Типы организаций и их структура реферат
Обновлено: 02.07.2024
1. Управленческая структура организации. Понятие и типы управленческих структур.
2. Бюрократические управленческие структуры
2.1.Линейная управленческая структура
2.2.Функциональная управленческая структура
2.3.Линейно-функциональная (штабная) управленческая структура
2.4.Дивизиональная управленческая структура
3. Адаптивные (органические) управленческие структуры
3.1. Проектная управленческая структура
3.2. Бригадная управленческая структура
3.3. Матричная управленческая структура
4. Список используемой литературы
1. Управленческая структура организации. Понятие и типы управленческих структур
Структурой организации называют устойчивые взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.
Управленческая структура организации это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Иными словами, управленческая структура - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией:
В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а также ответственность за выполнение поставленных задач.
Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.
В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие основные типы управленческих структур:
· Бюрократические структуры: линейная (простая и сложная); функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.
· Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.
2. Бюрократические управленческие структуры
· вся деятельность в организации разделяется на простейшие элементы, собирая которые затем в группы определяются задачи и обязанности конкретного должностного лица;
· организация строится на принципе иерархии, то есть системы строгой подчинённости нижестоящих вышестоящим;
· деятельность организации происходит на основе инструкций, стандартов и правил, определяющих ответственность и обязанности каждого сотрудника;
К Бюрократическим управленческимструктурам относятся: Линейная, Функциональная, Линейно-функциональная (штабная), Дивизиональная управленческие структуры.
2.1 Линейная организационная управленческая структура
Линейная управленческая структура- один из простейших типов структур. Для нее характерно, наличие во главе каждого структурного подразделения руководителя, наделенного всеми полномочиями и осуществляющего управление подчиненными ему работниками. Схемы простой линейной управленческой структуры:
Линейная управленческая структура представляет собой модель прямого подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях. Достоинством линейной структуры является личная ответственность руководителя за конечный результат. Недостатком является высокое требование к руководителю.
В линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям низшего уровня, минуя их непосредственного начальника.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но ограниченными возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Ниже приведена схема сложной линейной управленческой структуры:
Линейная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:
1. простота управления (один канал связи);
2. единство и четкость распорядительства;
3. согласованность действий исполнителей;
4. четко выраженная ответственность;
5. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
1. высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;
2. перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
3. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
4. концентрация власти в управляющей верхушке;
5. затруднительные связи между инстанциями;
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной управленческой структурой.
2.2 Функциональная управленческая структура
Обычно специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения(отделы), например отдел маркетинга, бухгалтерия, пр.
Схема функциональной управленческой структуры:
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. В этой модели появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Как и линейная, функциональная управленческая структура имеет свои преимущества и недостатки:
1. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
2. стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
3. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
4. исключение дублирования в выполнении управленческих функций;
5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
1. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
2. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;
3. появление тенденций чрезмерной централизации;
4. длительная процедура принятия решения;
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.
2.3 Линейно-функциональная (штабная) управленческая структура
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Схема Линейно-функциональной (штабной) управленческой структуры:
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
Линейно-функциональная структура также имеет свои преймущества и недостатки:
1. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
2. более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
3. возможность привлечения консультантов и экспертов.
1. недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
2. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
3. чрезмерное подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.
Даже при наличии вышеперечисленных недостатков, линейно-штабные структуры применимы:
- там, где аппарат управления выполняет однообразные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, например в компаниях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;
- достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым или крупносерийным типом производства, в компаниях, выпускающих не разнообразные виды продукции;
- они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство сильно не зависит от изменений в области науки и техники;
- линейно-функциональные структуры успешно применяются в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях.
Данная структура была самой распространенной управленческой структурой в СССР.
Некоторые авторы (Веснин) разделяют линейно-функциональные и линейно-штабные управленческие структуры на отдельные типы структур.
2.4 Дивизиональная управленческая структура
Наиболее распространенный тип управленческой структуры современных промышленных фирм является дивизиональный, или отделенческий тип.
1. позволяет организации рост и эффективное управление разными видами деятельности.
2. Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке.
1. Увеличение числа уровней управления за счет роста структурных подразделений.
2. Появление конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов.
Схема Дивизиональной управленческой структуры
3. Адаптивные (органические) управленческие структуры
С начала 70-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новых технологий. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
Адаптивные управленческие структуры имеют иное название - органические структуры, имеющие возможность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.
Адаптивная управленческая структура характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.
3.1 Проектная управленческая структура
Проектная структура - это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Цель ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект завершен, команда распускается. Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, характеру связей, по кругу полномочий.
Если в организации возникает необходимость разработать комплексный проект, то можно воспользоваться тремя вариантами организации работ:
· образовать целевое подразделение - проектную структуру;
· наделить полномочиями по выполнению отдельных частей проекта руководителей существующих функциональных служб;
· назначить руководителя проекта, наделив его чрезвычайными полномочиями по решению всех необходимых вопросов.
3.2 Бригадная управленческая структура
Бригадная (кросс - функциональная) организационная структура управления является одной из разновидностей структур органического типа. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур, широко используемая организациями, благодаря следующим факторам:
· ускорению процессов обновления продукции и технологии;
· ориентации организации на небольшие по емкости рынки;
· повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.
Основными принципами такой организации управления являются:
· автономная работа рабочих групп (бригад);
· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
3.3 Матричная управленческая структура
Матричная управленческая структура представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.
Матричная управленческая структура сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.
Преимущества и недостатки матричной управленческой структуры:
1. Гибкость и оперативность при выполнении нескольких проектов.
2. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации.
3. Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности.
4. Усиление контроля за отдельными задачами проекта.
1. Конфликт между руководителями, высокие материальные затраты на содержание управленческого аппарата, громоздкого по своему составу.
2. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.
3. Необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям.
4. Возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;
Схема Матричной управленческой структуры:
Главным принципом матричной управленческой структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Создание матричной организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Основной недостаток матричной структуры -- ее сложность. Тем не менее, она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.
Список используемой литературы:
Цель курсовой работы – изучить типы организаций и их структуры. Исходя из этого, рассмотрены следующие задачи:
Изучить понятие организации и ее характеристики
Рассмотреть цели организации, структурные подходы
Объяснить понятие департаментализация
Проанализировать типы организации
Дать сравнительную характеристику организационным структурам управления
Содержание
Введение……………………………………………………………………………………..6
1. Понятие и сущность организации
Что такое организация………………………………………. ……. 4
Общие характеристики организации……………………………………….5
Цели организации……………………………………………. …………….6
Структура организации…………………………………………….………..5
Департаментализация и ее виды…………………………………………….4
Основные типы организаций…………………………….………………….3
Новое в типах организации………………………………………………….5
2. Сравнительная характеристика организационных структур управления
2.1. Рассмотрение типов организаций на примере компании IBM и General Motors. 9
2.2. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения……………………………………………………………….……………..44
Заключение……………………………………………………………………………. …54
Список литературы……………………………………………………………..…………44
Приложения………………………………………………………………………..………33
Работа содержит 1 файл
курсовая.docx
Министерство образования и науки Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
Государственный Университет Управления
Институт национальной и мировой экономики
Выполнил: Фурсова Е.А.
Проверил: Кузьмина Елена
1. Понятие и сущность организации
- Что такое организация………………………………………. . ……. 4
- Общие характеристики организации……………………………………….5
- Цели организации…………………………………………….. .…………….6
- Структура организации…………………………………………….… ……..5
- Департаментализация и ее виды…………………………………………….4
- Основные типы организаций…………………………….………………… .3
- Новое в типах организации………………………………………………… .5
- Изучить понятие организации и ее характеристики
- Рассмотреть цели организации, структурные подходы
- Объяснить понятие департаментализация
- Проанализировать типы организации
- Дать сравнительную характеристику организационным структурам управления
- организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой или управляющей системы;
- организация как совокупность взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда;
- организация как группа людей, с общими целями;
- наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы
- наличие как минимум одной общественно полезной цели, которую принимают как общую все члены данной группы;
- наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели;
- Получение сырья или ресурсов из внешнего окружения
- Изготовление продукта
- Передача продукта во внешнюю среду
- Введение
- Глава 1. Организационные структуры управления
- 1. 1. Понятие организации и организационной структуры
- 1. 2. Сравнение систем управления
- 1. 3. Холдинговая (Х) и малтидивизиональная (М) структуры управления современных корпораций
- 2. 1. Разнообразие организационных структур
- 2. 2. Линейно-функциональные структуры
- 2. 3. Метод структуризации предприятий
- 3. 1. Проектное управление организацией
- 3. 2. Проектные структуры организации
- 3. 3. Матричная структура управления
Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.
Организационная структура конкретного предприятия — это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.
Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных — изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации. Динамичные и неопределенные условия развития российских фирм делают этот процесс перманентным, а его решающим фактором — смену команды управленцев.
По нашему мнению, — это несколько поверхностный взгляд. Структурные трансформации российских предприятий и органов власти зачастую формальны, с экономической точки зрения мало что изменяют и не затрагивают сущности организационных процессов.
Перестройка организационной структуры происходит в рамках устоявшихся форм и отражает процессы интеграции и дифференциации деятельности, в необходимых случаях — дополнение новых ее видов.
Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.
Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.
Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных - изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации. Динамичные и неопределенные условия развития российских фирм делают этот процесс перманентным, а его решающим фактором - смену команды управленцев.
По нашему мнению, - это несколько поверхностный взгляд. Структурные трансформации российских предприятий и органов власти зачастую формальны, с экономической точки зрения мало что изменяют и не затрагивают сущности организационных процессов.
Перестройка организационной структуры происходит в рамках устоявшихся форм и отражает процессы интеграции и дифференциации деятельности, в необходимых случаях - дополнение новых ее видов.Введение 3
Глава 1. Организационные структуры управления 5
§ 1.1. Понятие организации и организационной структуры 5
§ 1.2. Сравнение систем управления 7
§ 1.3. Холдинговая (Х) и малтидивизиональная (М) структуры управления современных корпораций 10
Глава 2. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры 14
§ 2.1. Разнообразие организационных структур 14
§ 2.2. Линейно-функциональные структуры 15
§ 2.3. Метод структуризации предприятий 20
Глава 3 Проектное и матричное управление 23
§ 3.1. Проектное управление организацией 23
§ 3.2. Проектные структуры организации 24
§ 3.3. Матричная структура управления 26
Заключение 28
Список литературы 301. Акулов В. Б. Теория организаций. М.: Экономика, 1991
2. Доблаев В.Л. Теория организаций. М. институт молодежи, 1995
3. Менеджмент организации. Учебное пособие под. ред. Румянцевой З.П.
4. Маркелова И.Р. Анализ структур управления, М., 1999
5. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом М.: Дело, 1993
6. Смирнов Э.А. Основы теории организации М.: Аудит ЮНИТИ,1998
7. Санто Б. Инновация как средство Экономического развития / Пер. с. венг./ Общ. ред. и вступ. ст. Б.В. Сазанова М.: Прогресс, 1990
8. Ховенфон У. Стратегия развития организационных структур фирм // Проблемы теории и практики управления 1990, №2
9. Франчук В.И. Основы построения организационных систем М.: Экономика, 1991вались не завершенными.Сегодня конкретную ситуацию определяют не столько положения Закона о банкротстве, а сколько взаимодействие реальных интересов должника-собственника предприятия и кредитора. Если
итие получает новая для России область знаний и практического применения реструктуризация пред¬приятий и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада методология реструктуриз
к российским предприятиям затруднительно: как показала практика, для многих успешных предприятий фактические значения показателей ликвидности и финансовой устойчивости в этом случае оказывались меньше
следует отметить, что до недавнего времени в отечественной научной литературе отсутствовало изложение ценностей и методологии в области управления человеческими ресурсами. Сегодня стали появляться от
рые ставит жизнь, задач, которые вытекают из политик, проводимых органами государственной власти.Учебные и иные учреждения, специализирующиеся на рынке образовательных услуг в сфере государственного и
Читайте также:
2. Сравнительная характеристика организационных структур управления
2.1. Рассмотрение типов организаций на примере компании IBM и General Motors. . . . . 9
2.2. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения…………………………………………………… ………….……………..44
Организационная структура управления является ключевым параметром внутренней среды организации, тесно связанным с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией.
Организационная структура фирмы, прежде всего, направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности.
Цель курсовой работы – изучить типы организаций и их структуры. Исходя из этого, рассмотрены следующие задачи:
I 1. Понятие и сущность организации
1.1. Что такое организация?
Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:
Основным составляющим любой организации являются люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.
Жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:
Если хотя бы один из этих процессов прекращается, организация далее уже не может существовать.
Таким образом, организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Любая организация реализует три процесса: получает ресурсы из внешнего окружения, осуществляет изготовление продукта и передает продукт во внешнюю среду [3, стр. 21].
1.2. Общие характеристики организации
Любая организация имеет общие для всех организаций характеристики: ресурсы, зависимость от внешней среды и необходимость управления.
Ресурсы представляют предмет труда и характеризуют организацию. В общем случае цели любой организации – достижение желаемых результатов путем рационального использования и преобразования определенных ресурсов.
Основными ресурсами, используемыми организацией, являются люди (человеческие ресурсы), капитал (финансовые ресурсы), материалы (материальные ресурсы), технологии и информация. Процесс преобразования ресурсов легче всего воспринимается в производственных организациях. Но в других (организации обслуживания, некоммерческие организации) также используются все виды этих ресурсов. При этом информационные ресурсы используются для связи и координации каждой фазы процесса преобразования. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно действует организация на пути достижения желаемых результатов.
Необходимость управления в организации является ее общей характеристикой. Если работа делится на составные части, связанные с решением конкретных задач, то кто-то должен координировать совместную работу группы при выполнении этих задач для достижения общего успеха. Деятельность по координированию работы других людей при достижении целей организации и составляет сущность управления. Для успешной деятельности организации работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, то есть организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности по управлению подчиненными сотрудниками и использованию ресурсов организации. В малых организациях может отсутствовать четко выделенная группа управленческого персонала. Даже в крупных организациях большинство руководителей часто выполняют работу, не связанную с координированием работы других сотрудников. Именно необходимость управления совместной работой больших коллективов создали возможность появления крупных компаний [2, стр.20].
1.3. Цели организации
Организацию следует рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет группе людей выполнять то, что они не смогли бы достичь, работая индивидуально.
Целями называются конкретные конечные состояния или желаемый результат ее деятельности, которого стремится добиться группа людей (администрация, персонал), работая вместе.
Цели разрабатываются руководством (высшим звеном управления) в ходе планирования деятельности организации и доводится ее членами. Этот процесс является эффективным механизмом координирования работ в организации для достижения желаемого результата, так как он дает возможность ее членам знать, к чему они должны стремиться в настоящем и будущем. Сложные организации, как правило, имеют много целей.
Важно правильно определять цели. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов, что может нанести материальный ущерб. Искусство выбора и формирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя. Управлять – значит побуждать других к достижению ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаем правильным.
На каждом уровне организации возникают некоторые частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать, как цель определенного уровня управления. Отсюда возникает необходимость построения дерева целей. Когда цель сформирована нечетко, требовать точной организации работ практически бесполезно, так как невозможно правильно выбрать средства достижения цели. Вследствие нечеткого формулирования целей невозможно рационально распределить обязанности между сотрудниками аппарата управления и оценивать деятельность каждого из них.
Таким образом, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желаемым и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через определенный промежуток времени.
Холдинговая (Х) и малтидивизиональная (М) структуры управления современных корпораций. Введение. Глава 3. Проектное и матричное управление3. 1. Проектное управление организацией. Проектные структуры организации. Список литературы. Линейно-функциональные структуры. Заключение. Матричная структура управления. Глава 1. Организационные структуры управления1. 1. Понятие организации и организационной… Читать ещё >