продукции, что приводит к снижению производительности труда в целом по предприятию).
Исходя из периода времени цели делятся на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять лет и более.
В основе разработки долгосрочных целей лежит планпрогноз. Долгосрочное планирование во многом является экстраполяционным, основано на выведении будущих параметров состояния предприятия из тенденции прошлого года.
Долгосрочное планирование – крайне важный этап успешной работы предприятия в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных руководителей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе требуется проведение развернутого совещания по проблемам долгосрочного планирования, на котором вырабатывается стратегия предприятия по всем ее направлениям. Практика показывает, что цель предприятия не вырабатывается в один день, руководство решает эти проблемы поэтапно.
Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим:
- подробное обсуждение руководством предприятия стратегических планов с управляющими подразделений;
- рассмотрение всех замечаний и предложений;
- использование предложений для дополнения и расчетов первоначальных планов.
Опыт ряда предприятий показывает, что данный подход к разработке цели является более разумным и позволяет усовершенствовать и конкретизировать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.
Среднесрочные (тактические) цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
Краткосрочная цель предусматривает горизонт планирования один год и завершается в течени и года. Для краткосрочных целей характерна более подробная детализация и конкретизация действий чем для долгосрочных. Они становятся этапами достижения среднесрочных и долгосрочных целей.
Одновременно с традиционными, заранее определенными задачами постоянно возникают внештатные ситуации, которые требуют безотлагательного оперативного решения, и часто успех деятельности коллектива зависит от умелого решения многочисленных и неожиданно появившихся острых проблем. Искусство определять важнейшие тактические цели, очередность и методы их решения – основа искусства управления и обосновывается на предвидении, интуиции. Однако перечень ключевых, центральных задач и ожидаемый эффект от их решения, вполне может и должен быть определен заранее.
Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей… Читать ещё >
Требования к целям ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )
Цели необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.
Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.
Во-первых, цели должны быть достижимыми. В целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.
Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации (7, "https://referat.bookap.info").
В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.
В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.
В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но иерархическая совместимость — не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности.
В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но в долгосрочной перспективе. Так как покупатели играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т. п.
При установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т. п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т. п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.
Читайте также: