Сокращение сроков выполнения проекта реферат
Обновлено: 05.07.2024
Для этого используют некритические работы, имеющие свободный резерв времени больше 0. С помощью них такие работы сдвигают с пиковых периодов методом перемещения во времени (на величину свободного резерва).
Либо удлиняют данные работы (на величину свободного резерва), уменьшая число рабочих в сутки. Это позволит снизить максимальное число рабочих и уменьшить коэффициент неравномерности числа рабочих до допустимых значений.
Необходимо использовать критические работы, та как они составляют критический путь и определяют период строительства:
- за счет изменения числа звеньев, смен;
- на продолжительных критических работах вводится поточный метод;
- изменить топологию сетевого графика.
1. Каковы цели и критические факторы успеха на стадии планирования проекта? Какова основная цель планирования?
Основной целью планирования является план - единый, последовательный и согласованный документ, включающий все функции управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.
Основная цель планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов.
Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, т. к. только при этом условии может быть проработан следующий шаг — формирование основных характеристик проекта. К числу таковых можно отнести:
2. В чем состоит сущность процесса планирования? Перечислить основные и вспомогательные процессы планирования. Дать определение концептуальному, стратегическому и детальному плану проекта. Раскрыть особенности стратегического планирования проекта. Какие зависимости существуют между задачами при планировании проекта. Описать задачи планирования.
Планирование - это процесс определения целей и способов их достижения в конкретный временной промежуток.
К основным процессам планирования относятся:
- планирование содержания проекта и его документирование;
- описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;
- составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
- определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;
- расстановка (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;
- оценка продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;
- расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;
- планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;
- составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;
- создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.
К вспомогательным процессам планирования относятся:
- планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;
- планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
- назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
- планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,
- идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
- оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
- разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
- планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
- подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.
Концептуальное планирование включает концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится на период жизненного цикла проекта.
Детальное - оперативное, тактическое планирование связано с разработкой тактических, детальных планов для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.
Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.
Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Они выполняются несколько раз, когда информация получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.
Четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
· адаптация к внешней среде;
· организационное стратегическое предвидение.
Задачи планирования:
| № | Шаг | Результат |
| 1. | Разработка концепции и планирование целей проекта. | Почему? |
| 2. | Декомпозиция целей проекта, построение иерархической структуры работ (ИСР). | Что ? |
| 3. | Назначение ответственных. Построение структурной схемы организации (ССО) проекта. | Кто? |
| 4. | Разработка стратегии реализации проекта, построение плана по вехам. | Как? |
| 5. | Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей. | Подробно как? |
| 6. | Разработка идеального календарного графика работ. | Идеально когда? |
| 7. | Планирование ресурсов, разработка реального календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы. | Реально когда? |
| 8. | Оценка затрат, разработка бюджета. | Сколько? |
| 9. | Разработка и принятие плана проекта. | Все учтено? |
3.На что необходимо обратить внимание при организации процессов на стадии планирования проекта? Описать технологию работы на стадии планирования проекта. Перечислить основные методы планирования при управлении проектом.
При планировании особое внимание необходимо сосредоточить не только на соблюдении технологии производства работ, но и на выделении работ, определяющих общую длительность проекта, для чего применяется метод критического пути, согласно которому данные работы называют критическими, а их сетевую взаимосвязь - критическим путем. В процессах оптимизации и управления проектом основное внимание сосредотачивается на главном направлении, то есть на работах критического пути.
Для определения критического пути производится процедура прямого и обратного прохода по сетевому графику и вычисляется выходная информация.
Метод критического пути. В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи) имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта. В связи с этим при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути выполнения проекта.
4. С какой целью строится временной график реализации проекта? Какие задачи лежат на критическом пути проекта, на стадии его планирования?
Временный график реализации проекта является достаточно важным разделом, так как здесь осуществляется обоснование отдельных стадий реализации инвестиционного проекта и рассматривается потребность в финансовых, материальных и трудовых ресурсах на каждой стадии.
Критические задачи:
- подготовительные работы (усройство временных сооружений, дорог, ограждений и т. д.);
- все работы нулевого цикла (земленные работы, возведение подземной части здания и обратная засыпка);
- установка монтажного крана и бетононасоса;
- возведение несущих конструкций надземной части здания (стены, колонны, перекрытия) данная задача является повторяющейся для каждого этажа, и именно эта задача будет решаться с применением итеративного подхода (Планирование — Реализация — Проверка — Оценка)
Все эти задачи являются критическими, так как от качества и быстроты их выполнения зависит выполнение последующих работ и, следовательно, требуют подробной проработки и контроля.
5. Перечислить ролевые обязанности членов команды при планировании проекта. Какие действия на стадии планирования проекта будет ожидать руководитель проекта от менеджера проекта, давая задание на выполнение работ?
Ролевые обязанности менеджера проекта на стадии планирования:
1. Соизмерить полученную информацию и ее полезность с целями проекта.
2. Построить иерархической структуры работ (ИСР);
3. Составить Структурную Схему Организации (ССО) и Матрицу Ответственности.
4. Провести бюджетирование (составить предварительный бюджет).
Руководитель проекта— проектная роль должностного лица, ответственного за управление проектом. Руководитель проекта непосредственно отвечает за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества.
Основные функции:
- формирование команды проекта и команды управления проектом;
- планирование, организация и контроль выполнения работ по достижению целей проекта с требуемыми качеством, затратами и в заданный срок;
- распределение ресурсов проекта и организация взаимодействия команды проекта в процессе его выполнения;
- организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта;
- учет фактических затрат ресурсов по исполнению проекта;
- формирование и предоставление Куратору отчетности по проекту.
Основные полномочия:
- назначение задач команде проекта (отдельным ее членам) и контроль их выполнения;
- требование от команды проекта выполнения своих ролевых функций;
- подтверждение или отклонение отчетов о фактических затратах исполнителей проекта;
- обоснование необходимости и запрос Куратору проекта на выделение дополнительных ресурсов на проект;
- обращение к Куратору за поддержкой в случае необходимости.
6. Каковы цели и критические факторы успеха на стадии планирования этапа?
Факторы успеха проекта на стадии планирования:
1.Ясность целей проекта
2.Поддержка руководством исполнительной организации
3.Четкость планов, детализация работ
4.Учет требований заказчика, тесное взаимодействие с ним и ясность приемки результатов
5.Наличие необходимых ресурсов и технологий
6.Контроль выполнения проекта
7.Обеспечение необходимой информацией
8.Возможность управления непредвиденными ситуациями.
7. Описать процессы и ключевые результаты стадии планирования.
1. Составляется перечень (номенклатура) работ.
2. В соответствии с номенклатурой по каждому виду работ определяются их объемы.
3. Производится выбор методов производства основных работ и ведущих машин;
4. Рассчитывается нормативная машинно- и трудоемкость.
5. Определяется состав бригад и звеньев.
6. Определяется технологическая последовательность выполнения работ;
7. Устанавливается сменность работ.
8. Определяется продолжительность работ и их совмещение, корректируются число исполнителей и сменность.
9. Сопоставляется расчетная продолжительность с нормативной и вносятся коррективы.
10. На основе выполненного плана разрабатываются графики потребности в ресурсах.
8. Какие задачи лежат на критическом пути проекта на стадии планирования?
Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа.
1) ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ. Первый этап заключался в определении целей и ограничений проекта. Цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием производственных ресурсов (таких, как рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами.
2)ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ. Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции. Ожидание того, пока бетонная плита затвердеет, считается операцией, поскольку на это требуется время и начать выполнение других операций до затвердения плиты невозможно.
3) СЕТЕВОЙ ГРАФИК РАБОТ. Третий этап включает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения. Некоторые операции должны производиться в определенной последовательности, некоторые же можно выполнять параллельно. Отношения очередности в основном определяются техническими причинами. Например, технически невозможно уложить кровлю крыши до тех пор, пока не будет произведена ее обшивка. Вместе с тем, в ряде случаев отношения очередности определяются по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности, либо требований техники безопасности.
4) КАЛЕНДАРНЫЙ СЕТЕВОЙ ГРАФИК. Четвертый этап предусматривает построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки.
КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ в проекте — это самая длительная (по срокам) последовательная цепочка, операций. Критическим путем на графике, является непрерывная последовательность операций, проходящая через центр графика (XCV и CZN). Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ. Кроме того надо отметить, что для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути.
РЕЗЕРВ или запас времени — это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ.
Сетевой график дает наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окончание операции. Они четхо указывают на очередность выполнения операций. На нем наглядно видны последствия запаздывания любой операции с точки зрения времени реализации всего проекта.
Аннотация: Процедура сокращения времени.Косвенные издержки проекта. Прямые издержки проекта. Сокращение времени выполнения проекта. Построение графика стоимости времени выполнения проекта. Определение операций для сокращения времени их выполнения. Сценарии управления отклонениями. Манипулирование ресурсами. Увеличение интенсивности работ. Замена исполнителя. Материальное стимулирование. Привлечение субподрядчиков. Манипулирование временем. Изменение сроков завершения работ. Смещение вех. Увеличение общего срока проекта. Манипулирование продуктом (качеством). Снижение качества продукта. Замена продукта. Исключение продукта
Менеджер часто сталкивается с альтернативой, стоит ли сокращение времени на выполнение проекта тех дополнительных расходов , которые связаны с этим.
В ситуациях, связанных с затратами времени, основное внимание сосредоточено на сокращении времени критического пути , который определяет время завершения проекта.
Существует много причин, по которым хотят сократить продолжительность проекта.
Одна из наиболее распространенных причин известна на практике, как "установленное" время продолжительности проекта.
Например, политик публично заявляет, что новая линия метро будет готова через два года.
Или президент компании, занимающейся программным обеспечением, в своей речи заявляет о появлении нового технологически передового программного обеспечения через год.
Очень часто подобные заявления становятся установленными сроками продолжительности проекта, когда не принимаются во внимание затраты , связанные с выполнением проекта в срок.
Время продолжительности проекта устанавливается, когда проект находится еще в стадии "концепции" до или без составления подробного графика всех операций проекта.
Такая практика почти всегда приводит к более высокой стоимости проекта, чем когда мы проводим тщательное планирование.
Но серьезнее всего то, что участники проекта редко распознают или отмечают возросшие затраты из-за установленных сроков.
В последние годы из-за интенсивной глобальной конкуренции и быстрого развития технологий упор делается на своевременную реализацию.
Рынок диктует продолжительность проектов. Например, для фирм со средней или высокой технологиями опоздание на 6 месяцев с доставкой продукта на рынок может привести к огромным потерям прибыли или сокращению доли на рынке примерно на 30%. В этих случаях высокотехнологичные фирмы считают, что экономия времени и сохранение прибыли стоят дополнительных затрат, связанных с сокращением времени без их формального анализа.
Другой причиной сокращения времени проекта могут стать непредвиденные задержки - значительное отставание от графика в середине выполнения проекта. Чтобы снова войти в график , потребуется более сжатое время для выполнения оставшихся критических операций. Дополнительные затраты , связанные с возвращением в график , следует сравнить с затратами, вызванными опозданием.
И, наконец, бывают периоды, когда нужно перераспределить основное оборудование и людей на новые проекты. В этих обстоятельствах стоимость сокращения времени проекта можно сравнить с затратами на выделения основного оборудования или людей.
Процедура сокращения времени
Объяснение издержек проекта
Общий характер издержек проекта показан на рис. 4.1.
Общая стоимость для каждой продолжительности проекта является суммой косвенных и прямых издержек.
Косвенные издержки присутствуют в течение всего времени существования проекта. Следовательно, любое сокращение продолжительности проекта означает сокращение косвенных издержек.
Прямые издержки на графике увеличиваются по мере сокращения продолжительности проекта по сравнению с запланированной продолжительностью.
Имея представленную на графике информацию, менеджеры могут быстро выбрать такую альтернативу, как своевременный выход на рынок.
Косвенные издержки проекта. Косвенные издержки обычно представляют собой накладные расходы такие, как контроль, администрирование и консультирование.
Косвенные издержки изменяются непосредственно со временем. То есть, любое сокращение времени должно привести к сокращению косвенных издержек.
Если косвенные издержки составляют значительный процент от общих издержек проекта, сокращение времени проекта может представлять весьма существенную экономию (принимая во внимание то, что косвенные ресурсы могут использоваться везде).
Прямые издержки проекта. Прямые издержки обычно связаны с рабочей силой, материалами, оборудованием и иногда с субподрядчиками.
Издержки на установленную продолжительность будут выше, чем для проекта, продолжительность которого разработана из идеальных обычных сроков для операций.
Предполагается, что если прямые издержки рассчитываются, исходя из стандартных методов и времени, то любое сокращение времени операции должно увеличивать издержки на операцию.
При составлении графика, подобного графику на рис. 4.1, необходимо рассчитать прямые затраты, связанные с сокращением времени отдельной критической операции, и затем найти общие прямые издержки для каждой продолжительности проекта, так как время проекта сокращается; процесс требует выбора тех критических операций, сокращение времени которых обойдется дешевле.
Сокращение времени выполнения проекта
Методы сокращения времени выполнения проекта (операций критического пути ) ограничены.
Снижение качества - одна из альтернатив, которая может сократить время выполнения операции на критическом пути.
Заключение контракта на выполнение операции с субподрядчиком. Субподрядчик может иметь доступ к более высоким технологиям или обладать компетентностью, которая может ускорить выполнение операции.
Выделение дополнительных людских ресурсов и оборудования для оставшихся операций. Однако существуют границы того, насколько можно ускорить данное выполнение с помощью дополнительной рабочей силы.
Закон Брукса: дополнительная рабочая сила для опаздывающей программы проекта задержит его выполнение еще больше. Фредерик Брукс сформулировал этот принцип на основе своего опыта руководителя проекта программного обеспечения для IBM System/360 в начале 1960-х.
Последующие исследования показали, что выделение дополнительных людей для опаздывающих проектов всегда приводит к большей стоимости.
Выделение дополнительной рабочей силы на раннем этапе более надежно, чем если это сделать на более позднем этапе, так как новые люди всегда сразу оказывают отрицательное воздействие на ход проекта, на преодоление которого могут потребоваться недели.
Иногда можно изменить логику сетевого графика проекта таким образом, чтобы критические операции осуществлялись параллельно (одновременно), а не последовательно.
Наконец, еще одним методом выполнения работ в срок является сокращение размеров проекта.
Фирмы, занимающиеся программным обеспечением, выпускают продукты, которые не соответствуют первоначальным спецификациям, чтобы потом добавить недостающие характеристики последующим версиям.
Если исключить все эти альтернативы, сокращение времени проекта сводится к сокращению времени конкретной, критической операции для сокращения времени проекта. Эта альтернатива означает появление дополнительных затрат, чтобы сократить время выполнения операции.
Построение графика стоимости времени выполнения проекта
При построении графика стоимости времени выполнения проекта необходимо выполнить три следующих основных шага:
- Найти общие прямые издержки для выбранных продолжительностей проекта.
- Найти косвенные издержки для выбранных продолжительностей выбранного проекта.
- Суммировать прямые и косвенные издержки для выбранных продолжительностей .
Затем используется график для сравнения стоимости дополнительных альтернатив и преимуществ. Далее дается подробное описание этих шагов.
Определение операций для сокращения времени их выполнения
Особую озабоченность вызывает вопрос: продолжительность каких операций сокращать и до какой степени?
Общий ответ - критические операции, время выполнения которых можно сократить с наименьшим повышением стоимости на единицу времени.
Сокращение времени выполнения операции называется авралом ( crashing ).
Кратчайшее время, за которое операция реально может быть выполнена, называется ее предельным временем ( crash time).
Прямые затраты на выполнение операции в ее предельные сроки называются стоимостью срочной операции.
Информацию об обычном и предельном времени получают от персонала, знакомого с выполнением операции.
На рис. 4.2 изображен график стоимости времени выполнения гипотетической операции.
Обычное время выполнения операции - 10 единиц и соответствующая стоимость - $ 400 . Предельное время выполнения операции - 5 единиц и стоимость - $ 800 .
Пересечение обычного времени и стоимости представляет начальную низкую стоимость и раннее начало выполнения графика.
Жирная линия, соединяющая точки обычного и предельного времени, представляет наклонную, что предполагает, что затраты на сокращение времени операции постоянны в единицу времени.
Предположения, лежащие в основе использования этого графика, следующие:
- Отношения стоимости ко времени - линейные.
- Обычное время предполагает низкую стоимость, эффективные методы для завершения операции .
- Предельное время представляет лимит - наиболее возможное сокращение времени в реальных условиях.
- Наклонная линия представляет затраты в единицу времени.
- Все ускорения должны происходить в рамках обычного и предельного времени.
Знание угла наклона операций позволяет менеджерам сравнить и выбрать критические операции, время выполнения которых можно сократить.
Чем меньше угол наклона операции, тем меньше издержки на сокращение периода времени;
Более крутая наклонная означает, что потребуется больше средств на сокращение одной единицы времени.
Стоимость одной единицы времени или наклонной для любой операции рассчитывается по следующему уравнению;
Сравнение наклонных всех критических операций позволяет нам определить, какие операции нужно сокращать, чтобы минимизировать общие прямые издержки.
Имея предварительный график проекта (или тот, который уже в работе), со всеми операциями и их ранним временем начала, можно приступить к процессу поиска критических операций, время выполнения которых можно сократить.
Методы сокращения времени выполнения проекта (операций критического пути) ограничены.
Снижение качества - одна из альтернатив, которая может сократить время выполнения операции на критическом пути.
Заключения контракта на выполнение операции с субподрядчиком. Субподрядчик может иметь доступ к более высоким технологиям или обладать компетентностью, которая может ускорить выполнение операции.
Выделение дополнительных людских ресурсов и оборудования для оставшихся операций. Однако существуют границы того, насколько можно ускорить данное выполнение с помощью дополнительной рабочей силы.
Закон Брукса: дополнительная рабочая сила для опаздывающей программы проекта задержит его выполнение еще больше. Фредерик Брукс сформулировал этот принцип на основе своего опыта руководителя проекта программного обеспечения для IBM System/360 в начале 1960-х.
Последующие исследования показали, что выделение дополнительных людей для опаздывающих проектов всегда приводит к большей стоимости.
Выделение дополнительной рабочей силы на раннем этапе более надежно, чем если это сделать на более позднем этапе, так как новые люди всегда сразу оказывают отрицательное воздействие на ход проекта, на преодоление которого могут потребоваться недели.
Иногда можно изменить логику сетевого графика проекта таким образом, чтобы критические операции осуществлялись параллельно (одновременно), а не последовательно.
Наконец, еще одним методом выполнения работ в срок является сокращение размеров проекта.
Фирмы, занимающиеся программным обеспечением, выпускают продукты, которые не соответствуют первоначальным спецификациям, чтобы потом добавить недостающие характеристики последующим версиям.
Если исключить все эти альтернативы, сокращение времени проекта сводится к сокращению времени конкретной, критической операции для сокращения времени проекта. Эта альтернатива означает появление дополнительных затрат, чтобы сократить время выполнения операции.
Ошибка № 1: Для выполнения задач не отводится конкретного времени и места в расписании
Ошибка № 1: Для выполнения задач не отводится конкретного времени и места в расписании Одна из самых распространенных причин, по которой вы, возможно, никак не можете приступить к выполнению того, что является для вас важным, состоит в том, что вы не можете отвести или
Ошибка № 3: Вы ошиблись в расчете времени, необходимого для выполнения задач
Ошибка № 3: Вы ошиблись в расчете времени, необходимого для выполнения задач Большинство людей крайне нереалистично оценивают объем работы, которую они способны выполнить за день. Если время, необходимое для завершения всех запланированных вами дел превышает время,
Вопрос № 2. Сколько времени мне потребуется для выполнения задачи?
Вопрос № 2. Сколько времени мне потребуется для выполнения задачи? Многие люди никогда не задают себе этот вопрос. Или, возможно, они спрашивают себя, но не знают, как точно оценить время, необходимое для выполнения того или иного дела. Для выполнения одних задач требуется
Расчет времени для выполнения незнакомых задач
Расчет времени для выполнения незнакомых задач Если у вас прежде не было опыта выполнения какой-либо определенной задачи, особенно, если она достаточно сложна, очень полезно бывает спросить кого-нибудь, кто уже занимался подобными задачами и знает, сколько времени на это
Построение графика стоимости времени выполнения проекта
Построение графика стоимости времени выполнения проекта При построении графика стоимости времени выполнения проекта необходимо выполнить три следующих основных шага:Найти общие прямые издержки для выбранных продолжительностей проекта. Найти косвенные издержки для
Определение операций для сокращения времени их выполнения
Определение операций для сокращения времени их выполнения Особую озабоченность вызывает вопрос: продолжительность каких операций сокращать и до какой степени? Общий ответ - критические операции, время выполнения которых можно сократить с наименьшим повышением
Мониторинг времени выполнения работ
Мониторинг времени выполнения работ Основная цель отслеживания хода работ состоит в том, чтобы как можно раньше заметить отрицательное отклонение от плана и определить, нужны ли корректирующие действия. Основой для сравнения плана с фактическим ходом работ служит
Основания для выполнения проекта
Основания для выполнения проекта На первый взгляд, причины, по которым вас назначают руководителем проекта (или вы сами беретесь его выполнить), очевидны — так решил ваш шеф. На самом деле вопрос заключается не в том, почему выбрали вас, а в том, почему решили выполнить
Как сократить время выполнения проекта
Как сократить время выполнения проекта Применение на практике описанных методов покажем на примере нашего пикника. Если вас устраивают 57 минут, чтобы добраться до озера, тогда все в порядке. Но предположим, вы с подругой решили потратить на это не больше 45 минут. Где вы
Определение с помощью сетевых графиков критического пути и продолжительности выполнения работ иногда показывает, что вычисленные сроки превышают плановые задания. Возникает потребность сокращения отдельных работ для обеспечения запланированного срока выполнения проекта. Эту процедуру еще называют оптимизацией сетевого графика.
Менеджер проекта может использовать такие методы сокращения продолжительности работ:
1) перераспределение ресурсов от некритичных к критическим работам (с целью сокращения срока их выполнения) в пределах запаса времени;
2) изменение логических связей (там, где это возможно): вместо последовательных — параллельные;
3) новое исчисление продолжительности работ критического пути (по мере поступления большей информации);
4) изменение режима работы (вместо пятидневной недели — шести - или семидневный), однако нужно учитывать снижение производительности труда и увеличение затрат на оплату труда;
5) если внутренние ресурсы перегружены, — использование субподрядчиков (или временных работников);
6) изменение средств транспортировки материалов (если через применяемые вызывается задержка): вместо железной дороги или кораблей — самолеты;
7) технические изменения, которые сокращают продолжительность выполнения работы и упрощают ее содержание (альтернативные материалы, другие средства сборки и тому подобное);
8) материальное стимулирование — премии за сокращение продолжительности работ;
9) повышение уровня квалификации, которое повышает эффективность труда;
10) улучшение условий труда и мотивация (с использованием теорий Маслоу, Херзберга, Мак-Грегора);
11) если главные критерии — время и затраты, то сокращается объем работ.
Как решается эта проблема, рассмотрим на примере проекта замены оборудования на производственном участке.
Характеристика работ представлена в табл. 6.5.
Характеристика работ по проекту замены оборудования
| Код работы | Работа | Предварительная работа | Продолжительность, дней |
| А | Демонтаж первого станка | — | |
| В | Установка и наладка нового станка | А | |
| С | Демонтаж второго станка | — | |
| D | Установка и наладка нового станка | С | |
| Е | Испытания работы системы | B,D |
Сетевой график проекта со всеми параметрами изображена на рис. 6.20. Критический путь состоит из работ А, В, Е, продолжительность проекта — 12 дней.
По принятым задачам надо закончить работы за 10 дней. Это можно обеспечить сокращением продолжительности отдельных работ по проекту, для чего надо определить, какие именно работы целесообразно сокращать и до какой степени. Поэтому нужна информация, на какую величину можно сократить продолжительность выполнения каждой работы и дополнительные затраты для этого нужны. Менеджер проекта должен определить:
1) расчетные затраты по работам при нормальном или ожидаемом их выполнении;
2) продолжительность работ в условиях максимального сокращения их за счет дополнительных ресурсов (то есть минимально возможная продолжительность работ);
3) расчетные затраты на выполнение работ при условии максимального сокращения времени их завершения.
Вернемся к нашему примеру. В табл. 6.6 (графы 2-5) приведена информация, необходимая для дальнейших расчетов.
Характеристика длительности и затрат по работам проекта замены оборудования
| Код работы | Продолжительность работы, дни | Расходы, руб | Максимальное сокращение продолжительности дня | Удельные затрат на сокращение продолжительности, руб/день |
| нормальная | минимальная | за нормальной продолжительности | за сокращенной продолжительности | |
| А | ||||
| В | ||||
| С | ||||
| D | ||||
| Е | ||||
| Всего | — |
Для вычисления значений шестой и седьмой граф воспользуемся следующими расчетами.
Если ti — нормальная продолжительность i - й работы, ti* — продолжительность i-й работы при условиях максимально возможного сокращения, то Ми — максимально возможное сокращение продолжительности работы:
Если Си — расчетные затраты на выполнение i - й работы при нормальных условиях и сроков выполнения;
Си*— затраты на выполнение м работы в условиях максимального сокращения ее продолжительности за счет дополнительных ресурсов, то в расчете на один день удельные затраты на сокращение продолжительности м работы (Ки) исчисляются по формуле:
Например, если нормальная продолжительность работы В tB = 7 дней за расходов СВ = 1000 руб., а минимальная продолжительность tB* = 4 дня за расходов СВ= 1600 руб., то МВ = 7 - 4 = 3 дня;
Для осуществления дальнейших шагов в сокращении продолжительности выполнения работ по нашему проекту сделаем предположение о пропорциональности: любая дополнительная доля сокращения времени выполнения работы нуждается в такой же доли дополнительных затрат.
Так, если работу В решено сократить на 1,5 дня, то дополнительные расходы = 200 руб. * 1,5 = 300 руб., а общие затраты = 1000 + +300= 1300 руб.
Информация об удельных затратах на сокращение работ (графа 7 табл. 6.6) подводит к вопросу: продолжительность работы сокращать? Как видим на рис. 6.21, у менеджера проекта, который находится в точке А с начальным уровнем продолжительности выполнения проекта и соответствующих затрат, три альтернативы сокращения продолжительности работ по проекту:
1) он может, сокращая некритические работы, оказаться в точке, что приведет к росту расходов, однако не повлияет на продолжительность выполнения всего проекта;
2) сокращение критических работ (точка В), которое повлияет на сокращение продолжительности времени выполнения проекта и рост расходов, однако до ограниченного уровня, поскольку могут возникнуть новые критические пути, в которые войдут некритичны в прошлом работы;
3) сокращение всех работ в пределах старого и нового критических путей, чтобы достичь новой продолжительности проекта, которой соответствует
Понятно, что необходимо вычислять много вариантов. Для этого лучше использовать специальные компьютерные программы или же линейное программирование. Однако в любом случае действенным остается такой алгоритм сокращения продолжительности работ по проекту:
1. Определить критический путь.
2. Определить работы в пределах критического пути, которые нужно сократить.
3. Определить приоритетность сокращения работ:
а) работы с наименьшими затратами на сокращение на один день;
б) работы, которые легче всего сократить;
в) работы, сокращение которых эффективно повлияет на продолжительность выполнения проекта.
4. Сократить работы на один день и посмотреть, не образовался новый критический путь.
Что же касается нашего примера, то сокращения продолжительности работ по проекту требует прежде всего сокращения работы В, поскольку она является критической с наименьшими удельными затратами па сокращение (см. табл. 6.6). Но, согласно пункта 4 приведенного выше алгоритма, сокращение работы на один день образует новый критический путь, в который входят уже работы С, D. Продолжая эти действия, мы обнаружим, что окончательным, наиболее экономным, вариантом уменьшения продолжительности осуществления проекта до 10 дней будет сокращение работы В па 2 дня с дополнительными затратами в сумме 400 руб. и работ С или А на один день с дополнительными расходами 300 руб. Таким образом, новая продолжительность проекта в 10 руб. обойдется компании в дополнительные 700 руб.
Рассмотренные выше различные аспекты сетевого планирования позволяют обеспечить первый этап планирование проекта во времени, продолжением которого является календарное планирование.
6.7. Календарное планирование проектов
Календарное планирование проекта, которое состоит в определении календарных дат выполнения всех работ, ставит цель координацию деятельности привлеченных к проекту исполнителей для обеспечения его успешного завершения, создание условий для реагирования на рыночные возможности и своевременного поступления доходов, что гарантирует эффективность инвестиций.
Календарный план как перечень только плановых параметров проектных работ теряет свой смысл без сравнения с фактическими сроками их выполнения, поэтому чаще ведут речь о календарные графики.
Календарный график отражает плановые и фактические данные о начало, конец и продолжительность каждого рабочего элемента WBS. В нем также отмечается возможная гибкость в дате начала работы без усложнения выполнения всего проекта (то есть запас по времени некритических работах). Для сложнейшего календарного графика записывается четыре версии для дат начала, конца, продолжительности и запаса: ранняя, поздняя, запланирована календарная, фактическая.
Цели календарного графика:
- обеспечить своевременное поступление финансирования;
- координировать поступление ресурсов;
- вовремя обеспечить необходимые ресурсы;
- предусмотреть в разные моменты уровень необходимых финансовых затрат и ресурсов и рациональное распределение их между проектами;
- обеспечить своевременное выполнение проекта.
Виды календарных графиков
Существует два приемлемых пути представления календарного графика:
- табличный — с перечнем работ с указанием продолжительности их выполнение;
- диаграммный (балочные диаграммы, или диаграммы Гантта). В таблице содержится перечень работ на определенном уровне WBS с датами начала, конца, продолжительности по каждой из работ. Этот способ дает необходимую информацию для планирования и контроля, однако ему не хватает наглядности.
Рассмотрим проект ремонта центральной комнаты дома. В табличной форме календарный план будет иметь следующий вид (табл. 6.7).
Этот же график работ можно представить в виде балочной диаграммы, или, как ее еще называют, диаграммы Ганта, по имени немецкого инженера, который впервые предложил этот инструмент календарного планирования проектов в начале XX века.
Календарный план проекта ремонта комнаты
| Код работы | Работа | Продолжительность, дни | Дата начала | Дата конца |
| А | Купить материалы | 1.06 | 2.06 | |
| В | Покрасить потолок | 3.06 | 6.06 | |
| С | Покрасить стены | 3.06 | 6.06 | |
| D | Покрасить деревянные частини | 3.06 | 7.06 |
Как видно из рис. 6.22, диаграмма Ганта является наглядным источником такой проектной информации:
- какие работы являются критическими, а какие — некритичными;
- какой запас времени имеют некритические работы;
- когда должны начинаться и завершаться по плану проектные работы;
- каковы логические связи между работами;
- каким является фактическое выполнение работ на определенную дату.
Рис. 6.22. Диаграмма Ганта
Положительные черты диаграммы Ганта:
1) легко строится и прочитывается;
2) позволяет наглядно представить ход выполнения работ по проекту;
3) дает возможность легче понять идею запаса времени и его использования;
4) является предпосылкой календарного планирования потребностей в ресурсах;
5) является условием определения денежных потоков;
6) является прекрасным средством планирования и контроля;
7) может быть использована для распространения информации;
8) является ключевым документом в процессе принятия решений. Из-за увеличения размеров и сложности проектов для решения этих вопросов только диаграммы Ганта становится недостаточно, поскольку не всегда с ее помощью можно проследить влияние сокращения или увеличения времени выполнения отдельных работ на другие работы. Кроме того, перед тем, как работу разместить на диаграмме, надо рассмотреть и решить три вопроса:
- логическая связь между работами;
- продолжительность работ в зависимости от используемых ресурсов;
- распределение ресурсов между работами в зависимости от их наличия.
Поэтому календарное планирование требует не только определения сроков выполнения работ, но и согласование их с состоянием обеспечения необходимыми ресурсами и возможностью финансирования.
Контрольные вопросы
1 .Чем отличаются главные задачи построения рабочей структуры проекта и сетевого планирования?
2. Какие основные задачи решает календарное планирование? Из чего оно состоит?
3. В чем проявляется разница между диаграммами предшествующего и стрельчатыми графиками?
4. Может иметь проект несколько критических путей? Почему?
5. В чем заключается учет неопределенности при календарном планировании проектов? Для чего оно нужно? Приведите примеры.
6. По какому алгоритму осуществляется оптимизация сетевого графика?
7. Рассмотрите следующую информацию о работе проекта (время задано в днях):
| Код работы | Предварительная работа | Попередня робота | Пессимистический время | Наиболее вероятное время |
| А | — | |||
| В | — | |||
| С | — | |||
| D | А | |||
| Е | А | |||
| F | С | |||
| G | С | |||
| H | Е, В, F | |||
| І | Е, В, F | |||
| J | Е,В,F | |||
| K | J,С | |||
| L | D,Н |
7.1. Постройте диаграмму, которая отображает проект.
7.2. Которым является критический путь и общее время выполнения проекта?
7.3. Определите резерв времени по работам этого проекта.
7.4. Какова вероятность того, что проект завершится на два дня позже вычисленного срока?
7.5. Если деятельность G требует 15 дней работы, как это повлияет на Ваш ответ на пункт 7.2?
Читайте также: