Стратегия перемещения персонала реферат

Обновлено: 02.07.2024

Каждая организация индивидуальна и соответсвенно ее стратегия тоже в свою очередь должна отличаться индивидуальностью, учитывая все особенности той или иной организации. Однако существуют уже сформированные виды стратегии, которые организации могут брать за основу, адаптируя ее уже под свою организационную структуру.

Различают следующие виды стратегии:

Стратегии привлечения и отбора персонала.

Стратегии развития персонала.

Стратегии перемещения персонала.

Стратегии регулирования занятости на предприятии.

Рассмотрим особенности каждой из вышеперечисленных стратегий.

Стратегии привлечения и отбора персонала. Каждая организация, как правило, испытывает потребность в кадрах, что делает данную стратегию наиболее актуальной.

Стратегия развития любой организации необходима в ввиду общих потребностей в персонале на перспективный период, как в качественном отношении, так и в количественном отношении. Данная необходимость корректируется на величину текучести кадров и естественного выбыти, в результате чего следом определяется ее окончательная величина.

Рассмотрим виды источников, из которых можно привлеч персонал:

Внутренние источники позволяют предоставить работникам перспективы карьерного роста, ослабить текучесть кадров, а так же сохранить основной состав, сформировать благоприятный морально-психологический климат и повысить удовлетворенность трудом.

Внешние располагают широким выбором кандидатур с необходимым уровнем подготовки, в том числе маловостребованных специальностей. В целом их использование оправданно, если при коренной перестройке деятельности в организации нет в нужном количестве подходящих специалистов для укомплектования высших или низовых должностей.

Стратегия привлечения кадров может быть активной и пассивной.

1) целенаправленная вербовка – кстановление компанией контактов с именно теми, кто представляет для нее наиболее весомый интерес в качестве потенциальных кадров.

2) организация ярмарок вакансии и презентации,а так же фестивалей и праздников.

Пассивные методы привлечения персонала применяют при привышении предложения рабочей силы, над спросом. К ним относится:

обубликование объявлений, как во внутренних, так и во внешних средствах массовой информации;

паблисити - платная или бесплатная, но не по рекламным расценкам статья о компании и о преимуществах работы в ней, которая готовится службой персонала или руководством компании;

официальная информация во внутренних СМИ.

Отбор персонала - процесс выбора из списка кандидата тех, кто в большей степени отвечает требованиям определенной вакансии. Он происходит на основе изучения личностных и профессиональных качеств кандидатов, определения их пригодности для выполнения обязанностей на конретном рабочем месте или должности.

Стратегия отбора предполагает решение двух групп проблем: кого выбирать и какими методами это делать.

Вопрос о том, кого выбирать, решается, исходя из характеристик должности как в настоящий момент, так и в перспективе. Ключевым моментом здесь является уровень требований к претендентам в отношении этих характеристик (высокий, средний, низкий).

Что же касается методов отбора кандидатов, то здесь имеет место четыре стратегических подхода.

Отбор на основе профессионального, психологического или медицинского тестирования.

Отбор на основе специальных документов (характеристик, автобиографий, рекомендаций, резюме, свидетельств об образовании и т.п.).

Отбор на основе собеседования.

Стратегия развития персонала. Развитие персонала может быть как общим, так и профессиональным. Рассмотрим в отдельности каждый вид в отдельности.

Общее развитие - совокупность мероприятий по формированию у людей общих ценностей, полному раскрытию личного потенциала, повышению уровня образования,

Профессиональное - подготовка сотрудников к выполнению новых функций, решению современных задач, занятию более высоких должностей, появлением новых образцов техники и технологии, обусловленных требованиями внешней среды, Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное переподготовка работников и обучение.

Стратегия фирмы в этой области предполагает решение вопроса о том, где, какими методами и чему обучать. Этот процесс может осуществляться в индивидуальной или групповой формах непосредственно на рабочем месте, на специально организованных в рамках компании курсах в учебных заведениях с отрывом от основной работы.

Определенной спецификой отличается стратегия в области подготовки руководителей. В идеале ее реализация включает три этапа.

Базовую учебу перед занятием первичной должности в течение одного-двух лет в специальном учебном заведении по экономическим, правовым или управленческим специальностям с последующей стажировкой.

Краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую.

Регулярное повышение квалификации сроком до двух месяцев.

В настоящее время наблюдается тенденция перехода к целостному развитию личности, самообучению по проблемно ориентированным программам. Это позволяет научить работников системно и самостоятельно мыслить, а так же осуществлять предпринимательский подход к делу, решать сложные комплексные проблемы, работать в команде, и несомненно побуждает желание учиться дальше.

Наряду с этим реализуются специальные стратегии обучения действием. Они предусматривают, что каждый самостоятельно или в группе саморазвития работает над выбранной проблемой, а полученные результаты коллективно обсуждаются. Это позволяет обмениваться информацией, совершенствовать профессиональные навыки и знания, развивать общие способности, межличностное взаимодействие.

Стратегия перемещения персонала. Данная стратегия предусматривает следующие основные действия по работе с персоналом:

Особенности комплектования резерва подготовки руководителей.

Порядок и способы продвижения людей в должности.

Принципы стимулирования карьерного роста работников.

Подготовительным этапом перемещения персонала является необходимость определить, кого, когда и на какие должности следует перемещать. Это анализируется в соответствии:

с образованием, опытом и квалификацией, требующимися на новом месте;

с общим стажем (стажем работы в данной должности);

с достигнутыми успехами на прежнем месте;

Для должностей в высшем руководстве фирмы возможны две стратегии комплектования.

Если фирма действует в стабильных условиях и никаких существенных изменений в будущем не предвидится, целесообразна ориентация на собственные кадры руководителей среднего звена, хорошо знающих текущие проблемы и основной механизм функционирования компании. Освободившиеся при этом должности заполняются руководителями низового уровня и специалистами, проявившими склонность к административной работе. На должности низовых руководителей целесообразно приглашать выпускников учебных заведений или рядовых исполнителей.

Если в фирме предстоят существенные перемены, то стратегия заполнения вакансий будет выглядеть по-иному. На должности высших и низовых руководителей необходимо больше приглашать людей со стороны, обладающих свежим взглядом на вещи и новыми идеями.

Стратегия перемещения персонала может предполагать формирование резерва лиц, предназначенных для замещения вакантных должностей, и проведение целенаправленной работы с ним.

Если резерв такой формируется, то стратегическими проблемами в данном случае будут:

норма резерва. Их должно быть два-три;

принципы отбора в состав резерва. Самым главным из таких принципов является перспективность, поэтому обычно существует возрастной ценз направления в резерв, который не может превышать 45 лет (для женщин в связи с более ранним уходом на пенсию он обычно ниже);

сроки пребывания в резерве. Они должны быть разумными, чтобы не отбить у работников желания делать карьеру;

критерии завершения пребывания в резерве и назначения на должность (исключения из его состава).

Стратегия занятости. Она состоит из мероприятий, направленных на поддержание и рационализацию занятости, предотвращение массовых увольнений. Основными направлениями такой стратегии являются:

прекращение найма, когда на освободившиеся место не принимаются новые сотрудники. При необходимости на него может быть перемещен после переобучения штатный работник.

сокращение рабочего времени, то есть происходит снижение продолжительности рабочего дня и рабочей недели.

разделение должностей между двумя и более сотрудниками. Его положительной стороной для компании является возможность увеличения интенсивности труда работников. Но увеличение их числа ведет к росту управленческих расходов;

направление на учебу с отрывом от основной работы;

использование внутренних венчуров (англ. venturе - рискованное предприятие). Это - группы энтузиастов, занимающихся при поддержке фирмы разработкой и реализацией собственных проектов.

предоставление неоплачиваемых отпусков;

стимулирование ухода по собственному желанию, например, в обмен на обещание повторного приема, денежные компенсации.

досрочный выход на пенсию. Часто число желающих воспользоваться этой возможностью оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда процесс увольнения растягивается на многие годы;

увольнение за различные нарушения так называемого балласта, который обычно составляет 1-2% персонала. Но это может ухудшить атмосферу в коллективе.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Стратегия перемещения персонала определяет следующие основные направления работы с ним:

1. Порядок и способы продвижения людей в должности.

2. Особенности комплектования резерва подготовки руководителей.

3. Принципы стимулирования карьерного роста работников.

Прежде всего необходимо определять, кого, когда и на какие должности следует перемещать. Это можно делать в соответствии:

• с общим стажем (стажем работы в данной должности);

• образованием, опытом и квалификацией, требующимися на новом месте;

• достигнутыми успехами на прежнем месте;

• особенностями поведения (исполнительность, добросовестность, лояльность, умение угодить руководству);

Однако конкретные перемещения – только одна сторона данной проблемы; другая состоит в том, откуда необходимо брать людей, которых требуется переместить. Поэтому встает задача построения общей схемы замещения вакансий. Решение ее предполагает дифференцированный подход в зависимости от уровней управления.

Для должностей в высшем руководстве фирмы возможны две стратегии комплектования.

Так, если фирма действует в стабильных условиях и никаких существенных изменений в обозримом будущем не предвидится, целесообразна ориентация на собственные кадры руководителей среднего звена, хорошо знающих текущие проблемы и основной механизм функционирования компании.

Освободившиеся при этом должности заполняются руководителями низового уровня и специалистами, проявившими склонность к административной работе. На должности низовых руководителей целесообразно приглашать выпускников учебных заведений или рядовых исполнителей.

Если же в фирме предстоят существенные перемены, то стратегия заполнения вакансий будет выглядеть по-иному. На должности высших и низовых руководителей необходимо больше приглашать людей со стороны, обладающих свежим взглядом на вещи и новыми идеями.

Стратегия перемещения персонала может предполагать (а может и не предполагать) формирование резерва лиц, предназначенных для замещения вакантных должностей, и проведение целенаправленной работы с ним.

Если резерв такой формируется, то стратегическими проблемами в данном случае будут:

1) норма резерва (число кандидатов на каждую должность). Как показывает практика, их должно быть два–три;

2) принципы отбора в состав резерва. Самым главным из таких принципов является перспективность, поэтому обычно существует возрастной ценз направления в резерв, который не может превышать 45 лет (для женщин в связи с более ранним уходом на пенсию он обычно ниже);

3) сроки пребывания в резерве. Они должны быть разумными, чтобы не отбить у работников желания делать карьеру;

4) критерии завершения пребывания в резерве и назначения на должность (исключения из его состава).

Горизонтальная карьера предполагает временное или постоянное перемещение людей на равноценную должность в свое или другое подразделение, где они могут выполнять принципиально новые обязанности или работать в иных условиях.

Параллельная карьера заключается в том, что работники, занимающиеся научным творчеством, по своему статусу приравниваются к продвигающимся по административной лестнице (вплоть до уровня вторых лиц организации).

Стратегия занятости

Сегодня фирмы на Западе прибегают к массовым увольнениям только в крайнем случае (тем более что это связано с большим сопротивлением профсоюзов), предпочитая проводить гибкую стратегию занятости. Она состоит из мероприятий, направленных на поддержание и рационализацию последней, предотвращение массовых увольнений. Основными направлениями такой стратегии являются:

1) прекращение найма, когда на высвобождающееся место не принимаются новые сотрудники. При необходимости на него может быть перемещен после переобучения штатный работник. В результате сокращается общая численность персонала (примерно на 5%), но не конкретные должности;

2) сокращение рабочего времени путем снижения для всех продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или уменьшения масштабов внутреннего совместительства, сверхурочных работ и т.п.;

4) разделение должностей между двумя и более работниками. Его положительной стороной для компании является возможность интенсификации труда исполнителей. Но увеличение их числа ведет к росту управленческих расходов;

5) прекращение выдачи заказов на сторону;

6) направление на учебу с отрывом от основной работы;

7) предоставление неоплачиваемых отпусков;

8) использование внутренних венчуров (англ. venture – рискованное предприятие). Это группы энтузиастов, занимающихся при поддержке фирмы разработкой и реализацией собственных проектов. В случае успеха группа может быть вновь включена в ее состав в качестве нового самостоятельного подразделения;

9) стимулирование ухода по собственному желанию, например, в обмен на обещание повторного приема, денежные компенсации. Последняя мера весьма неоднозначна по своим результатам. Малоквалифицированные сотрудники, которым трудно найти новую работу, на нее не пойдут, а те, кто хочет уйти, уйдут и так. Зато уволиться могут квалифицированные работники, которым легко устроиться. На Западе величина таких компенсаций колеблется от 1 до 2,5 годовых зарплат. Считается, что такими методами можно сократить персонал на 10–15%, но отток опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия;

11) аутплейсмент, суть которогов совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях. Для этого на основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничивающих факторов, положения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают к этому процессу. В течение года, т.е. срока, считающегося достаточным для решения этой проблемы, кадровые службы анализируют, контролируют и направляют их действия.

12) увольнение за различные нарушения так называемого балласта, который обычно составляет 1–2% персонала, но это может ухудшить атмосферу в коллективе;

13) рационализация персонала.

Стратегия массовых увольнений осуществляется лишь при недостаточности перечисленных мероприятий. Они требуют от руководства объяснения причин подобного рода действий, их масштабов, перспектив на будущее, доведения до персонала графика сокращений и перемещений.

Различают следующие виды стратегии:

1. Стратегии привлечения и отбора персонала.

2. Стратегии развития персонала.

3. Стратегии перемещения персонала.

4. Стратегии регулирования занятости на предприятии.

Рассмотрим особенности каждой из вышеперечисленных стратегий.

Стратегия развития компании обусловливает общую потребность в персонале на прогнозный период в количественном и качественном отношении. Эта потребность корректируется на величину естественного выбытия и текучести кадров, в результате чего определяется ее окончательная величина. Затем формируется стратегия привлечения персонала, задающая его источники и методы.

Существует два вида источников привлечения персонала внутренние и внешние.

Внутренние источники позволяют сохранить основной состав, предоставить работникам перспективы служебного роста, повысить удовлетворенность трудом, ослабить текучесть кадров, сформировать благоприятный морально-психологический климат.

Внешние предоставляют широкий выбор кандидатур с нужным уровнем подготовки, в том числе редких специальностей, позволяют быстро заполнить вакансии. В целом их использование оправданно, если при коренной перестройке деятельности в организации нет в нужном количестве подходящих специалистов для укомплектования низовых или высших должностей.

Стратегия привлечения кадров может быть активной и пассивной.

1) непосредственная целенаправленная вербовка - налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных кадров.

2) организация презентации, ярмарок вакансии, праздников и фестивалей.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится:

1. размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации;

1. паблисити - бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала;

2. официальная информация во внутренних СМИ;

Отбор персонала- это процесс выбора из списка заявителей тех, кто наилучшим образом отвечает требованиям вакансии. Он происходит на основе изучения профессиональных и личностных качеств кандидатов, установления их пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.

Стратегия отбора предполагает решение двух групп проблем: кого выбирать и какими методами это делать.

Что же касается методов отбора кандидатов, то здесь имеет место четыре стратегических подхода.

1. Отбор на основе документов (автобиографий, характеристик, резюме, рекомендаций, свидетельств об образовании и пр.).

2. Отбор на основе профессионального, медицинского или психологического тестирования.

3. Отбор на основе собеседования.

Стратегия развития персонала.Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Общее развитие сводится к совокупности мероприятий по формированию у людей общих ценностей, повышению уровня образования, полному раскрытию личного потенциала.

Профессиональное развитие состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач, обусловленных требованиями внешней среды, появлением новых образцов техники и технологии и т. п.

Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное обучение и переподготовка работников.

1. Базовую учебу перед занятием первичной должности в течение одного-двух лет в специальном учебном заведении по экономическим, правовым или управленческим специальностям с последующей стажировкой.

2. Краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую.

3. Регулярное повышение квалификации сроком до двух месяцев.

В настоящее время наблюдается тенденция перехода к целостному развитию личности, самообучению по проблемно ориентированным программам. Это позволяет научить работников самостоятельно и системно мыслить, решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде, побуждает желание учиться дальше.

Наряду с этим реализуются специальные стратегии обучения действием. Они предусматривают, что каждый самостоятельно или в группе саморазвития работает над выбранной проблемой, а полученные результаты коллективно обсуждаются. Это позволяет обмениваться информацией, совершенствовать профессиональные знания и навыки, развивать общие способности, межличностное взаимодействие.

Стратегия перемещения персонала.Определяет следующие основные направления работы с ним.

1. Порядок и способы продвижения людей в должности.

2. Особенности комплектования резерва подготовки руководителей.

3. Принципы стимулирования карьерного роста работников.

· с общим стажем (стажем работы в данной должности);

· с образованием, опытом и квалификацией, требующимися на новом месте;

· с достигнутыми успехами на прежнем месте;

Однако конкретные перемещения - только одна сторона данной проблемы; другая состоит в том, откуда необходимо брать лиц, которых требуется переместить. Поэтому встает задача построения общей схемы замещения вакансий. Решение ее предполагает дифференцированный подход в зависимости от уровней управления.

Для должностей в высшем руководстве фирмы возможны две стратегии комплектования.

1. Если фирма действует в стабильных условиях и никаких существенных изменений в будущем не предвидится, целесообразна ориентация на собственные кадры руководителей среднего звена, хорошо знающих текущие проблемы и основной механизм функционирования компании. Освободившиеся при этом должности заполняются руководителями низового уровня и специалистами, проявившими склонность к административной работе. На должности низовых руководителей целесообразно приглашать выпускников учебных заведений или рядовых исполнителей.

2. Если в фирме предстоят существенные перемены, то стратегия заполнения вакансий будет выглядеть по-иному. На должности высших и низовых руководителей необходимо больше приглашать людей со стороны, обладающих свежим взглядом на вещи и новыми идеями.

Если резерв такой формируется, то стратегическими проблемами в данном случае будут:

1. норма резерва. Их должно быть два-три;

1. принципы отбора в состав резерва. Самым главным из таких принципов является перспективность, поэтому обычно существует возрастной ценз направления в резерв, который не может превышать 45 лет (для женщин в связи с более ранним уходом на пенсию он обычно ниже);

2. сроки пребывания в резерве. Они должны быть разумными, чтобы не отбить у работников желания делать карьеру;

3. критерии завершения пребывания в резерве и назначения на должность (исключения из его состава).

Стратегия занятости.Она состоит из мероприятий, направленных на поддержание и рационализацию занятости, предотвращение массовых увольнений. Основными направлениями такой стратегии являются:

1. прекращение найма,когда на высвобождающееся место не принимаются новые сотрудники. При необходимости на него может быть перемещен после переобучения штатный работник.

1. сокращение рабочего временипутем снижения для всех продолжительности рабочего дня и рабочей недели, отмены или уменьшения масштабов внутреннего совместительства, сверхурочных работ и т. п.;

3. разделение должностеймежду двумя и более работниками. Его положительной стороной для компании является возможность интенсификации труда исполнителей. Но увеличение их числа ведет к росту управленческих расходов;

4. прекращение выдачи заказов на сторону;

5. направление на учебу с отрывом от основной работы;

6. предоставление неоплачиваемых отпусков;

7. использование внутренних венчуров(англ. venturе - рискованное предприятие). Это - группы энтузиастов, занимающихся при поддержке фирмы разработкой и реализацией собственных проектов.

8. стимулирование ухода по собственному желанию,например, в обмен на обещание повторного приема, денежные компенсации.

9. досрочный выход на пенсию. Часто число желающих воспользоваться этой возможностью оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда процесс увольнения растягивается на многие годы;

10. аутплейсмент.Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях;

11. увольнение за различные нарушениятак называемого балласта, который обычно составляет 1-2% персонала. Но это может ухудшить атмосферу в коллективе;

Стратегия перемещения персонала определяет следующие основные направления работы с ним:

1. Порядок и способы продвижения людей в должности.

2. Особенности комплектования резерва подготовки руководителей.

3. Принципы стимулирования карьерного роста работников.

• с общим стажем (стажем работы в данной должности);

• образованием, опытом и квалификацией, требующимися на новом месте;

• достигнутыми успехами на прежнем месте;

• особенностями поведения (исполнительность, добросовестность, лояльность, умение угодить руководству);

Для должностей в высшем руководстве фирмы возможны две стратегии комплектования.

Если резерв такой формируется, то стратегическими проблемами в данном случае будут:

1) норма резерва (число кандидатов на каждую должность). Как показывает практика, их должно быть два–три;

3) сроки пребывания в резерве. Они должны быть разумными, чтобы не отбить у работников желания делать карьеру;

4) критерии завершения пребывания в резерве и назначения на должность (исключения из его состава).

Реферат на тему: "Стратегия перемещения персонала". 10 листов, межстрочник- 1,5. По учебному пособию "Управление персоналом организации" автора Кибанова А.Я. Содержание, введение, заключение, список литературы.

Это место для переписки тет-а-тет между заказчиком и исполнителем.
Войдите в личный кабинет (авторизуйтесь на сайте) или зарегистрируйтесь, чтобы
получить доступ ко всем возможностям сайта.

Закажите подобную или любую другую работу недорого

Вы работаете с экспертами напрямую,
не переплачивая посредникам, поэтому
наши цены в 2-3 раза ниже

Последние размещенные задания

Нужно написать 10 предложений на тему «научно исследовательская.

Эссе, Экономическая безопасность

Срок сдачи к 28 февр.

Срок сдачи к 27 мар.

Одна из предложенных тем : 1. Место административного права в.

Эссе, административное право

Срок сдачи к 28 февр.

Тема по музыкальной части

Срок сдачи к 5 мар.

Курсовая, Технология проведения горизонтальных горных выработок

Срок сдачи к 22 апр.

Здравствуйте. Нужно сделать Рейтинговое расчетное задание № 1 Вся.

Реферат, Международные валютно-кредитные отношения

Срок сдачи к 12 мар.

Русские заимствования в современном французском языке (на материале французских газет)

Срок сдачи к 25 мар.

16 раз не могу сдать зачет

Контрольная, Основы адвокатуры, юриспруденция

Срок сдачи к 6 мар.

Решить контрольную математика

Срок сдачи к 10 мар.

тема: Капитальный ремонт магистрального нефтепровода "Усть-Балык-Омск"

Диплом, нефтегазовое дело

Срок сдачи к 11 мар.

Тема: как деньги обеспечивают непрерывный процесс потребления общественного продукта

Реферат, Деньги,кредит, банки

Срок сдачи к 4 мар.

Выполнение заданий и заполнение таблицы

Поиск информации, Институты конституционного права, право

Срок сдачи к 3 мар.

Решить два практических задания

Контрольная, Копирайт/стилистика, русский язык

Срок сдачи к 2 мар.

Отчет по практике

Отчет по практике, Геология

Срок сдачи к 31 мар.

простой тест на 15 вопросов

Ответы на билеты, арбитражный процесс

Срок сдачи к 27 февр.

Контрольная, Актуальные проблемы преподавания русского языка в школе, преподавание, педагогика, русский язык

Срок сдачи к 2 мар.

Эссе, Немецкий язык

Срок сдачи к 4 мар.

Ответить на вопросы

Контрольная, Электрические измерения

Срок сдачи к 3 мар.

обратились к нам
за последний год

работают с нашим сервисом

заданий и консультаций

выполнено и сдано
за прошедший год

Сайт бесплатно разошлёт задание экспертам.
А эксперты предложат цены. Это удобнее, чем
искать кого-то в Интернете

Отклик экспертов с первых минут

С нами работают более 15 000 проверенных экспертов с высшим образованием. Вы можете выбрать исполнителя уже через 15 минут после публикации заказа. Срок исполнения — от 1 часа

Цены ниже в 2-3 раза

Вы работаете с экспертами напрямую, поэтому цены
ниже, чем в агентствах

Доработки и консультации
– бесплатны

Доработки и консультации в рамках задания бесплатны
и выполняются в максимально короткие сроки

Гарантия возврата денег

Если эксперт не справится — мы вернем 100% стоимости

На связи 7 дней в неделю

Вы всегда можете к нам обратиться — и в выходные,
и в праздники

Эксперт получил деньги за заказ, а работу не выполнил?
Только не у нас!

Деньги хранятся на вашем балансе во время работы
над заданием и гарантийного срока

Гарантия возврата денег

В случае, если что-то пойдет не так, мы гарантируем
возврат полной уплаченой суммы

Поможем вам со сложной задачкой

С вами будут работать лучшие эксперты.
Они знают и понимают, как важно доводить
работу до конца

С нами с 2017
года

Помог студентам: 12 077 Сдано работ: 12 077
Рейтинг: 93 852
Среднее 4,94 из 5

С нами с 2018
года

Помог студентам: 8 746 Сдано работ: 8 746
Рейтинг: 88 252
Среднее 4,87 из 5

С нами с 2019
года

Помог студентам: 2 742 Сдано работ: 2 742
Рейтинг: 31 663
Среднее 4,84 из 5

С нами с 2018
года

Помог студентам: 2 356 Сдано работ: 2 356
Рейтинг: 15 867
Среднее 4,87 из 5

1. Сколько стоит помощь?

Специалистам под силу выполнить как срочный заказ, так и сложный, требующий существенных временных затрат. Для каждой работы определяются оптимальные сроки. Например, помощь с курсовой работой – 5-7 дней. Сообщите нам ваши сроки, и мы выполним работу не позднее указанной даты. P.S.: наши эксперты всегда стараются выполнить работу раньше срока.

3. Выполняете ли вы срочные заказы?

Да, у нас большой опыт выполнения срочных заказов.

4. Если потребуется доработка или дополнительная консультация, это бесплатно?

Да, доработки и консультации в рамках заказа бесплатны, и выполняются в максимально короткие сроки.

5. Я разместил заказ. Могу ли я не платить, если меня не устроит стоимость?

Да, конечно - оценка стоимости бесплатна и ни к чему вас не обязывает.

6. Каким способом можно произвести оплату?

Работу можно оплатить множеством способом: картой Visa / MasterCard, с баланса мобильного, в терминале, в салонах Евросеть / Связной, через Сбербанк и т.д.

7. Предоставляете ли вы гарантии на услуги?

На все виды услуг мы даем гарантию. Если эксперт не справится — мы вернём 100% суммы.

Читайте также: