Современные тенденции в управлении организацией реферат

Обновлено: 02.07.2024

О высокоэффективных группах, которые получили название " команды" и их создании, специалисты в области менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад.

В настоящее время можно говорить о том, что интерес к командам значительно усилился. В области командообразования происходит настоящий взрыв. Публикуются отчеты о результатах формирования команд в различных по статусу и направлениям деятельности организациях. Выходит большое количество научных и практических материалов, посвященных проблематике формирования высокоэффективных групп. География командообразования также достаточно широка - мы будем обсуждать результаты исследований, проведенных в Америке, Европе, Юго-Восточной Азии, Африке и, конечно же, в России, хотя заранее оговоримся - в нашей стране данная тема находится в зачаточном состоянии.

Усиление интереса к командному подходу связано с рядом тенденций в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

Среди них можно перечислить следующие изменения:

Изменение конкурентного пространства. Политика эффективного инвестирования требует выхода на новые рынки. Как правило, такой выход, может происходить различными путями. Самыми привычными являются создание представительства или филиала или ассимиляция существующих местных компаний в качестве дочерних производств крупных компаний (чаще с сохранением местного самостоятельного "брэнда"). При этом возникает определенное противоречие между предоставлением самостоятельности филиалу и необходимостью выдерживать единый курс корпорации и достигать общефирменных целей. Интересы филиалов, как известно, часто не совпадают с интересами головного офиса. Для разрешения сложившегося противоречия необходим инструмент для проведения единой корпоративной политики. Инструмент, который, с одной стороны позволит достигать общих для организации целей, а с другой стороны гибко и оперативно адаптировать общие цели к особенностям местного бизнеса.

Поиск дешевой рабочей силы приводит крупные корпорации в страны третьего мира. При этом возникает противоречие между необходимостью воспроизводства идентичной технологии на основе единых стандартов деятельности и философии организации и адаптации бизнес-процессов к конкретным социокультурным особенностям страны. Примером успешного разрешения данного противоречия может служить "японское чудо" (а в настоящее время его аналог "китайское чудо"). Японцы в конце 40-х и начале 50-х характеризовали своих работников как ленивых и неспособных к упорному труду. Введение системы пожизненного найма и участия в прибылях предприятий послужило основой для изменения отношения целой нации к труду. Конкретным механизмом изменения трудового менталитета выступила система стандартов качества. После известных лекций Друкера и целого ряда других апологетов стандартизации, японские менеджеры оказались в определенном смысле "святее папы римского", по отношению к стандартам качества и управления ими. Американцы, в силу своих культурных стандартов, проводили идею персональной и индивидуальной ответственности за определенный участок деятельности. Взяв идею стандартов как систему качественных и количественных нормативов, японцы разработали новые системы управления качеством процесса, основанные на коллективной ответственности за определенный участок выполнения работы. В результате произошло резкое повышение качества выпускаемой продукции. Общеизвестный фанатизм и преданность идее у японцев вылились в появление теперь уже хрестоматийных кружков контроля качества (ККК). Вначале появившись, как неформальные объединения, ККК постепенно завоевывали статус важной организационной единицы, деятельность которой заведомо основывается на сверхнормативной работе. (Мы вернемся к основаниям для проявления сверхнормативной активности, когда будем обсуждать взаимоотношения понятий "коллектив" и "команда"). Логическим продолжением ККК стали интеллектуальные группы (ИГ). В настоящее время ИГ рассматривают не просто как развитие ККК, а в качестве своеобразной альтернативы ККК. Действительно, ИГ объединяют не людей, работающих в одном подразделении, что было бы подобием команды на все случаи жизни (так называемые case team), а напротив, сотрудников из различных команд и различных отделов. В рамках центральных проблем, стоящих перед всей организацией, могут быть объявлены более узкие темы. Под темой понимается любая актуальная проблема, имеющая отношение к повышению эффективности. Любой сотрудник может включиться в работу такой интеллектуальной группы по наиболее интересной для него проблеме. На практике эти групповые формы создаются и действуют вне формальных организационных структур. Основное отличие ККК от ИГ заключается в уровне задач, которые могут быть решены с использованием данных групповых форм. В существующих малых группах по усовершенствованию деятельности (например, в виде ККК) персонал получает возможность принять участие в управлении на уровне решения конкретных задач, связанных, как правило, с определенным производственным участком. ИГ дают возможность персоналу участвовать в создании качественного нового в деятельности организации, т.е. решать задачи стратегического уровня, в т.ч. организационные проблемы, затрагивающие фирму или предприятие в целом.

Происходит слияние и укрупнение корпораций. Создание ТНК ставит проблему объединения организаций с различными организационными структурой и культурами. Возникает противоречие между различными подходами к организации бизнеса. Действительно, рассмотрим подход к организации бизнеса на крупном промышленном предприятии и, скажем, в бизнес-организации наукоемкого типа. Как правило, при подобной реорганизации зачастую могут смешиваться различные организационные культуры. Для того чтобы сохранить эффективность деятельности организации, необходимо, чтобы организационная культура соответствовала этапу развития корпорации. Как правило, на практике происходит поглощение слабой оргкультуры более сильной. Проведение процессов реорганизации заранее конфликтно и для его позитивного разрешения необходимо создавать специальные формы группового взаимодействия, позволяющие учитывать интересы всех участвующих в организации групп. Необходим определенный управленческий инструмент, который позволяет эффективным образом объединить усилия специалистов в необходимом для проведения реорганизации направлении. Применение этого инструмента на практике может быть выражено в процессах прихода новой управленческой команды, ассимиляции старой командой новой и т.д.

Параллельно с процессами слияния и поглощения ТНК происходят процессы децентрализации производства. Идея достаточно проста. Для того чтобы максимально повысить качество продукции, выделяются отдельные специализированные производства, позволяющие обеспечивать выпуск отдельных комплектующих или сборочных узлов. Данные производства создаются в двух видах: в качестве предприятий-спутников промышленных гигантов и как совершенно обособленные малые предприятия, которые обслуживают "узкие" производственные потребности широкой группы клиентов. Например, Аэрокосмический комплекс НАСА обслуживает более 300 организаций и малых фирм-изготовителей. Принцип децентрализации позволяет создать гибкую систему, гораздо быстрее адаптирующуюся и легко перестраиваемую, чем скажем большие промышленные гиганты. Одновременно с внедрением системы децентрализации к проблеме эффективного управления такой системой добавляется проблема эффективного управления огромного количества фирм по принципу "точно вовремя".

Рыночное пространство становится клиентоориентированным. Основной принцип рынка предоставлять клиенту все более полное удовлетворение его потребностей. Скорости рынка все время увеличиваются и, соответственно, скорость обслуживания клиента возрастает. Адекватным ответом на клиентоцентрированность со стороны бизнес-организаций стало изменение стратегий деятельности: от специализации к универсализации.

Согласно проведённым исследованиям, многообразный опыт, накопленный в разных странах, показывает, что среди всех ресурсов предприятий наиболее важным является менеджмент, то есть умение и способность разрабатывать цели, определять ценностные ориентации, координировать выполнение задач и функций, обучать сотрудников и достигать эффективных результатов их деятельности. Это то, что характеризует цель управления, его качество и эффективность, а также его влияние на людей с различным уровнем образования, опыта, квалификации и интересов.

Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеет выявление и реализация основных тенденций в организации управления в XXI веке.

Актуальность изучения данной темы состоит в том, что без знания современных тенденции в развитии организаций невозможно создать конкурентоспособное и тем более лидирующее на рынке предприятие.

1. Сущность организации

Модели взаимодействия, которым следуют индивидуумы, являются преднамеренными. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации. Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для достижения своих целей он и создает интегрированные, кооперативные системы поведения. [8]

2. Тенденции в развитии организации

2.1. Реинжиринг организационной структуры

Периодически все предприятия должны пересматривать свои методы ведения бизнеса. Это включает в себя оценку эффективности организационной структуры.

Реинжиниринг - полная перестройка бизнес-структур и процессов с целью улучшения операционной деятельности.

Еще более простое определение реинжиниринга - "начать все сначала". Фактически, высшее руководство задается вопросом: "Если бы мы были новой компанией, как бы мы ей управляли?"

3. выявлении и отказ от устаревших правил и фундаментальных допущений, которыми руководствуются текущие бизнес-операции;

4. перестройка бизнес-процессов для достижения улучшений в области контроля затрат, качества продукции и обслуживания клиентов.

Процесс реинжиниринга должен привести к созданию более эффективной и действенной организационной структуры, которая лучше соответствует нынешнему (и будущему) конкурентному климату отрасли. [7]

2.2. Виртуальная корпорация

Одной из самых больших проблем для компаний сегодня является адаптация к технологическим изменениям, которые затрагивают все отрасли промышленности. Организации изо всех сил пытаются найти новые организационные структуры, которые помогут им превратить информационные технологии в конкурентное преимущество. Одной из альтернатив, связанных с информационными технологиями, которая становится все более распространенной, является виртуальная корпорация - сеть независимых компаний.

Такая сетевая структура позволяет компаниям быстро объединяться для использования быстро меняющихся возможностей. Ключевыми атрибутами виртуальной корпорации являются:

• Технологии. Информационные технологии помогают географически удаленным компаниям создавать альянсы и работать вместе.

• Оппортунизм. Союзы менее постоянны, менее формальны и более оппортунистичны, чем в традиционных партнерствах.

• Превосходство. Каждый партнер привносит в альянс свои ключевые компетенции, поэтому можно создать организацию, обладающую конкурентными преимуществами.

• Доверие. Сетевая структура делает компании более зависимыми друг от друга и заставляет их укреплять отношения с партнерами.

• Нет границ. Эта структура расширяет традиционные границы организации.

В чистом виде каждая компания, которая связывается с другими для создания виртуальной корпорации, лишается своей сущности. В идеале виртуальная корпорация не имеет ни центрального офиса, ни организационной структуры, ни иерархии, ни вертикальной интеграции. Компания вносит в альянс только свои ключевые компетенции или ключевые возможности. Например, производитель будет заниматься только производством, полагаясь на фирму по разработке продукта, чтобы решить, что производить, и маркетинговую компанию, чтобы продать конечный результат.

Хотя фирмы, которые являются чисто виртуальными организациями, все еще относительно редки, многие компании используют некоторые характеристики виртуальной структуры. Одним из примеров является Cisco Systems. Cisco использует много производственных предприятий для производства своей продукции, но компания не владеет ни одним из них. Фактически, Cisco теперь полагается на контрактных производителей для всех своих производственных нужд. Человеческие руки, вероятно, касаются менее 10 процентов всех заказов клиентов, причем менее половины всех заказов обрабатывается сотрудником Cisco. [2]

2.3. Виртуальная команда

Технологии также позволяют корпорациям создавать виртуальные рабочие группы. В таком случае место жительства больше не является ограничением. Виртуальные команды означают сокращение времени и затрат на поездки, сокращение расходов на перемещение и использование специализированных навыков сотрудника независимо от его местоположения.

Когда менеджерам нужно подобрать под проект сотрудников, все, что им нужно сделать, - это составить список необходимых навыков и общий список сотрудников, обладающих этими навыками. Когда пул сотрудников известен, менеджер просто выбирает лучшее сочетание людей и создает виртуальную команду.

Особые задачи виртуальных команд включают в себя: поддержание сосредоточенности, мотивации и позитивного общения членов команды, несмотря на их местоположение. Если это возможно, то хотя бы одна очная встреча на ранних стадиях формирования команды поможет решить эти потенциальные проблемы. [2]

2.4. Аутсорсинг

Еще одна организационная тенденция, которая продолжает оказывать влияние на сегодняшних менеджеров, - это аутсорсинг.

Аутсорсинг - ситуация, в которой компания нанимает другую организацию для выполнения некоторой части своей работы, а не использует для этого своих собственных сотрудников. [3]

На протяжении десятилетий компании передавали на аутсорсинг различные функции. Например, функции расчета заработной платы, такие как учет рабочего времени, управление льготами и ставками заработной платы, а также выдача зарплатных чеков, годами выполнялись сторонними поставщиками. Однако сегодня аутсорсинг включает в себя гораздо более широкий спектр бизнес-функций: обслуживание клиентов, производство, инжиниринг, информационные технологии, продажи и маркетинг, и многое другое.

Исторически сложилось так, что компании прибегали к аутсорсингу по двум основным причинам: снижение издержек и потребность в рабочей силе. Часто, чтобы удовлетворить оба требования, компании передают работу на аутсорсинг фирмам в зарубежных странах. В 2020 году аутсорсинг остается ключевым компонентом деятельности многих компаний, но не ограничивается только низкоуровневыми рабочими местами.

Аутсорсинг продолжает расти в таких зрелых отраслях, как HR и IT, но он успешно перешел и к таким бизнес-функциям как управление объектами, закупки и недвижимость. Кроме того, некоторые компании рассматривают аутсорсинг как способ наполнить свои операции инновациями и использовать их для поддержания конкурентного преимущества, а не просто как способ сократить издержки.

Другая форма аутсорсинга получила широкое распространение в последние несколько лет, отчасти в результате медленного восстановления экономики после глобальной рецессии 2007-2009 годов. Поскольку многие американские компании не решались нанимать работников на полный рабочий день, даже несмотря на постепенный рост, некоторые компании начали предлагать работу по контракту фрилансерам, которые не считались штатными работниками, имеющими право на получение льгот компании. Такой подход к работе имеет свои преимущества и недостатки. Некоторые работники любят независимость, в то время как другие признают, что они берут на себя несколько небольших проектов, потому что они не могут найти полную занятость в качестве сотрудников компании. Другая группа людей работает в качестве штатных сотрудников, но может также подрабатывать в других компаниях (например, водителем в Uber).

Несмотря на трудности, аутсорсинговые программы могут быть эффективными. Чтобы добиться успеха в аутсорсинге, менеджеры должны выполнить следующие задачи:

• Определить конкретную бизнес-проблему;

• Рассмотреть все возможные решения;

• Решить, является ли аутсорсинг подходящим решением проблемы;

• Разработать стратегическое аутсорсинговое партнерство с поставщиками и прочную основу, способствующую бесперебойному сотрудничеству и коммуникации;

• Регулярно взаимодействовать с партнерами по аутсорсингу. [5]

2.5. Глобальные слияния

Слияния, создающие мегафирмы (такие как Microsoft и LinkedIn, Amazon и WholeFoods, Verizon и Yahoo), поднимают некоторые важные вопросы, касающиеся корпоративной структуры. Как менеджеры могут объединить глобальные части этих огромных, сложных новых фирм в единое, успешное целое? Должен ли процесс принятия решений быть централизованным или децентрализованным? Должна ли фирма быть организована вокруг географических рынков или продуктовых линий? И как менеджеры могут консолидировать совершенно разные корпоративные культуры? Эти и многие другие вопросы должны быть решены для успешного слияния глобальных компаний.

Помимо разработки новой организационной структуры, одной из самых сложных задач при слиянии двух крупных компаний является объединение культур и создание единого бизнеса. [2]

2.6. Организации с неформальной структурой

Представьте себе организацию с более чем 10000 сотрудников, работающих в 30 странах мира—без иерархической структуры. W. L. Gore & Associates, штаб-квартира которой находится в Ньюарке, штат Делавэр, является образцом необычной деловой практики. Уилберт Гор, который покинул Dupont, чтобы исследовать новые области применения тефлона, основал компанию в 1958 году. Наиболее известная своей дышащей, атмосферостойкой тканью Gore-Tex, скользящей зубной нитью и гитарными струнами, компания не имеет ни боссов, ни титулов, ни отделов, ни официальных должностных инструкций. В Gore нет управленческой иерархии, и высшее руководство относится к сотрудникам как к равным.

Компания фокусируется на своих продуктах и ценностях компании, а не на отдельных людях. Комитеты, состоящие из сотрудников, принимают важные решения, такие как прием на работу или увольнение. Сотрудники работают в командах, которые меняются каждые несколько лет. На самом деле все сотрудники должны принимать незначительные решения вместо того, чтобы полагаться на “босса”. Это накладывает огромное бремя на лидеров, потому что легче сказать "Просто сделай это", чем объяснить причину. Но в долгосрочной перспективе вы получите гораздо лучшие результаты, потому что люди берут на себя обязательства.

Поскольку никаких формальных линий власти не существует, сотрудники могут говорить с кем угодно в компании в любое время. Эта договоренность также вынуждает сотрудников тратить значительное время на развитие отношений. Как сказал один из сотрудников, вместо того, чтобы пытаться угодить только одному “боссу”, вы должны угодить всем.

Неформальная организационная структура продолжает хорошо работать. С доходом в 3 миллиарда долларов компания производит тысячи передовых технологических продуктов для электроники, промышленности, тканей и медицины. Его корпоративная структура способствует инновациям и вносит значительный вклад в удовлетворение потребностей партнеров. Текучесть кадров составляет всего 3% в год, и компания может выбирать новых сотрудников из тысяч заявлений о приеме на работу, которые она получает ежегодно.

На основании изложенной информации можно сделать вывод о том, что современные технологии сильно повлияли на вектор развития организаций. Технологии влияют на структуру организации, способы управления, выстраивания отношений с заказчиками и поставщиками и не только.

Появляются новые тенденции, связанные с дистанционными интернет-решениями, использованием облачных сервисов, аутсорсинга. Организации зачастую полностью меняют структуру бизнес-процессов за счет реинжиниринга, чтобы соответствовать современным требованиям.

Список литературы

5. Балашов, А. П. Теория организации: Учебное пособие / Балашов А.П. - М.:Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 208 с.

7. Смирнов, Э. А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов; Государственный Университет Управления. - Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 248 с.

8. Фаррахов, А. Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: Учебное пособие / А.Г. Фаррахов. - Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272 с.

В этом столетии сверхскорый рост есть важный фактор всех процессов менеджмента организации. Сегодня главным преимуществом благополучной компании является поиск нового потенциала для роста и быстрого ее развития с целью осуществлять как можно больше выгоды из минимального периода сохранения конкурентных преимуществ. Так как стратегическое преимущество быстротечно, и становится важным для компании применять как можно больше новых шансов и вовремя осуществлять соответствующие изменения. Для достижения высоких результатов внедрения существенных мероприятий и решения соответствующих задач методы, навыки и подходы должны значительно отличаться от традиционных, которые закрепились как успешные на протяжении последних 2 десятилетий.

Организация — это пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в минимальный период времени и при минимальных затратах факторов производства.

Главные свойства организации:

целостность;
присутствие организационной культуры;
регламент;
самообучение и саморазвитие;
способность выявлять и удовлетворять потребности.

Особенности организационной системы:

− направленность на определенные социальные потребности;

− единый центр управления;

В рыночных условиях образуются новые формы объединений предприятий диверсифицированного типа. Создание данных структур обуславливается на данных принципах: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.

− Каждую реформацию структуры управления следует оценивать, прежде всего, с результата обозначенных перед ней задач.

− В условиях не кризисной экономики изменения направленные во многих случаях на то, чтобы путем улучшения системы управления увеличить эффективность работы организации.

− Ключевым показателями улучшения преобладают: сокращение затрат, рост прибыли, улучшение качества обслуживания клиентов, более эластичный стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений, восприятие оргструктуры людьми.

В экономике реорганизация в структурах управления нацелены на построение условий для того чтобы сохранить организацию за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Присутствует потребность в постановлении и достижении цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и возрастание производственно- хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. На практике это оказывает привлечение большего количества работников к процессу раскрытию и решению проблем организации. Оценка деятельности оргструктуры осуществляется по факторам, таким как скорость обработки и приобретения информации, ключевой для принятия решений, использование информационной технологии.

В табл. 1 показаны тенденции в области совершенствования организационных структур в современных условиях.

На практике принимают чаще всего смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности.

Главные инструменты формирования организационных структур организаций:

− анализ и дифференциация управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие;

− группирование заданий в однородные группы, устойчивые на протяжении большого периода деятельности организации;

− образование специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

− разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры.

Чаще при объединении организационной структуры предприятия задания группируются по признакам:

− стадии производственного процесса;

Тенденции ихарактеристики совершенствования ворганизационных системах

Тенденция

Характеристика

Переход к неформальным органическим системам управления от формальных

Автоматизированное производство; Устремленность сотрудника к реализации своих способностей

Развитие экономической самостоятельности и ответственности организации

Бизнес центры; Высокая степень удовлетворения потребностей рынка

Гарантированная занятость; Уважение личности; Единый статус всех сотрудников

Ориентация на человека

Высвобождение творческой энергии человека; Возможность показать инициативу, предприимчивость, самостоятельность; Индивидуализм; Удовлетворение потребностей

Создание высокоэффективных внутрифирменных связей

Становление информационных технологий; Модернизирование горизонтальных связей в предприятие

Научно обоснованное формирование организационных структур управления — главная задача современного этапа приспособления хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

В данных условиях рынка нужно широко применять принципы и методы проектирования организации управления на базе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления блокировано дальнейшее улучшение управления и возрастание эффективности производства, так как:

− В современных условиях во многом ряде ситуаций нельзя пользоваться прошлыми организационными формами, которые не соблюдают заявкам рыночных отношений, предоставляют опасность изменению самих задач управления;

− В структуру хозяйственности управления техническими системами. К улучшению организационного механизма совокупного подхода был заменен использованием автоматизированных систем управления деятельностью по проникновению. Проектирование структуры должно находить опору не только на навыки, подобие, привычные схемы и интуицию, а также и на научные методы организационного проектирования;

− Построение сложнейшего механизма — механизма управления — в дальнейшем будут специалисты председательствовать, знающих и оперирующих методологией формирования организационных систем.

В данном исследовании принципов и методики проектирование структуры как установленного набора органов, определяемой каждой специализированной функции управления. Изначально обязательно нужно активизировать систему целей и их распространение между различными формами. К ним можно отнести состав подразделений, которые являются в избранных связях и отношениях между собой.

Сопутствующими ячейками структуры управления находят место такие понятия как: коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, в которой группы людей находящиеся в различных взаимоотношениях объединяются для решения общих задач.

Эта многосторонность организационного механизма несопоставима с применением каких-либо однозначных методов — или формальных, или неформальных. Поэтому обязательно сопоставление научных методов и принципов развития структур (системного подхода) с глубокой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

В основу всей методологии современных тенденций структур управления должно быть положено для начала — цели, и только уже потом — механизм их достижения.

До последнего времени методы построения управления, обозначались чрезмерно нормативным характером, неполным вариантами многообразия, что привило к механическому переносу использующихся в прошлом организационных форм в новые условия. Зачастую аппарат управления на разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения очень узкую трактовку получали сами исходные факторы построения структур:

− численность персонала вместо целей организаций;

− постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Важнейшим недостатком использующихся методик получилась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Отсюда следует что цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более максимальное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это более явно проявляется при решении проблем, связанных с формированием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Менеджмент: Учебное пособие / Е. Е. Вершигора. — 2-e изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008.
Управление персоналом организации: Учебное пособие / Суслов Г. В. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016.

Основные термины (генерируются автоматически): организационный механизм, проектирование структуры, системный подход, функция управления.

Читайте также: