Система показателей для управления процессами реферат
Обновлено: 02.07.2024
Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса. Система показателей эффективности процессов и организации предназначена для контроля трех основных потоков информации:
Для определения показателей по указанным выше трем группам предлагается использовать матрицу следующего вида (для примера табл. 6.2 заполнена некоторыми показателями).
Подчеркнем, что рассматриваемая таблица служит в качестве вспомогательного инструмента для определения показателей. Совершенно не обязательно пытаться заполнить все ячейки таблицы. В таблице нет столбца, характеризующего показатели качества. Дело в том, что качество процесса/продукта может быть определено как совокупность свойств, способных удовлетворить потребности организации/потребителя. Эти свойства как раз и отражаются показателями, представленными в трех столбцах таблицы: стоимостные показатели, показатели времени, технические показатели.
Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиентов
Стоимостные показатели (долл.)
Показатели времени (t)
Технические показатели (Т)
суммарные затраты на объем производства
длительность цикла обработки заявки клиента
число сотрудников; % несоответствующей продукции
Показатели удовлетворенности клиентов процесса
рост объема продаж по одному клиенту
длительность использования продукта
Как показывает опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требованиях, которым они должны удовлетворять:
однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем);
удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей;
понятность персоналу, выполняющему процесс;
измеримость (показатели должны быть измеримы в цифровом выражении, даже если это будет экспертная оценка, например, в случае проведения органолептических испытаний). Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмеримых показателей. Лучше всего ограничиться простыми показателями, основанными на здравом смысле.
При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей бизнес-процессов обладала следующими характеристиками:
а) достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур;
б) ее стоимость должна быть адекватна ценности информации;
в) достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.
Глядя на рисунок 6.11, легко представить себе аналогию системы показателей с приборной доской, на которой перед летчиком размещена вся информация о ходе полета и состоянии самолета. Такая аналогия была отмечена еще в 1932 г. под названием Tableau De Bord (приборная доска) во Франции, затем Р. Каплан и Д. Нортон разработали свою концепцию BSC(Balanced ScoreCard).
Рис. 6.5. Схема измерения показателей процесса
Еще три замечания, которые часто оказываются существенными при выборе показателей процессов:
1. Показатель процесса должен характеризовать данный процесс, а не всю организацию. Владелец процесса должен влиять на этот показатель. Если величина показателя не зависит от владельца процесса или находится вне зоны его компетенции, данный показатель нельзя принимать и анализировать как характеристику процесса.
2. Показатель процесса может появляться не только в данном процессе, но и в процессе-клиенте данного процесса. В этом случае владелец процесса должен организовать получение информации о показателе, необходимом ему для управления своим процессом.
3: Показатели процесса должны быть интегрированы в общую систему показателей деятельности организации. То есть если в организации существует система показателей деятельности, то необходимо провести декомпозицию этих показателей в показатели процессов.
Пример показателей процессов подготовки кадров и юридической службы.
В некоторых показателях деятельность этих двух процессов пересекается друг с другом и влияет друг на друга, поэтому они объединены общим списком.
1. Текучесть кадров (отношение уволившихся к работающим).
2. Качество набора и обучения (отношение выдержавших испытательный срок к принятым на работу).
3. Срок заполнения вакансий.
4. Средний возраст персонала.
5. Средний стаж работы в организации.
6. Подтвержденная эффективность обучения (справки от руководителей, подтверждающие эффективность обучения).
7. Количество жалоб, трудовых споров, судебных исков (проигранных), суммы выплат и штрафов, потери от забастовок и др.
8. Отношение выигранных дел к возбужденным.
9. Количество дел, решенных во внесудебном порядке.
10. Суммы штрафных санкций, выплаченных за отчетный период.
11. Количество конфликтов с контрагентами и персоналом по юридическим вопросам.
Рассматривая данный набор показателей в качестве примера, не следует забывать, что некоторые показатели могут отражать не эффективность работы кадровой службы, а определенную кадровую политику высшего руководства. Так, если в компании установлен жесткий возрастной ценз или плановая текучесть кадров определена на высоком уровне (10—15%), это значит, что руководство организации сознательно ограничивает значение показателей 4 и 5, и их использовать для оценки хода процесса набора и подготовки кадров нельзя.
Для оперативного управления процессами нужна система показателей. Для определения показателей рассмотрим общую схему (рис. 6.4.1), показывающую различные потоки информации, которые получает руководитель.
Рис. 6.4.1. Оперативное управление процессами
В первую очередь руководитель получает оперативную информацию о выполнении самого процесса и его результатах. Для аналитических целей можно выделять две категории: показатели процесса и показатели продукта/услуги. Однако зачастую эти показатели очень близки по смыслу. Поэтому с практической точки зрения важно создать единую систему показателей для управления процессом – без искусственного дробления показателей на процессные и продуктовые.
Третий поток, который получает руководитель, – это информация об удовлетворенности клиентов процесса, причем как внешних, так и внутренних.
Еще один поток – информация, поступающая от вышестоящего руководителя или из органа управления.
Итак, руководителю (владельцу процесса) требуются показатели о нескольких объектах управления: процессе, продукте/услуге, клиенте и в некотором смысле о вышестоящем руководителе.
Владелец процесса может разработать различные показатели, но они обязательно должны включать следующие четыре категории (см. рис. 6.4.2):
1. Результат выполнения процесса.
2. Затраты ресурсов на выполнение процесса.
3. Время выполнения процесса.
4. Количество дефектов (несоответствий) в продуктах/услугах, полученных в результате выполнения процесса.
Рис. 6.4.2. Показатели для управления процессом
Учет этих четырех категорий при разработке обеспечивает сбалансированность системы показателей. На практике это означает, например, что при сокращении затрат на выполнение процесса или времени его выполнения уровень несоответствий готовой продукции не будет повышаться (как минимум он будет находиться под управлением). Можно много говорить об односторонней псевдооптимизации процессов, когда при росте одного из показателей существенно ухудшаются значения других, например:
• снижение затрат – увеличение длительности;
• снижение затрат – увеличение количества дефектов;
• сокращение времени выполнения – увеличение количества дефектов и т. п.
Есть еще две категории, важные для управления процессом: 1) результативность процесса; 2) эффективность процесса.
Дело в том, что независимо от наличия у компании четко сформулированной стратегии измерять результативность и эффективность ее процессов необходимо. Для этого можно использовать следующие определения:
Под результативностью понимается отношение полученного фактического результата деятельности к планируемому.
Эффективность определяется как отношение полученного фактического результата деятельности к использованным для его достижения ресурсам.
В табл. 6.4.1 показаны различные возможные отношения четырех категорий: результата процесса, затрат, времени и дефектов.
Таблица 6.4.1. Показатели результативности и эффективности
К сожалению, эффективность процесса измеряется и становится целью управления гораздо реже, чем результативность. В некоторых компаниях при управлении процессами эффективность вообще не измеряется или измеряется несистемно, то есть нет необъективной информации о состоянии процесса. В результате потери, возникающие при выполнении процесса, не устраняются. Низкая эффективность компенсируется за счет цены на продукты/услуги. В итоге от этого страдает внешний потребитель.
Для каждого показателя, который предполагается использовать для мониторинга и управления процессом, нужно собрать и систематизировать информацию, которая позволит его идентифицировать и рассчитать. В нее входят:
• наименование и код показателя в системе показателей компании;
• перечень должностных лиц и организаций, получающих показатель в составе планов (отчетов);
• должность сотрудника, ответственного за достижение целевого значения показателя;
• должность сотрудника, ответственного за расчет показателя;
• периодичность расчета и отчетный период;
• единица измерения показателя;
• методика расчета показателя;
• перечень документов, содержащих информацию, необходимую для расчета показателя;
• перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель.
Наименование и код показателя в системе показателей компании
У каждого показателя должны быть четкое наименование и код, однозначно идентифицирующий его в системе показателей компании. Желательно определиться с принципами идентификации заранее, до построения системы показателей для процессов. Для идентификации следует разработать и утвердить систему кодирования показателей. Возможны различные варианты кодирования. Руководство компании может выбрать наиболее удобный способ.
Категории показателей используются в различных целях. Например, показатели можно классифицировать так:
В этом случае их можно привязать к так называемым перспективам, которые используются в методике BSC. Замечу, что иметь определения категорий показателей необязательно.
Перечень должностных лиц, получающих показатель в составе планов (отчетов)
Для каждого показателя определяют круг должностных лиц компании, которые будут получать его значение – плановое и/или фактическое – в составе планов и/или отчетов. Критерий включения показателя в документ – принятие решений на его основе. Если руководитель получает значение показателя в отчете, но никогда не принимает с его помощью управленческих решений, то стоит проанализировать, нужен ли ему такой показатель.
Должность сотрудника, ответственного за достижение целевого значения показателя
Ряд показателей в системе показателей компании служит для измерения достижения какой-либо цели. Некоторые показатели могут использоваться для мониторинга и анализа процессов.
Целевые (нормативные) значения показателей должны устанавливаться в соответствующих плановых документах организации. Для каждого показателя следует определить должностное лицо, отвечающее за достижение его целевого значения. Предполагается, что этот сотрудник, по сути, владелец процесса с определенным набором полномочий.
Должность сотрудника, ответственного за расчет показателя
На практике часто встречается ситуация, когда руководитель, отвечающий за достижение целевого значения показателя, по объективным причинам не может рассчитать этот показатель. Например, руководитель управляет производственными процессами на основании данных производственного учета, но у него нет нужной информации для оценки эффективности процессов с использованием расчета затрат. Эти данные может дать только финансовая служба (или бухгалтерия). В этом случае необходимо назначать отдельное должностное лицо, ответственное только за расчет значения показателя, но не за достижение его целевого значения. В ряде случаев сотрудник, рассчитывающий показатель, может одновременно являться и ответственным за достижение его целевого значения.
Периодичность расчета и отчетный период
Каждый показатель должен рассчитываться с определенной периодичностью и включаться в соответствующие отчетные формы, например ежемесячно или ежеквартально.
Определение показателя означает краткую формулировку, дающую четкое и полное понятие о показателе. Как правило, определение показателя должно давать возможность разработать конкретную формулу для его расчета.
На практике попытки четко определить показатель часто приводят к тому, что его название и смысл корректируются.
Для корректной формулировки определения показателя необходимо участие руководителей и специалистов, связанных с выполнением соответствующего процесса.
Единица измерения показателя
Недопустима ситуация, когда один и тот же показатель в разных документах измеряется с помощью различных единиц, например: килограммы и тонны, метры кубические и тонны, количество и рубли, проценты и доли и т. п. Важно, чтобы для каждого показателя была принята одна единица измерения и она использовалась во всех документах, которые включают плановые или фактические значения показателя.
Методика (формула) расчета показателя
Методика расчета показателя может быть определена с разной степенью детализации. Как минимум она должна содержать формулу расчета показателя. Другие используемые в ней показатели, значения которых нужны для расчета, должны быть четко определены. Вообще любые источники данных для расчета показателя следует четко определить, а доступность и корректность исходных данных заранее проверить.
Перечень документов, содержащих информацию, которая необходима для расчета показателя
Информация для расчета показателя может содержаться в нескольких документах (бумажных или электронных), а также в электронных базах данных. Все эти источники должны быть определены и проверены. Сведения о них следует зафиксировать, они должны стать частью информации о соответствующем показателе.
Перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель
Каждый показатель включается в одну или несколько плановых и отчетных форм. Необходимо выявить эти документы и указать в соответствующем разделе при описании показателя.
Отмечу, что сейчас на рынке представлена целая линейка программ, помогающих структурировать показатели в виде иерархического справочника, вводить плановые и фактические значения, получать различного рода отчеты. В некоторых программах, относящихся к классу BPM[130], можно разрабатывать панели управления и т. п.
Если в компании используется среда моделирования бизнес-процессов (например, Business Studio), то ее можно использовать для:
• ведения иерархического справочника целей и показателей;
• хранения полной информации о показателе (ответственный, определение, формула расчета и т. д.);
• установления связей целей и показателей с процессами, должностями и бизнес-ролями;
• планирования показателей и формирования отчетных форм;
• формирования отчетов по показателям процессов;
На рис. 6.4.3 показан фрагмент справочника целей и показателей в Business Studio, а на рис. 6.4.4 – несложная панель управления, которую можно использовать для мониторинга изменения значений показателей по бизнес-процессам.
Рис. 6.4.3. Справочник целей и показателей в Business Studio
Рис. 6.4.4. Панель управления показателями в Business Studio
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
2.4. Разработка идеологии и стратегии управления человеческими ресурсами (стратегический HR-инжиниринг)
2.4. Разработка идеологии и стратегии управления человеческими ресурсами (стратегический HR-инжиниринг) Рис. 2.4.1. Вариант логики сценария стратегической разработки Анализ (рис. 2.4.1) является классическим первым шагом стратегического мышления. К сожалению, в УЧР этот шаг
2.14. Практикум. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами
2.14. Практикум. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами При разработке стратегии следует исходить из того, что стратегия всегда специфична, поскольку является результатом уникального соединения уникальных объективных и субъективных условий. Эта
2.8. Разработка показателей эффективности и постановка отчётности
2.8. Разработка показателей эффективности и постановка отчётности Надо сразу отметить, что разработка показателей (их формализация) иногда не требуется, например, на временных работах. Достаточно чётко поставить задачу, описать требования по количеству работы и её
Наблюдение за процессом
Наблюдение за процессом Представление о делегировании как о чудесной возможности сплавить кому-то задание, на выполнение которого у вас нет ни времени, ни особого желания, и тут же забыть о нем, крайне ошибочно. Делегирование подразумевает поручение выполнения основной
Контроль над процессом
Контроль над процессом Когда ваши планы начнут воплощаться в жизнь, возникнет необходимость контролировать процесс для уверенности в том, что вы в курсе всех событий и что ваше решение воплощается в жизнь. Если не следить за тем, как продвигается дело, может возникнуть
1.2.8. Показатели для управления процессом
1.2.8. Показатели для управления процессом Чтобы управлять процессами, нужны показатели. В рамках процессного подхода для каждого процесса определяется группа показателей, которые необходимы владельцу процесса для управления. Показатель – количественный или
1.6.5. Разработка системы показателей
1.6.5. Разработка системы показателей Этап разработки системы показателей исключительно важен для внедрения процессного управления. С моей точки зрения, значимость разработки и практического использования показателей для управления процессами многократно превышает
2.4.3. Возможность управления сквозным процессом
2.4.3. Возможность управления сквозным процессом Представим себе, что мы выделили сквозной процесс, в котором участвуют шесть крупных структурных подразделений одной организации и два подразделения – другой. Всего в процессе участвуют около 150 сотрудников, находящихся
6.5. Оперативное управление процессом
6.5. Оперативное управление процессом 6.5.1. Планирование процессов Оперативное управление осуществляется на всех уровнях иерархии менеджмента компании. Различие состоит только в масштабе управляемой деятельности.Планированием процессов занимаются их владельцы
Разработка стратегии управления рисками
Разработка стратегии управления рисками Для управления рисками можно выбрать один из предлагаемых подходов.• Минимизируйте вероятность события риска. Примите меры по уменьшению шансов возникновения нежелательного события. Допустим, новому работнику поручено
6.4. Разработка показателей для управления процессом.
Для оперативного управления процессами нужна система показателей. Для определения показателей рассмотрим общую схему (рис. 6.4.1), показывающую различные потоки информации, которые получает руководитель.
Рис. 6.4.1. Оперативное управление процессами
В первую очередь руководитель получает оперативную информацию о выполнении самого процесса и его результатах. Для аналитических целей можно выделять две категории: показатели процесса и показатели продукта/услуги. Однако зачастую эти показатели очень близки по смыслу. Поэтому с практической точки зрения важно создать единую систему показателей для управления процессом – без искусственного дробления показателей на процессные и продуктовые.
Третий поток, который получает руководитель, – это информация об удовлетворенности клиентов процесса, причем как внешних, так и внутренних.
Еще один поток – информация, поступающая от вышестоящего руководителя или из органа управления.
Итак, руководителю (владельцу процесса) требуются показатели о нескольких объектах управления: процессе, продукте/услуге, клиенте и в некотором смысле о вышестоящем руководителе.
Владелец процесса может разработать различные показатели, но они обязательно должны включать следующие четыре категории (см. рис. 6.4.2):
1. Результат выполнения процесса.
2. Затраты ресурсов на выполнение процесса.
3. Время выполнения процесса.
4. Количество дефектов (несоответствий) в продуктах/услугах, полученных в результате выполнения процесса.
Рис. 6.4.2. Показатели для управления процессом
Учет этих четырех категорий при разработке обеспечивает сбалансированность системы показателей. На практике это означает, например, что при сокращении затрат на выполнение процесса или времени его выполнения уровень несоответствий готовой продукции не будет повышаться (как минимум он будет находиться под управлением). Можно много говорить об односторонней псевдооптимизации процессов, когда при росте одного из показателей существенно ухудшаются значения других, например:
• снижение затрат – увеличение длительности;
• снижение затрат – увеличение количества дефектов;
• сокращение времени выполнения – увеличение количества дефектов и т. п.
Есть еще две категории, важные для управления процессом: 1) результативность процесса; 2) эффективность процесса.
Дело в том, что независимо от наличия у компании четко сформулированной стратегии измерять результативность и эффективность ее процессов необходимо. Для этого можно использовать следующие определения:
Под результативностью понимается отношение полученного фактического результата деятельности к планируемому.
Эффективность определяется как отношение полученного фактического результата деятельности к использованным для его достижения ресурсам.
В табл. 6.4.1 показаны различные возможные отношения четырех категорий: результата процесса, затрат, времени и дефектов.
Таблица 6.4.1. Показатели результативности и эффективности
К сожалению, эффективность процесса измеряется и становится целью управления гораздо реже, чем результативность. В некоторых компаниях при управлении процессами эффективность вообще не измеряется или измеряется несистемно, то есть нет необъективной информации о состоянии процесса. В результате потери, возникающие при выполнении процесса, не устраняются. Низкая эффективность компенсируется за счет цены на продукты/услуги. В итоге от этого страдает внешний потребитель.
Для каждого показателя, который предполагается использовать для мониторинга и управления процессом, нужно собрать и систематизировать информацию, которая позволит его идентифицировать и рассчитать. В нее входят:
• наименование и код показателя в системе показателей компании;
• перечень должностных лиц и организаций, получающих показатель в составе планов (отчетов);
• должность сотрудника, ответственного за достижение целевого значения показателя;
• должность сотрудника, ответственного за расчет показателя;
• периодичность расчета и отчетный период;
• единица измерения показателя;
• методика расчета показателя;
• перечень документов, содержащих информацию, необходимую для расчета показателя;
• перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель.
Наименование и код показателя в системе показателей компании.
У каждого показателя должны быть четкое наименование и код, однозначно идентифицирующий его в системе показателей компании. Желательно определиться с принципами идентификации заранее, до построения системы показателей для процессов. Для идентификации следует разработать и утвердить систему кодирования показателей. Возможны различные варианты кодирования. Руководство компании может выбрать наиболее удобный способ.
Категории показателей используются в различных целях. Например, показатели можно классифицировать так:
В этом случае их можно привязать к так называемым перспективам, которые используются в методике ВSС. Замечу, что иметь определения категорий показателей необязательно.
Перечень должностных лиц, получающих показатель в составе планов (отчетов).
Для каждого показателя определяют круг должностных лиц компании, которые будут получать его значение – плановое и/или фактическое – в составе планов и/или отчетов. Критерий включения показателя в документ – принятие решений на его основе. Если руководитель получает значение показателя в отчете, но никогда не принимает с его помощью управленческих решений, то стоит проанализировать, нужен ли ему такой показатель.
Должность сотрудника, ответственного за достижение целевого значения показателя.
Ряд показателей в системе показателей компании служит для измерения достижения какой-либо цели. Некоторые показатели могут использоваться для мониторинга и анализа процессов.
Целевые (нормативные) значения показателей должны устанавливаться в соответствующих плановых документах организации. Для каждого показателя следует определить должностное лицо, отвечающее за достижение его целевого значения. Предполагается, что этот сотрудник, по сути, владелец процесса с определенным набором полномочий.
Должность сотрудника, ответственного за расчет показателя.
На практике часто встречается ситуация, когда руководитель, отвечающий за достижение целевого значения показателя, по объективным причинам не может рассчитать этот показатель. Например, руководитель управляет производственными процессами на основании данных производственного учета, но у него нет нужной информации для оценки эффективности процессов с использованием расчета затрат. Эти данные может дать только финансовая служба (или бухгалтерия). В этом случае необходимо назначать отдельное должностное лицо, ответственное только за расчет значения показателя, но не за достижение его целевого значения. В ряде случаев сотрудник, рассчитывающий показатель, может одновременно являться и ответственным за достижение его целевого значения.
Периодичность расчета и отчетный период.
Каждый показатель должен рассчитываться с определенной периодичностью и включаться в соответствующие отчетные формы, например ежемесячно или ежеквартально.
Определение показателя означает краткую формулировку, дающую четкое и полное понятие о показателе. Как правило, определение показателя должно давать возможность разработать конкретную формулу для его расчета.
На практике попытки четко определить показатель часто приводят к тому, что его название и смысл корректируются.
Для корректной формулировки определения показателя необходимо участие руководителей и специалистов, связанных с выполнением соответствующего процесса.
Единица измерения показателя.
Недопустима ситуация, когда один и тот же показатель в разных документах измеряется с помощью различных единиц, например: килограммы и тонны, метры кубические и тонны, количество и рубли, проценты и доли и т. п. Важно, чтобы для каждого показателя была принята одна единица измерения и она использовалась во всех документах, которые включают плановые или фактические значения показателя.
Методика (формула) расчета показателя.
Методика расчета показателя может быть определена с разной степенью детализации. Как минимум она должна содержать формулу расчета показателя. Другие используемые в ней показатели, значения которых нужны для расчета, должны быть четко определены. Вообще любые источники данных для расчета показателя следует четко определить, а доступность и корректность исходных данных заранее проверить.
Перечень документов, содержащих информацию, которая необходима для расчета показателя.
Информация для расчета показателя может содержаться в нескольких документах (бумажных или электронных), а также в электронных базах данных. Все эти источники должны быть определены и проверены. Сведения о них следует зафиксировать, они должны стать частью информации о соответствующем показателе.
Перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель.
Каждый показатель включается в одну или несколько плановых и отчетных форм. Необходимо выявить эти документы и указать в соответствующем разделе при описании показателя.
Отмечу, что сейчас на рынке представлена целая линейка программ, помогающих структурировать показатели в виде иерархического справочника, вводить плановые и фактические значения, получать различного рода отчеты. В некоторых программах, относящихся к классу ВРМ[130], можно разрабатывать панели управления и т. п.
Если в компании используется среда моделирования бизнес-процессов (например, Вusinеss Studiо), то ее можно использовать для:
• ведения иерархического справочника целей и показателей;
• хранения полной информации о показателе (ответственный, определение, формула расчета и т. д.);
• установления связей целей и показателей с процессами, должностями и бизнес-ролями;
• планирования показателей и формирования отчетных форм;
• формирования отчетов по показателям процессов;
На рис. 6.4.3 показан фрагмент справочника целей и показателей в Вusinеss Studiо, а на рис. 6.4.4 – несложная панель управления, которую можно использовать для мониторинга изменения значений показателей по бизнес-процессам.
Рис. 6.4.3. Справочник целей и показателей в Вusinеss Studiо
Рис. 6.4.4. Панель управления показателями в Вusinеss Studiо
Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса. Система показателей эффективности процессов и организации предназначена для контроля трех основных потоков информации:
Для определения показателей по указанным выше трем группам предлагается использовать матрицу следующего вида (для примера табл. 6.2 заполнена некоторыми показателями).
Подчеркнем, что рассматриваемая таблица служит в качестве вспомогательного инструмента для определения показателей. Совершенно не обязательно пытаться заполнить все ячейки таблицы. В таблице нет столбца, характеризующего показатели качества. Дело в том, что качество процесса/продукта может быть определено как совокупность свойств, способных удовлетворить потребности организации/потребителя. Эти свойства как раз и отражаются показателями, представленными в трех столбцах таблицы: стоимостные показатели, показатели времени, технические показатели.
Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиентов
Стоимостные показатели (долл.)
Показатели времени (t)
Технические показатели (Т)
суммарные затраты на объем производства
длительность цикла обработки заявки клиента
число сотрудников; % несоответствующей продукции
Показатели удовлетворенности клиентов процесса
рост объема продаж по одному клиенту
длительность использования продукта
Как показывает опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требованиях, которым они должны удовлетворять:
однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем);
удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей;
понятность персоналу, выполняющему процесс;
измеримость (показатели должны быть измеримы в цифровом выражении, даже если это будет экспертная оценка, например, в случае проведения органолептических испытаний). Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмеримых показателей. Лучше всего ограничиться простыми показателями, основанными на здравом смысле.
При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей бизнес-процессов обладала следующими характеристиками:
а) достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур;
б) ее стоимость должна быть адекватна ценности информации;
в) достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.
Глядя на рисунок 6.11, легко представить себе аналогию системы показателей с приборной доской, на которой перед летчиком размещена вся информация о ходе полета и состоянии самолета. Такая аналогия была отмечена еще в 1932 г. под названием Tableau De Bord (приборная доска) во Франции, затем Р. Каплан и Д. Нортон разработали свою концепцию BSC(Balanced ScoreCard).
Рис. 6.5. Схема измерения показателей процесса
Еще три замечания, которые часто оказываются существенными при выборе показателей процессов:
1. Показатель процесса должен характеризовать данный процесс, а не всю организацию. Владелец процесса должен влиять на этот показатель. Если величина показателя не зависит от владельца процесса или находится вне зоны его компетенции, данный показатель нельзя принимать и анализировать как характеристику процесса.
2. Показатель процесса может появляться не только в данном процессе, но и в процессе-клиенте данного процесса. В этом случае владелец процесса должен организовать получение информации о показателе, необходимом ему для управления своим процессом.
3: Показатели процесса должны быть интегрированы в общую систему показателей деятельности организации. То есть если в организации существует система показателей деятельности, то необходимо провести декомпозицию этих показателей в показатели процессов.
Пример показателей процессов подготовки кадров и юридической службы.
В некоторых показателях деятельность этих двух процессов пересекается друг с другом и влияет друг на друга, поэтому они объединены общим списком.
1. Текучесть кадров (отношение уволившихся к работающим).
2. Качество набора и обучения (отношение выдержавших испытательный срок к принятым на работу).
3. Срок заполнения вакансий.
4. Средний возраст персонала.
5. Средний стаж работы в организации.
6. Подтвержденная эффективность обучения (справки от руководителей, подтверждающие эффективность обучения).
7. Количество жалоб, трудовых споров, судебных исков (проигранных), суммы выплат и штрафов, потери от забастовок и др.
8. Отношение выигранных дел к возбужденным.
9. Количество дел, решенных во внесудебном порядке.
10. Суммы штрафных санкций, выплаченных за отчетный период.
11. Количество конфликтов с контрагентами и персоналом по юридическим вопросам.
Рассматривая данный набор показателей в качестве примера, не следует забывать, что некоторые показатели могут отражать не эффективность работы кадровой службы, а определенную кадровую политику высшего руководства. Так, если в компании установлен жесткий возрастной ценз или плановая текучесть кадров определена на высоком уровне (10—15%), это значит, что руководство организации сознательно ограничивает значение показателей 4 и 5, и их использовать для оценки хода процесса набора и подготовки кадров нельзя.
Читайте также: