Скользящий бюджет организации методика составления реферат

Обновлено: 05.07.2024

Билет № 6
1 Понятие скользящего бюджета.

Скользящий бюджет - это бюджет, который регулярно корректируется по прошествии периода путем добавления к периоду планирования одного интервала времени и вычитании одного истекшего периода. Таким образом, предприятие располагает планом на последующие двенадцать (или более месяцев), причем сам бюджет постоянно поддерживается в актуальном состоянии, с учетом данных, которые имеются на момент его перепланирования.

Сущность скользящего бюджета заключается в том, что когда бюджет, составленный, скажем, на год или квартал, корректируется каждый месяц.
2 Чем характеризуется центр доходов?

Центр доходов (Revenue Centre) - подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за получение дохода и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими увеличение доходов в рамках своего подразделения.

Центр доходов обычно формируется в сбытовых подразделениях, ответственных за доходы от продаж по своим подразделениям или даже участкам рынка.

Руководители центров доходов могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение конкуренции на тех рынках, где фирма занимает первую или вторую позиции по продажам. Руководители центров дохода несут ответственность только за доход, полученный данным подразделением, но не могут контролировать прибыль, если центр реализации результатов деятельности вне их компетенции. Их основной целевой показатель — максимизация объема продаж.

3 Какие группы статей входят в структуру бюджета движения денежных средств?

Под бюджетом движения денежных средств (БДДС) понимают бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или его структурного подразделения, отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия.

операционная (текущая) деятельность, результаты которой обеспечивают основной объем прихода денежных средств;

инвестиционная деятельность, результат которой — изменения стоимости основных средств компании и долгосрочные инвестиции;

финансовая деятельность — погашение и получение кредитов, займов, предоставление займов, получение процентов по ним, получение дивидендов от долгосрочных вложений, выплата дивидендов.

Для постатейной систематизации притока и оттока финансов на предприятии разрабатывается система классификации расходов и доходов. Принципы группирования и степень детализации определяется спецификой деятельности предприятия и требованиями к управленческому учету. Грамотная разработка классификации доходов и расходов позволяет детально отслеживать движение финансов по статьям.

выплата зарплаты,
налоговые платежи,
оплата сырья и материалов,
оплата энергоресурсов,
расходы на услуги связи и информационные технологии,
оплата расходов на ремонтную программу,
оплата перевозок,
таможенные платежи,
арендные платежи и прочие подобные затраты.

2. бюджета продаж;

3.бюджета материальных затрат;

4.прогнозного отчета о прибылях и убытках.

Ответ: 3.
5 Кем устанавливается база распределения косвенных расходов в организации?

1. налоговым законодательством,

2. никем не устанавливается и не фиксируется,

3. организацией самостоятельно,

4. органами статистики

Рассчитать недостающие показатели и заполнить смету производственной себестоимости продукции, исходя из того, что общепроизводственные расходы (ОПР) составляют: По изделию №1 47,2 %, №2 44,6 %, №3 35,7 % от заработной платы производственных рабочих.

Нулевой метод. Он применяется для нового предприятия или при реинжиниринге деятельности действующего предприятия. Такой метод требует значительных затрат времени, связанных с формированием новой структуры ЦФО, разработкой новых форм бюджетов и пр. Это позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность предприятия.

Традиционный метод – планирование от достигнутого уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов. Он позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года

Большинство отечественных организаций сферы услуг, использующие в качестве управленческого инструмента - бюджетирование, зачастую применяют периодическое бюджетирование. Притом они сталкиваются в процессе формирования бюджетов и их реализации с огромным количеством затруднений и проблем. Специфика в каждом конкретном случае своя, как для небольших, так и для крупных организаций сферы услуг. В основном эти осложнения в применении данного механизма способны поставить крест на эффекте, за счет его применения. Однако достаточно поменять лишь некоторые принципы бюджетирования для решения большинства проблем управления. В частности, организация сферы услуг может перейти от периодического, классического бюджетирования к скользящему.

Коснемся основных проблем периодического бюджетирования.

Нестабильность существующей экономической среды, высокие экономические и политические риски, необходимость структурных реформ, динамично изменяющиеся рынки и их условия - всё это препятствует планированию и управлению сроком даже на год. Получается бюджет, формируемый ежегодно, заметно теряет свою актуальность.

Применение периодического классического бюджетирования приводит к запоздалому поиску недостающих средств для инвестирования последних месяцев, в результате организация сможет привлечь только кредиты под высокие процентные ставки. Вопрос времени играет весомую роль, озадачившись ранее подобными вопросами организация, сможет улучшить свой финансовый результат.

Помимо этого организации сталкиваются и с другой проблемой: руководители отделов (структурных подразделений) откладывают выполнение бюджетных показателей на следующий период, в ущерб финансовым результатам организации.

В большинстве случаев бюджетирование в организации выстроено без использования инструментов мотивации и премирования. У ответственных лиц отсутствуют стимулы к уменьшению затрат ниже плановых показателей в бюджете. Сложившуюся проблему можно подразделить на две.

Во-первых, могут сложиться благоприятные условия, приводящие к снижению уровня затрат ниже запланированных в бюджете

Во-вторых, бюджетирование подталкивает начальников отделов (структурных подразделений) к определённой системе поведения по отношению к предоставляемым им средствам]. С одной стороны, сложившаяся универсализация совершенствует систему управления организацией сферы услуг и заменяемость начальников отделов (подразделений). Но с другой – препятствует возникновению новых способов освоения средств, способных привести к снижению затрат без потерь в качестве предоставляемых услуг или управляемости самой организацией

Разработка ежегодного бюджета, подавляет инициативу сотрудников организации сферы услуг. В течение года проекты, инициативы и идеи многих менеджеров и сотрудников переносятся на рассмотрение бюджета лишь на следующий год. В результате организация не способна достаточно гибко и оперативно реагировать на открывающиеся перед ней новые возможности и встающие перед ней угрозы. Подавление инициативы менеджеров и сотрудников подтолкнет их к переходу в другие, более динамично развивающиеся и лояльные организации. Последствия демотивированности весьма широки:

- стимулирование менеджеров и сотрудников к превышению бюджетных показателей только к концу года. Причиной тому, нежелание вносить корректировки в бюджеты для ликвидации отклонений, возникших за счет высоких результатов, достигнутых в середине периода;
- менеджеры среднего звена зачастую стремятся к установлению и выполнению заурядных бюджетных показателей вместо реально достижимых, способных увеличить финансовый результат организации;
- весомое превышение бюджетных показателей вызовет соответствующие высокие требования к результатам дальнейших периодов. Вот отчего менеджеры среднего звена больше заинтересованы в достижении невысоких целей.

Состояние систем бюджетирования показывают, что отечественные организации чаще используют первый метод, - бюджетирование в форме корпоративного, централизованного управления и контроля. Это представляется весьма логичным, ведь для большинства организаций характерна низкая вовлеченность менеджеров среднего звена в формирование системы управления и составление бюджетов. Это влечет за собой ряд негативных последствий:

- низкая вовлечённость сотрудников организации в процесс формирования системы управления и составления бюджетов снижает их лояльность и мотивацию;

- бюджетирование рассматривается сотрудниками организации как механизм сокращения расходов, а в дальнейшем и как уменьшение числа рабочих мест, что может вылиться в коллективное сопротивление

Следующая проблема в том, что большинство организаций не имеют чётко сформулированной стратегии, которой они должны придерживаться. Соответственно распределение ресурсов, формирование проектов и их приоритетность зачастую носит случайный характер или основывается на противоречивых и субъективных оценках руководства и менеджеров организации.

Результатом бюджетирования в организации должно стать совершенствование системы управления, т.е. повышение управляемости. Тогда организация приобретает возможность отследить, как она функционирует в соответствии со сформированными планами (стратегией). На сегодняшний день, большинство организаций поверхностно понимают задачу бюджетирования, как управление затратами с целью их общего снижения, а не как инструмент увеличения выручки, удержания и развития клиентской базы и улучшения качества работ и услуг

Процесс бюджетирования в большинстве отечественных организаций не ориентирован на создание информационный базы управления, а значит и не приносит ожидаемой ценности для акционеров.

Помимо отрыва от стратегии исследования о состоянии и применении бюджетирования за рубежом и в России показывают, что организации не уделяют должного внимания экономическому анализу выполнения бюджетных показателей. Зачастую аналитической работой на этапе разработки бюджетных показателей пренебрегают, с целью сокращения времени формирования бюджетов и снижения затрат на бюджетирование.

Заключительной проблемой является бюрократия. Периодичное бюджетирование для крупных организаций с широкой финансовой структурой, с большим количеством служб и отделов весьма проблематично организовывать по причине необходимости согласования интересов и сглаживания конфликтов между ними.

Соответственно, организация сталкивается с трудностью формирования процедур бюджетирования таким образом, чтобы достигаемый эффект был выше затрат. Трудности бюджетирования возникают вследствие: изменения условий функционирования организации; ухода ответственных лиц и экономистов по бюджетированию; смены руководства и т.д.

Теперь рассмотрим проблемы скользящего бюджетирования. Во-первых, скользящее бюджетирование, более затратное по сравнению с классическим, особенно на этапе внедрения. Для разработки бюджетов, отслеживания их выполнения, анализа и затем внесения корректировок, организации потребуются весомые финансовые ресурсы. К тому же использованию в организации нормально функционирующего скользящего бюджетирования должно предшествовать формирование соответствующей атмосферы. Сотрудникам необходимо объяснить специфику скользящего бюджетирования как инструмента управления организацией и значимость выполняемой ими работы.

Организации следует привлечь профессионалов в области бюджетирования, с целью освобождения сотрудников организации от совмещения своей текущей деятельности с работой над составлением бюджетных показателей. Помимо этого организация сможет больше времени уделять экономическому анализу бюджетных показателей, и как следствие качественнее и быстрее реагировать на возникающие перед организацией угрозы и возможности.

Сам же процесс разработки скользящих бюджетов повторяется чаще, чем в случае периодического бюджетирования. Поэтому в данном случае организации проще разработать регламентирующие положения, соответствующие целям организации. Работа по составлению бюджетов становится более понятной, что значительно увеличивает эффект, достигаемый применением скользящего бюджетирования. Более частое привлечение сотрудников организации к бюджетному процессу влечёт за собой совокупное увеличение затрат времени. Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных показателей приводит к тому, что работа по составлению бюджетов становится более понятным и обычным делом, чем при периодическом, классическом бюджетировании.

Целесообразнее выстраивать бюджетный процесс в зависимости от рыночных ориентиров и потребностей в ресурсах, а не наоборот. Для решения этих целей скользящее бюджетирование подходит намного лучше для организаций. По мере увеличения актуальности бюджеты проектов уточняются и детализируются.

Преимущества для организации при использовании скользящего бюджетирования:

- анализирует выполнение бюджетных показателей за прошедший 1-й квартал;

- вносит соответствующие корректировки в бюджеты до конца года;

- детализирует бюджеты на 2-й квартал в разбивке по месяцам и неделям;

- формирует бюджет на 1-й квартал уже следующего года

Таким образом, скользящее бюджетирование способно решить множество проблем. Оно несет в себе переосмысление всей системы управления ресурсами организации и организации в целом, которое происходит в результате применения данного инструмента управления. Образующаяся в итоге гибкость управления проектами и всей организацией в целом способствует формированию у руководства организации понимания настоящей роли и места бюджетирования в организации

Переход к скользящему бюджетированию позволит организации решить множество проблем и перейти к более адекватной и гибкой системе управления, как отдельными проектами, так и организацией в целом. Последней ступенью в развитии бюджетирования в организации сферы услуг является интеграция данного процесса в систему информационно-аналитической поддержки управления и его позиционирование как технологии поддержки менеджмента, позволяющей внести логику в процесс формирования перспективных величин и повысить объективность плановых данных.

Калимуллина Айгуль Ильдаровна
Казанский (Приволжский) федеральный университет
студент второго курса магистратуры

Аннотация
В данной статье рассмотрены сущность и особенности формирования, а также преимущества и недостатки использования организациями скользящего бюджетирования.

Бюджетирование предприятия является важнейшей составляющей экономического планирования, поскольку это процесс планирования будущей хозяйственной деятельности предприятия, результаты которой оформляются при помощи системы бюджетов [1].

В настоящее время большинство отечественных организаций в качестве управленческого учета используют периодическое бюджетирование.

Периодическое бюджетирование представляет собой процесс формирования бюджетов организации на определенный период времени (чаще всего это год), при истечении которого процесс снова повторяется. Тем самым суть данного метода заключается в том, что бюджетное планирование заканчивается до начала планируемого периода [1]. Допустим, годовые бюджеты организации на предстоящий год составляются в четвертом квартале года предшествующего, то, соответственного, по истечении запланированного периода, процедура повторится [2, с. 57]. На рисунке 1 наглядно представлена процедура периодического бюджетного планирования, повторяющееся из года в год.

Рис.1. Схема периодического планирования

Зачастую при применении данного метода бюджетированию как крупные, так и небольшие компании сталкиваются в процессе формирования планов и их реализации с большим количеством трудностей и проблем. Среди основных проблем можно выделить: потерю актуальности; проблему управления затратами; снижение гибкости и инициативности сотрудников; ограничение влияния менеджеров среднего звена; отсутствие соответствия бюджетирования со стратегией; отсутствие стратегического планирования; сосредоточение на снижении затрат, а не создании ценности для клиентов и акционеров; отсутствие должного времени к проведению анализа [3].

Противоположностью данному методу при составлении бюджета является скользящее бюджетирование. Данное бюджетирование используют немногие компании, однако его достоинства высоки. Данный вид бюджетирования предполагает, что после окончания каждого бюджетного цикла (допустим квартала) бюджетное планирование осуществляется на тот же бюджетный цикл следующего периода (допустим года) [2, с. 118]. На рисунке 2 представлена более наглядно схема скользящего бюджетирования.

Рис.2. Схема скользящего бюджетирования

Скользящее бюджетирование, как процесс планирования, начинается с анализа отклонений, где плановые значения показателей бюджета сравниваются с фактическими. При этом основными ключевыми показателями при сравнении являются: объем продаж, маржа, затраты и т.д. Анализ проводится на разных уровнях, то есть по компании в целом, либо по ее подразделениям, продуктам, центрам финансовой ответственности и т.д. По итогам анализа принимается решение, будут ли пересмотрены планируемые показатели прибыли. Данная оценка отклонений может осуществляться ежегодно, ежеквартально, ежедневно, все это зависит от стратегических целей организации и сроков, в течение которых необходимо выявить проблему отклонений фактических от планируемых показателей [4]. Дальнейшие действия в отношении бюджета организации зависит от выявленных отклонений. Допустим, если было выявлено, что отклонение временное, то корректируются планы периодов, оставляя конечные итоговые показатели неизменными. В случае выявления, что отклонения систематические, то составляется новый бюджет.

Каким бы качественным ни было планирование, нельзя предугадать всех событий, способных повлиять на конечный финансовый результат. Отклонения возникают практически всегда, но далеко не всегда они являются результатом явной ошибки или просчета в планировании. В ситуациях, когда наблюдаются необратимые неблагоприятные изменения либо отмечаются значительные и неслучайные благоприятные отклонения, может быть принято стратегическое решение — изменить плановый показатель годовой прибыли и все промежуточные показатели, связанные с ним.

Компании охотно пересматривают бюджет в сторону снижения, если происходят неблагоприятные изменения и, не желая признавать системность позитивных отклонений, до последнего пытаются составить скользящий план без изменения прибыли в сторону увеличения. Здесь уместно вновь вспомнить о том, что компании требуется реальный план. В противном случае он перестанет быть ориентиром для развития бизнеса [5].

Хотелось бы отметить, что при принятии нового бюджета, необходимо разработать планы корректирующих воздействий, мероприятий, направленных на минимизацию негативных последствий и на закрепление благоприятных отклонений. Бюджет, составленный на основе скользящего бюджетирования, может выходить за пределы одного финансового года, тем самым по мере выполнения бюджета можно добавлять новые периоды (например, год или месяц).

Переход к скользящему бюджетированию приводит к равномерному распределению усилий сотрудников организации по планированию деятельности компании. Кроме того, данный вид бюджетирования предполагает более четкий пересмотр и корректировку всего годового бюджета. Однако это приводит к большим трудозатратам, чем периодическое бюджетирование, предполагая создание дополнительных рабочих мест или даже структурные подразделения. Говоря об увеличении затрат нужно отметить и о значительных затратах времени руководителей и специалистов компании[6]. Но при этом корректирующие действия в дальнейшем повысят эффективность деятельности организации. Использование данного бюджетирования также увеличивает точность прогноза, поскольку предполагаются более частые корректировки годового бюджета, также проще экстраполировать только что прошедший период на тот же интервал в будущем. Можно сделать вывод, что скользящее бюджетирование объединяет в себе краткосрочное и среднесрочное планирование, поскольку планируется бюджет на предстоящий финансовый период, но при этом повышается качество и достоверность оперативной плановой информации благодаря сближению процесса планирования к темпу остальных процессов компании[5].

На наш взгляд в рамках скользящего бюджетирования могут использоваться элементы системы DBB [7].

Таким образом, использование скользящего бюджетирования предполагает деление периода планирования на несколько этапов, по истечении которых бюджетные планы организации передвигаются на эту же часть вперед. Одной из главных проблем внедрения данного подхода к бюджетированию является изменение отношения сотрудников компании к бюджету, следует понимать, что нельзя пересматривать бюджет в случае необходимости. Допуская отклонения внутри периода планирования, нужно, тем не менее, стремиться к сохранению финального результата на ранее заданном уровне.

Сертаков А.С. От периодического к скользящему бюджетированию // Финансовый директор. – 2008. – № 7.
Инталев В.И. Бюджетирование. Шаг за шагом. – М: Финансы. – 2010, 482с.
Боровков П. Бюджетирование в торговых компаниях // Финансы: стратегия и тактика. – 2010. – №6.
Иванов Р. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – №1.
Покалюхин Д.И. Как составить скользящий бюджет // Финансовый директор. – 2007. – №9.
Гарифуллин К.М. Формирование и использование информации бухгалтерского учета для принятия управленческих решений / К.М. Гарифуллин, В.Б. Ивашкевич, А.Ю. Соколов [и др.]. – М.: Русайнс, 2016. –125с.
Соколов А.Ю. Концептуальная модель продвинутого бюджетирования на основе принципов системы DBB / А.Ю. Соколов // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. –2011. – № 3, с. 56-60.

Экономическая наука полезна для эффективного решения практических проблем должна разрабатывать рациональные научные рецепты, соответствующие динамике современного мира. Чтобы увидеть мир таким, каков он есть в действительности, наука должна заменить существующую ныне произвольную сегментацию отраслей знаний научным подходом.
Научное видение и измерение экономического результата предприятий - одна из самых насущных проблем. Сегодня в экономической практике самое сложное определить, что следует измерять, какими категориями и как нужно измерять экономические результаты предприятий. Необходимо увидеть реальную экономическую ситуацию и измерить экономический результат от собственной деятельности предприятий, только тогда появятся предпосылки созидания на инновационной основе. Видение и измерение выступит в качестве указателя правильного направления развития национальной экономики.
Актуальность темы работы состоит в том, что в период кризиса и последующий период состояние предприятий, существенно ухудшилось и им необходимы меры по повышению эффективности менеджмента государственного сектора. Принятие целостной и последовательной политики в вопросах, касающихся финансовых ресурсов в настоящее время особенно актуально, оно позволяет предприятию располагать финансами в достаточном количестве, а также повышать свою эффективность.
Актуальность исследования определена тем, что без системы, предоставляющей четкую и разностороннюю информацию о деятельности предприятия невозможно добиться повышения ее результативности. Задачу предоставления необходимой информации решает управленческий учет, рассматриваемый в системе управления, как всем предприятием.
Цель работы – раскрыть сущность бюджетирования, как системы системы управленческого учета, как традиционного, так и гибкого в системе управления предприятиями.
Объект исследования - бюджетное планирование и управление
Предмет исследования - управленческий учет предприятия.
Источниками написания работы послужили учебные издания и статьи по теме исследования.
При написании работы использовались методы теоретического исследования и эмпирических заключений.

1. Отличия и сходства классического и скользящего бюджетирования

Бюджетирование – это процесс составления и исполнения бюджета (по энциклопедическому определению, бюджет – это роспись денежных доходов и расходов государства, предприятия, учреждения на определенный период, утвержденная в законодательном порядке), то есть документа, содержащего инструкции по формированию, распределению и расходованию ограниченных ресурсов компании.
Бюджетная система выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности менеджеров всех уровней и соотнося ее с плановыми показателями. Сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей осуществляется контролем с обратной связью. Причем контроль с прямой связью основан на сопоставлении бюджетных показателей с поставленными компанией целями. При помощи бюджетирования формируются показатели для определенных групп сотрудников, что усиливает ответственность за результаты их работы. Более того, участие работников предприятия в составлении бюджетов увеличивает мотивационный эффект.
Система бюджетирования вырабатывает финансовую осведомленность персонала компании. Они должны знать и четко представлять себе последствия принимаемых решений, задумываться о возможности принятия более эффективных альтернатив в области финансов.
Бюджетирование - это процесс, в ходе которого персонал и руководство предприятия формируют в определенном виде таблицы, графики) планы по операционной, финансовой видам деятельности. Бюджеты составляются на год, далее они детализируются по месяцам. Основой планирования является бюджет продаж., на основании него разрабатываются остальные бюджеты. Пример бюджета управленческих и коммерческих расходов на единицу продукции приведен в таблице 1.
Таблица 1
Бюджет управленческих и коммерческих расходов на единицу продукта
Управленческие и коммерческие расходы, руб.

Переменная часть расходов на единицу проданных продуктов
Наименование продукта Сумма В том числе НДС
Продукт № 1 1,22 0,19
Продукт № 2 0,28 0,04
Продукт № 3 0,88 0,13
Постоянные расходы за месяц
Управленческие Сумма В том числе НДС
Лицензии - -
Зарплата управляющих 132 000
Аренда магазинов - -
Обслуживание административно-бытового корпуса 9 000 1 372,88
Экспертиза и сертификация 90 000 13 728,81
Транспортные расходы 110 400 16 840,68
Непредвиденные расходы 96 000 14 644,07
Командировочные расходы 9 000 1 372,88
Телефонные расходы 30 000 4 576,27
Консалтинговые услуги 60 000 9 152,54
Расходы на страхование 24 000 3 661,02
Прочие расходы 18 000 2 745,76
Коммерческие

Реклама 876 000 133 627,12
Зарплата сбытового персонала 19 800
Презентации 19 800 3 020,34
Транспортные расходы - -

На основе этих плановых данных вырабатываются прогнозные финансовые отчеты - бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и баланс. В результате, менеджмент предприятия может заранее понять, в каком направлении будет развиваться финансово-экономическое положение организации, и если имеют место негативные тенденции, то будет запас времени для принятия управленческих решений с целью исправления ситуации.
По принципу организации данных бюджет представляет собой древовидную иерархическую структуру, в узлах которой находятся агрегированные значения дочерних элементов. Т.П. Карпова интерпретирует бюджетирование как метод управления деятельностью организации и ее структурными подразделениями. Данная точка зрения является вполне приемлемой. В.Е. Хруцкий рассматривает бюджетирование как коллективный процесс, дающий возможность согласовать работу отделов предприятия и подчинить ее общей стратегической цели. Такая трактовка не позволяет в полном объеме отразить суть бюджетирования, хотя Хруцкий точно заметил, что в основе финансовой деятельности любого предприятия должна лежать финансовая стратегия.
А.Н. Задорожная говорит, что бюджетирование – это процесс составления финансовых планов, с одной стороны и управленческая технология, которая предназначена для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений - с другой.
В.Н. Самочкин описывает бюджетирование как систему согласованного управления подразделениями компании в условиях динамично меняющегося, диверсифицированного бизнеса.
Бюджетирование дает возможность управлять финансами как отдельно взятого бизнеса, так и холдинга в целом, так как на одном предприятии параллельно могут уживаться несколько видов бизнеса, взаимосвязанных и взаимозависимых организационно, технологически или финансово., определяя набор видов бизнеса, сроки, направления реструктуризации и др.
Бюджетирование представляет собой технологию финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, которые получает предприятие на разных уровнях управления. Оно дает возможность анализировать планируемые и фактические финансовые показатели.
Компетентное управление организацией невозможно без планирования динамики внешних и внутренних факторов, которые устанавливают уровень зарабатываемой прибыли, таких как объем рынка, конкуренция, динамика цен, рост накладных расходов, снижение производительности и др.
Постановка системы бюджетирования в компании должна включать в себя следующие этапы:
1) создание финансовой структуры;
2) формирование структуры бюджетов;
3) выработка методологии и процедуры управленческого учета;
4) разработка регламента;
5) внедрение системы.
Целью первого этапа является формирование модели структуры, которая позволит установить ответственность за выполнение бюджетов и получать достоверную информацию об источниках возникновения доходов и расходов

Зарегистрируйся, чтобы продолжить изучение работы

1. Отличия и сходства классического и скользящего бюджетирования

Реклама 876 000 133 627,12
Зарплата сбытового персонала 19 800
Презентации 19 800 3 020,34
Транспортные расходы - -

Таблица 1 - Исходные данные

Количество единиц реализованной продукции 13 000 10 000
Цена единицы продукции, руб. 155 160
Переменные затраты на единицу продукции, руб. 115 120

Данные по заложенным в бюджете показателям, фактически достигнутым значениям и отклонениям показаны в табл. 2.
Таблица 2 - Анализ отклонений

Наименование
статьи Бюджет,
руб. Факт,
руб. Отклонение,
руб. Желательное/нежелательное
отклонение (+/-)
Выручка 2 015 000 1 600 000 -415 000 -
Переменные затраты 1 495 000 1 200 000 -295 000 +
Валовая маржа 520 000 400 000 -120 000 -
Прибыль 234 000 100 000 -134 000 -

Приведенный в табл. 2 (формально выполненный) анализ отклонений показывает, что желательным отклонением (положительным фактом) является сокращение переменных затрат. Все остальные отклонения нежелательны. Но такой анализ не учитывает влияние количества проданной продукции на статьи доходов и затрат. Для корректного сравнения плановые и фактические показатели должны относиться к одному объему реализации.
Таким образом, прежде чем проводить анализ отклонений, следует скорректировать бюджетные данные, пересчитав их для фактического объема реализации (выручки от реализации). Прямое сравнение бюджетных и фактических данных некорректно. Ведь они относятся к разному количеству реализованной продукции. Вариант гибкого бюджета для приведенного выше примера при количестве единиц реализованной продукции, равном фактическому объему - в табл. 3.

Таблица 3 - Гибкий бюджет

Наименование статьи Гибкий бюджет, руб.
Количество единиц реализованной продукции 10 000
Цена единицы продукции, руб. 155
Переменные затраты на единицу продукции, руб. 115
Выручка, руб. 1 550 000
Переменные затраты, руб. 1 150 000
Валовая маржа, руб. 400 000
Постоянные затраты, руб. 286 000
Прибыль, руб. 114 000

В данном примере гибкого бюджета объем выручки и величина переменных затрат приведены для количества единиц реализованной продукции, равного фактическому. При этом цена единицы продукции и величина переменных затрат на единицу продукции те же, что и для фиксированного бюджета. Выводы, которые следуют из результатов анализа отклонений с использованием гибкого бюджета, будут отличаться от выводов по результатам анализа, приведенного в табл.4.

Читайте также: