Структура оао ржд реферат

Обновлено: 07.07.2024

Московская железная дорога обслуживает 13
субъектов Российской Федерации, в том
числе 9 полностью (Москва, Московская,
Тульская, Орловская, Курская, Рязанская,
Смоленская, Калужская, Брянская области) и 4
частично – (Владимирская, Белгородская,
Липецкая области и республика Мордовия), в
которых проживает около 30 млн. жителей –
почти пятая часть населения страны.
Московская железная дорога – это 13 тыс.
километров путей. Характерная особенность
дороги – ее разветвленность. В самом
напряженном
регионе
–
Московском
железнодорожном узле – сходится 11
радиальных направлений, которые связаны
между собой Малым кольцом (54 км),
Большим окружным кольцом (558 км) и
многочисленными рокадными линиями.
Такой сложной транспортной сети не имеет ни
одна дорога компании.

Дорога делиться на 7
регионов:
Московско-Курский – 1 регион
Московско-Рязанский – 2 регион
Московско-Смоленский – 3 регион
Тульский – 4 регион
Орловско-Курский – 5 регион
Смоленский – 7 регион
Брянский – 8 регион

Руководство дороги:
Начальник дороги
Первый заместитель начальника дороги
Заместитель начальника дороги (по кадрам и социальным вопросам)
•.Молдавер Владимир Ильич
•.Шулянский Дмитрий Алексеевич
•.Черногаев Сергей Иванович
Заместитель начальника дороги - главный ревизор по безопасности движения
•.Овсянников Юрий Дмитриевич
Заместитель начальника дороги (по строительству)
•.Абраров Марсиль Габдуллович
Заместитель начальника дороги (по экономике и финансам)
•.Левитин Дмитрий Давидович
Заместитель начальника дороги (по корпоративному управлению и работе с органами власти)
•.Прохоров Олег Анатольевич
Заместитель начальника дороги (по территориальному управлению)
•.Базаров Юрий Иосифович
Заместитель начальника дороги (по территориальному управлению)
•.Домбровский Игорь Андреевич
Заместитель начальника дороги (по территориальному управлению)
•.Кобзарь Юрий Серафимович
Заместитель начальника дороги (по территориальному управлению)
•.Лёвин Александр Александрович
Заместитель начальника дороги (по территориальному управлению)
•.Озиев Мухарбек Магомедович
Заместитель начальника дороги (по территориальному управлению)
•.Потапенко Александр Федорович
Заместитель начальника дороги (по территориальному управлению)
•.Рабчук Валерий Станиславович
Главный инженер
•.Вязанкин Сергей Аркадьевич
Начальник службы корпоративных коммуникаций
•.Мягков Владимир Викторович

Характеристика внешней и внутренней среды ОАО "РЖД". Факторы деловой среды: поставщики, трудовые ресурсы, потребители и конкуренты. Организационная структура управления. Организационная культура. SWOT-анализ. Определение рыночных возможностей организации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид контрольная работа
Язык русский
Дата добавления 11.04.2016
Размер файла 484,7 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

(ФГБОУ ВПО РГУПС)

РАСЧЕТНО-ГРАФИЧЕСКАЯ РАБОТА

г. Ростов-на-Дону - 2015 г.

Содержание

Список использованных источников

Введение

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Расчетно-графическая работа включает 4 пункта, 1 рисунка, 3 таблицы, 3 схемы, 5 источников литературы.

- увеличения масштаба транспортного бизнеса;

- повышения безопасности перевозок;

- глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

- повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Технология отражает уровень НТП организации, технологические нововведения влияют на эффективность деятельности организации в целом. За последние десятилетия было проделано множество работы, направлена она на то, чтобы автоматизировать как можно больше рутинных процессов, а также максимально обезопасить движение поездов и сохранность груза. Например, были разработаны такие программы как: ГидУрал, Цитранс, которые позволяют не только отследить местоположение поезда, но и узнать более детальную информацию (скорость, данные машиниста, данные о вагонах). Также было введено множество технических новшеств, как АСКОУ ПВ, это устройство позволяет следить за состоянием вагонов въезжающего или выезжающего поезда на предмет коммерческих неисправностей.

Каждая организация имеет свою собственную среду, окружение, охватывающие большое количество факторов, которые могут так или иначе воздействовать на функционирование как в текущем, так и в перспективном периоде.

К среде делового окружения относятся факторы прямого воздействия, которые влияют на деятельность организации.

5. Предприятия черной металлургии, топливо-энергетического комплекса, машиностроительные предприятия, угольные комбинаты и т.д..

В условиях постепенного восстановления объемов перевозок в Компании в течение 2010 года осуществлялся постепенный, дифференцированный переход структурных подразделений на полное рабочее время. По итогам 2010 года Компании удалось выйти на докризисный уровень по применению режимов неполного рабочего времени и удерживать стабильно низкий уровень охвата работников, работающих в условиях снижения нормы рабочего времени. Помимо мероприятий по приведению численности к объемам выполняемых работ, в течение 2010 года продолжена начатая в 2009 году работа по обеспечению рационального использования трудовых ресурсов. В связи с совершенствованием техники, повышением уровня механизации и автоматизации трудоемких производственных процессов на железных дорогах и филиалах приняты меры по снижению трудозатрат не менее чем на 2% и, в первую очередь, за счет работников, непосредственно не связанных с обеспечением перевозочного процесса и безопасности движения поездов.

технологии: на ЖД существует множество передовых технологий, но к сожалению, не реализуются весь потенциал, в силу того, что невозможно технически обеспечить каждую станцию новейшими разработками.

Схема 3 - Структура управления ДУД 33 Технологический процесс Северо-Кавказской дирекции управления движением

Структура северо-кавказской дирекции управления движением соответствует типовым структурным решениям, установленным Центральной дирекцией управления движением и имеет линейно - функциональную многоуровневую структуру.

Возглавляет Северо-кавказскую дирекцию управления движением начальник дирекции, в подчинении у которого находятся 6 заместителей:

первый заместитель начальника дирекции,

- заместитель начальника дирекции по кадрам и социальным вопросам,

- заместитель начальника дирекции по экономике и финансам,

- заместитель начальника дирекции - начальник службы движения,

Рп - конечный результат, Зу - затраты на управление;

2. Коэффициент территориальной концентрации

Ппрф - количество организаций данного типа в регионе

П - площадь региона, на котором функционируют организации данного типа;

Важнейшим документом, регламентирующим трудовую деятельность, подразделения являются Правила внутреннего трудового распорядка, утвержденные на дорожной профсоюзной конференции, регулируют трудовые отношения внутри дороги и на каждом отдельном предприятии, учреждении, организации. Они соответствуют действующему Трудовому Кодексу Российской федерации. Правила внутреннего трудового распорядка обязательны для всех работающих на дороге.

Кроме того, на предприятии разработаны и действуют и другие документы: Назовем некоторые из них. Положение об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха; - Положение о премировании, которое введено в целях повышения материальной заинтересованности руководителей, специалистов, служащих в улучшении эффективности работы дистанции, производительности и качества труда.

2) выявление функциональной роли культуры в конкурентной среде,

3) коррекция на этой базе стратегических направлений культурного развития Компании, и ее персонала.

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ.

Целью данной курсовой работы является изучение организационных структур управления и тенденций их развития.
Для этого нужно выполнить следующие задачи:
рассмотреть общее понятие структуры управления и организационных полномочий.
дать характеристику основных видов структур управления, их преимуществ и недостатков.
рассмотреть организационную структуру на примере РЖД
изучить современные тенденции развития организационных структур управления.

Содержание
Вложенные файлы: 1 файл

курсовая менеджмент.doc

Линейная структура управления

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

  1. единство и чёткость распорядительства
  2. согласованность действий исполнителей
  3. оперативность принятия решений
  4. чётко выраженная ответственность
  5. личная ответственность руководителя
  1. высокие требования к руководителю
  2. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
  3. большая волокита в подписании документов
  4. низкая живучесть функциональных связей между должностным лицами.

Функциональная организационная структура

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. Нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.

  1. высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
  2. расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
  3. возможность роста и развития.
  4. отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.
  1. трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
  2. длительная процедура принятия решений;
  3. отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
  4. высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации;
  5. снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия;
  6. разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач.(7)

Линейно-штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

  1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
  2. некоторая разгрузка высших руководителей;
  3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
  4. при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
  1. недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
  2. тенденции к чрезмерной централизации управления;
  3. аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.(8)

Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

  1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
  2. освобождение руководителей отделов от решения специальных вопросов
  3. стандартизация и формализация процессов в данной структуре.

Дивизиональная структура (от англ. Division – отделение). Ключевыми фигурами в управлении организацией с дивизиональной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения. При этом стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления.

Образование дивизионов производится по одному из критериев:

  • по выпускаемой продукции – продуктовая специализация;
  • по ориентации на определённые группы потребителей – потребительская специализация;
  • по обслуживаемым территориям – региональная специализация.

Специализация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счёт такой специализации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры.(1)

  1. относительно большая самостоятельность руководителя дивизионов;
  2. быстрая реакция на изменение рынка;
  3. снижение конфликтных ситуаций между должностными лицами;
  4. быстрое и оперативное принятие решений;
  5. освобождение высших руководителей фирмы от рутинных и оперативных решений задач.
  1. высокие затраты на организацию координации структурных подразделений (дивизионов);
  2. высокая потребность в руководящих кадрах;

1.3. Виды организационных структур управления: Адаптивные организационные структуры

С 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие по сравнению с бюрократией типы организационных структур. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями организации. В адаптивных структурах сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач организации в целом. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов — это скорее, консультации коллег, чем приказ начальника подчиненному.

    1. интеграция различных видов деятельности в рамках реализации конкретного проекта;
    2. значительная активизация деятельности руководителей и работников в результате формирования проектных групп;
    3. вовлечение руководителей и специалистов различных служб в сферу активной творческой деятельности;
    4. сокращение нагрузки на руководителей;
    5. достижение высокой гибкости и скоординированности работ с учётом изменения внутренней и внешней среды.
    1. длительная подготовка по управлению проектами;
    2. нарушается принцип единоначалия;
    3. борьба за власть;
    4. дублирование функций управления;
    5. неопределённость в занятости персонала в организации.

    Проектная организационная структура

    Проектная организация — это временная структура, создаваемая для

    решения конкретной задачи. Для этого собирают в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации. Команда осуществляет сложный проект в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за установленные пределы затрат. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации.

    Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. Руководителю проекта подчинены не только члены группы, но и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо крупномасштабных задач.(4)

    Матричная организационная структура

    Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы). Такая схема широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям.

    Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная. Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

    Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

    Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Её активное применение как структуры управления организацией началось с 80-х годов. Основными принципами такой организации управления являются:

    1. автономная работа рабочих групп (бригад);
    2. самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
    3. замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
    4. привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы (бригады), в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

    Кросс - функциональная организационная структура

    Бригадная структура организации, состоящей из рабочих групп

    Преимущества бригадной (кросс- функциональной) структуры:

    1. сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
    2. гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
    3. работа в группах создает условия для самосовершенствования;
    4. возможность применения эффективных методов управления;
    5. сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
    1. усложнение взаимодействия;
    2. сложность в координации работ отдельных бригад;
    3. высокая квалификация и ответственность персонала;
    4. высокие требования к коммуникациям.

    Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.(8)

    2.1.История и функции эксплуатационно-ремонтного вагонного депо г.Рязань

    Надежное управление – основа устойчивой работы железнодорожного транспорта. Его деятельность, по сравнению с другими отраслями народного

    хозяйства, имеет существенные особенности, что во многом определяет специфику всей системы управления отраслью.

    Структура управления ОАО "РЖД"

    Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО "РЖД" по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта. По состоянию на 31.12.2009 г. в собственности компании находятся 385 тыс. объектов недвижимости (включая земельные участки).

    Органы управления ОАО "РЖД"

    1. Общее собрание акционеров. Решения собраний акционеров принимаются Правительством единолично и оформляются письменно.

    2. Совет директоров общества. Назначается Правительством РФ (см. список совета директоров на сайте ОАО "РЖД").

    3. Президент общества. Назначается Правительством РФ.

    4. Правление общества (см. список членов правления на сайте ОАО "РЖД").

    Органы контроля ОАО "РЖД"

    Ревизионная комиссия общества (см. список членов комиссии на сайте ОАО "РЖД").

    Бухгалтерская служба ОАО "РЖД";

    Департамент автоматики и телемеханики;

    Департамент безопасности движения;

    Департамент бухгалтерского учета Бухгалтерской службы ОАО "РЖД";

    Департамент вагонного хозяйства;

    Департамент инвестиционной деятельности;

    Департамент информатизации и корпоративных процессов управления;

    Департамент капитального строительства;

    Департамент корпоративного строительства и реформирования;

    Департамент корпоративных коммуникаций;

    Департамент корпоративных финансов;

    Департамент международных связей;

    Департамент налоговой политики и методологии налогового учета Бухгалтерской службы ОАО "РЖД";

    Департамент планирования и бюджетирования;

    Департамент по взаимодействию с федеральными и региональными органами власти;

    Департамент по маркетингу грузовых перевозок и тарифной политике;

    Департамент по организации, оплате и мотивации труда;

    Департамент по организационно-штатным вопросам;

    Департамент пути и сооружений;

    Департамент социального развития;

    Департамент технической политики;

    Департамент управления делами;

    Департамент управления дочерними и зависимыми обществами;

    Департамент управления имуществом;

    Департамент управления персоналом;

    Департамент экономической конъюнктуры и стратегического развития;

    Департамент электрификации и электроснабжения;

    Инспекция при президенте ОАО "РЖД";

    Управления ОАО "РЖД"

    Управление анализа и статистики в составе Департамента информатизации и корпоративных процессов управления.

    Управление консолидированной отчетности по международным стандартам финансовой отчетности Бухгалтерской службы ОАО "РЖД".

    Управление объектов технологического и коммунального назначения.

    Управление охраны труда, промышленной безопасности и экологического контроля.

    Управление планирования и нормирования материально-технических ресурсов.

    Управление по вопросам интеллектуальной собственности.

    Управление по координации международных проектов за рубежом Департамента международных связей.

    Управление по управленческому учету и отчетности.

    Читайте также: