Секреты умелого руководителя реферат
Обновлено: 30.06.2024
Дело, которым занимается деловой человек,– это его своеобразная служба. На этой службе он общается с коллегами, партнерами подчиненными. Такое общение имеет свои позиции, свои правила, свой этикет. Назовем его служебным.
Этикет (теория морали) – в широком смысле есть свод правил и предписаний, определяющих отношения между людьми. Служебный этикет – это нормы служебного общения. В основе его лежит деловые соображения служебной коммуникации. И прежде всего – это понимание важности обсуждаемого вопроса.
Служебное общение любого уровня должно быть пропитано убеждением, что обсуждаемый вопрос в равной степени важен как для коммуникатора, так и для реципиента. Бытующие мнение о том, что исполнитель не обязательно должен знать о положении вещей в целом, ошибочно. Требование понимания обсуждаемого вопроса предполагает равнозначность осведомленности.
Следующим правилом служебного общения является создание правильной установки в процессе коммуникаций. Установка сознания – это отношение человека к окружающему его миру и к людям, свои коллегам. Дефекты этой установки незамедлительно скажутся и на процессе общения и на конечном результате деятельности. Для формирования правильной установки требуется преодолеть стереотипы устойчивого, расхожего мнения, предвзятые представления, неправильные отношения.
Стереотип препятствует коммуникации двояким образом: смысл информации может быть искажен отправителем под воздействием стереотипа, а также получение информации может быть деформировано стереотипным мышлением получателя информации.
Самое простое правило этикета служебного общения – самому в первую голову избавиться от стереотипов мышления.
Неправильные отношения отправителя и получателя информации могут иметь своей причиной различные личные антипатии. Задавая область служебных отношений, нужно сразу принимать установку, что выше дела и делового сотрудничества ничего быть не может. Этот категорический императив, конечно, трудно в полной мере реализовать практически. Но он должен быть основной целью всех тех, кто вступает в служебное общение.
Служебное общение должно оптимально соотносить обязанность и интерес, внимание и потребность, ответственность и мотив.
Важным правилом служебного общения должно быть внимание к фактам. Именно они определяют правильные установки сознания, устанавливают корреляцию указанных выше понятий.
Тем более недопустима форма приказа, сопровождаемая угрозой наказания. Уровень эффективности исполнения сразу значительно снижается, и у исполнителя возникает чувство протеста и сопротивления.
Просьба так же не всегда бывает уместна. По крайней мере, если речь идет о выполнении элементарных служебных обязанностей, просить об этом, почти как об услуге, достаточно нелепо. Наиболее индифферентная форма, подходящая к большинству служебных ситуаций общения,– поручение. Соответственно поручение трансформируется в просьбу, если его содержание выходит за рамки прямых служебных обязанностей.
Этика наказания – неотъемлемый элемент служебного этикета общения. Здесь речь идет не столько об эффективности наказания (выговора, порицания, взыскания, штрафа т.п.), сколько о наказании как элементе служебного общения. А это предполагает, что свершившийся факт наказания не должен стать в дальнейшем непреодолимым барьером в служебном общении.
Поэтому наказание должно быть, несомненно, заслуженным, соответствовать по своему уровню ответственности, степени проступка, глубине последствий и мере осознанности. Если хотя бы по одной из данных позиций будет несоответствие, эффективность, а равно и моральная оправданность наказания приведут к деструктивным результатам. Нужно учитывать несколько принципов наказания.
Принцип наказания должен основываться на том, что выговор или взыскание никого в восторг не приводят. Даже если все правила выполнены, после наказания было бы противоестественным ожидать появления радости на лице подчиненного. Это просто противоречило бы психологическому механизму действия наказания. Но главное, чего нужно добиться,– чтобы отрицательные эмоции, возникшие в этой ситуации, были направлены не на вас, а на поступок.
Вызвав к себе подчиненного для разговора об увольнении и предложив ему сесть, формулируйте следующее:
Вряд ли эта формула исправит человека, не способного к работе, но она поможет не нажить врага и вовремя избавиться от лодыря. В служебном коллективе, в котором, как известно, все тайное сразу становится явным, данная формула может служить стимулирующим фактором. Даже независимо от того, что угроза, может быть, ни разу и не доводилась до конца.
Благодарность и комплимент в этике служебных отношений также занимают важное место. В основе благодарности – внимательность к успехам подчиненных и своевременность поощрения. Причем своевременное устное поощрение – более весомая составляющая эффекта служебной коммуникации, чем, например, запоздалая денежная премия. Вовремя похвалить отметить прогресс, повышение показателей – значит еще больше стимулировать работу. Лучше не наказывать вообще за просроченный проступок, чем не похвалить, не заметив успеха.
К косвенному поощрению можно отнести комплимент как выражение некоторого преувеличения личных и деловых качеств человека. В психологическом отношении комплимент создает отношении аттракции (доверия, симпатии, привлекательности). Человек слышит в свой адрес приятные слова, он получает удовольствие (и это психологически понятно) и вместе с ним некоторую дозу внушения поддерживания подобных отношений.
Паритетные начала служебного этикета основываются на ряде важных принципов. Первый из них –принципиальное равенство. Эффективность согласованного действия, делового обсуждения увеличивается тогда, когда перед соображением дела все равны, независимо от должности, возраста, статуса, стажа работы и т.п.
Коммуникативные принципы
оптимизации служебного общения
В современной литературе по менеджменту разработано много принципов управления производственным коллективом. Остановимся лишь на тех, которые имеют прямое отношение к служебному общению.
Постановка целей достигается компетентными консультациями, здравым смыслом, четко сформулированными должностными инструкциями, делегированием полномочий и ответственности, устными распоряжениями и указаниями.
Принцип 2. Компетентная служебная консультация. После определения целей и задач, средств и методов каждый исполнитель волен выработать собственную технологию исполнения. И здесь выражается его способность, профессионализм, гибкость, предприимчивость и свобода. Важен в конечном счете результат.
На уровне согласования результатов, как и на уровне согласования усилий и средств, необходимы служебные консультации. Они могут выполнять и роль координации усилий (взаимные консультации), и роль разъяснения, помощи, инструктажа.
Проводя консультирования, руководитель не должен подменять подчиненного и решать за него сложные вопросы. Они должны решаться вместе, сообща. Обычно такая консультация предполагает ответы на четко поставленные и сформулированные вопросы и предположения, посмотреть на трудный вопрос со стороны, под другим углом зрения, а, может, даже на всю проблему в целом.
Принцип 3. Здравый смысл.
Принцип 4. Должностная инструкция в деловом общении – побуждение ответственности.
Принцип 5. Делегирование полномочий. Под делегирование полномочий в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя, (одновременно с этим должны также делегироваться необходимые права, компетенция и ответственность). Руководитель сохраняет за собой ответственность за общую схему управления.
Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо:
a) подобрать соответствующих сотрудников;
b) обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки;
c) распределить сферы ответственности;
d) координировать выполнение порученных задач;
e) стимулировать и консультировать подчиненных;
f) осуществлять контроль рабочего прогресса;
g) постоянно давать оценку успехов и неудач сотрудников;
h) пресекать попытки обратного делегирования.
Обычно делегируются следующие виды работы:
- частные и малозначимые вопросы;
И не подлежат делегирование такие вопросы как:
- выработка политики организации;
- руководство сотрудниками и их мотивация;
- задачи высокой степени риска;
- необычные и исключительные дела;
- задачи строго доверительного характера.
Естественно, если руководитель делегирует все эти задачи подчиненным, то ничего не останется за ним.
Методика делегирования, как форма оптимизации работы коллектива, включает в себя следующие опорные пункты:
1. Делегировать полномочия нужно заблаговременно, подготовив, убедив и побудив сотрудника к принятию на себя новой ответственности.
2. Делегировать полномочия можно лишь убедившись в том, что сотрудники способны взять на себя новую ответственность.
3. По возможности нужно делегировать задачу целиком, а не в виде частных изолированных заданий.
4. Перед делегированием нужно провести инструктаж, постановку целей, объяснить, о чем идет речь, провести консультации по узловым вопросам.
5. Дать максимально полную информацию, необходимую для реализации задачи.
6. Объяснить смысл и цели задачи, мотивы ее реализации.
7. О сложных задачах дать пояснения по пяти ступенчатому методу:
7.1. Подготовить сотрудника.
7.2. Объяснить процесс, его этапы.
7.3. Показать, как делают работу.
7.4. Пронаблюдать операции и откорректировать их.
7.5. После этого передать сотруднику работу целиком.
8. Важные и крупные задачи вменить в обязанность сотруднику посредством письменного распоряжения.
9. Не вмешиваться без крайней нужды.
10. Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику.
11. Затребовать и регулярно и ознакомляться с отчетами о прохождении этапов работы.
12. В полной мере контролировать по качеству конечные результаты, немедленно информируя исполнителя о результатах контроля.
13. Оперативно, но не поспешно, конструктивно оценить успехи, покритиковать недостатки, разобрать трудные случаи, проанализировать неудачи.
Принцип 6. Устное распоряжение.
Устные распоряжения могут быть оценкой, директивой, инструкцией, формой распорядительной информации.
Техника и методика делового общения включает в себя простые правила устных распоряжений.
Правило 1. Устное распоряжение должно отдаваться в явной форме.
Это означает, что устное распоряжения выступает в форме очевидного, прямого и однозначного предложения выполнить некоторое действие, а не в форме намека, пожелания, обговаривания мотива и стимула.
Правило 2. Устное распоряжение должно отдаваться лично исполнителю, а не через вторые руки.
Распоряжение, переданное через кого-то, звучит как отказ в уважении к лицу, которому оно адресуется. Этим просто снижается его значимость и важность.
Правило 3. Устное распоряжение – эмоциональный знак.
Кроме того, что устное распоряжение – инструкция и распорядительная информация, это еще и факт делового общения, проводимого на определенной эмоциональной волне. Она должна характеризовать степень конфликтности и доверительности.
Трудности служебной коммуникации
Трудности связаны не только с конфликтом, спором, выработкой соглашения. Коммуникация является коллективным действием, взаимодействием и уже поэтому в ней возникают свои сложности.
4. Переданы просто ошибочные данные.
Группа 3. Личные установки
2. Недостаточная заинтересованность.
4. Поспешность, нервозность, чрезмерная эмоциональность.
6. Несоблюдение правил коммуникации.
Группа 4. Коллективное действие
1. Отсутствие общей цели.
2. Борьба за лидерство в группе подменяет общую цель.
3. Слишком большая зависимость от лидера.
4. Недоверие к лидеру.
5. Чрезмерная авторитарность.
6. Отсутствие лидера, авторитета.
Группа 5. Организация
1. Плохая организация группы, отсутствие распределения функций между участниками.
2. Отсутствие метода работы.
3. Отсутствие контролю
4. Недостаточно развитая структура коммуникации.
5. Структура коммуникации неадекватна решаемой проблеме.
6. Структура коммуникации является слишком жесткой.
7. Сосуществует сразу несколько структур коммуникации, несогласованных друг с другом.
Все эти трудности процесса коммуникации в систематизированном виде достаточно очевидны.
Обратим внимание на последнюю группу, в частности, контроль коммуникации.
Шесть ошибок, разрушающих общение
Контроль, равно как и самоконтроль – это то действие, которое делает процесс коммуникации устойчивым. Методы контроля – это управленческое общение, а то, что общением нужно управлять – аксиома, не подлежащая осуждению.
Ошибка 1. Контроль, ограниченный инцидентами.
Нормальный контроль – постоянная задача. Он не должен приурочиваться к исполнительным событиям или случаям. Контроль (внимательность, профессиональность, добросовестность) должен быть не компанией, а нормой.
Ошибка 2. Тотальный контроль.
Ошибка 3. Скрытый контроль.
Ошибка 4. Избирательный контроль.
Ошибка 5. Контроль ради проформы.
Такой контроль – как формальная принципиальность. Он вызывает лишь чувство досады свей поверхностью, случайной избирательностью, бесцельностью, тратой времени и усилий. Лучше не контролировать вообще, чем контролировать формально. Но, с другой стороны, отсутствие контроля – самый зримый сигнал о незаинтересованности, а последняя никак не может быть хорошим основанием коммуникации.
Ошибка 6. Контроль из недоверия.
Естественно, что недоверие предполагает проверку. Однако подозрительность, скорее всего, свидетельствует о недоверии к себе. Доверительное деловое общение и недоверие – вещи несовместимые. Нужно либо не вступать в общение с партнером, к которому испытываешь чувство недоверия, либо, вступив в коммуникацию, не оскорблять последнего необоснованными подозрениями. Неспособность подбирать себе надежных партнеров проецирует собственные недостатки на других.
Методы управленческого влияния
Управленческое влияние – разновидность суггестии, внушения. Его целью является побуждение другого сделать нечто, стимулирование, создание установки, управление мотивами.
Чаще всего в качестве коммуникативно-управленческого влияния используется распоряжения, уговоры угрозы и просьбы. Если о приказах и просьбах уже шла речь выше, то уговоры и угрозы не следует сбрасывать со счетов.
Однако этот метод как условный рефлекс очень быстро закрепляется, и тогда подобная форма управления просто трансформируется в незавуалированные торги, в которых ставки стимула будут неуклонно повышаться.
Угроза имеет еще больше отрицательных побочных последствий: обида, разрыв деловых отношений, желание возместить ущерб от отрицательных эмоций в виде мети и т.п. Тактический прием угрозы – это всегда противоборство велений. В нем явно определим победитель и побежденный. Но часто, что побежденными оказываются соображения дела.
Успешное влияние может быть достигнуто, если реализованы следующие цели:
1. Руководителю удалось помочь подчиненным в их самооценках.
2. Формируя мотив, требуется максимальная практичность. Следует начинать с небольших положительных изменений.
3. Для оказания устойчивого влияния следует все оказывать на своем личном примере.
4. Влияние будет успешным, если достигнуто согласование в целях.
5. Мощным мотивом влияния является способность увидеть грозящие опасности или ущерб и формирование коллективного стремления избежать его.
Методы воздействия на окружающих могут быть сильнодействующими и убедительными. Их можно использовать для достижения конструктивных целей, а равно и для всяких афер и махинаций. Поэтому человек, стремящийся оказывать влияние на окружающих, должен, прежде всего, отдать отчет в том, насколько морально обоснованы его цели.
Для того чтобы успешно влиять на окружающих, следует учесть несколько моментов:
Редкий человек не мечтаетбыть богатым. Ну пусть не богатым, хотя бы обеспеченным. Однако не у всех этополучается. Точно также и всякий предприниматель желает получить максимумпользы для себя и окружающих от деятельности своей фирмы. Одним из условийуспешного функционирования предприятия является полная самоотдача работниковэтой организации. Но как этого достичь руководителю?
Секрет успеха в построенииотношений прост – относитесь к людям так, как хотите, чтобы относились к вам.Руководитель получит уважение от подчиненных, если будет держать себяпартнером, а не начальником. А работники организации чувствуют, когда с нимисотрудничают, либо управляют как рабочей силой, которая находится всобственности у рабовладельца. Но кроме человеческого отношения к подчиненным,руководитель должен хотя бы чуть-чуть знать обо всем — от секретов маркетинга до хитростей финансовой науки, от методоворганизации современных производств до тайников психологии людей.
Начальнику,чтобы реально понимать и разрешать проблемы деятельности своего отдела,необходимо самому знать тонкости работы управляемого коллектива. Ведь каждыйработник использует в деловом общении соответствующие его специальностипрофессионализмы, которые понятны далеко не всем людям.
Кроме вышесказанного на пути развитиямежличностных отношений может встать недопонимание собеседника. Такиепрепятствия проявляются в различных формах, но в самом общем виде и взависимости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: барьерысоциального, этнокультурного и психологического характера. Остановлюсь на нихболее подробно.
Преждевсего, относительно барьеров социального характера. В их основе — весьмаразнообразный спектр причин (социальных, политических, религиозных и т.д.),порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностнойдинамики, а то и просто к конфликту.
Следующаягруппа барьеров обусловлена этнокультурными особенностями людей и вповседневной жизни многонационального государства напоминает о себе весьмаощутимо.
Кбарьерам психологического планаотносятся:
индивидуальные особенности людей (кто-то болеезамкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерноназойлив, есть конфликтные, вздорные по характеру люди и т.д.),
психологические отношения общающихся (взаимныеантипатии, неприязнь, несовместимость и т.п.),
Во-первых,информация должна способствовать повышению доверительности отношений, но дляэтого, необходимо позаботиться о соблюдении следующих условий:
- рекомендуется стремиться к открытой демонстрации своих намерений;
- необходимо проявление теплоты и доброжелательности в интонацииразговора, так как это сглаживает отрицательные восприятие беседы.
1. Поставьте себя на местодругого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в егоположении?
2. Поразмыслите над тем, чтоинтересует другого человека. Во что он или она вкладывают свои силы? О чём ониговорят?
3. Установите, что влияет наповедение человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести кпеременам в нём?
4. Можете ли выяснитьповеденческий образец, которому бы хотел следовать другой человек?
5. Работайте над созданиемоткрытых отношений. Это приведёт каждого из вас к необходимости мириться сдругим.
Пенсионеры (молодым дорогу давать надо!),
Сотрудник, внезапно получивший повышение (а я чемхуже?!),
Сотрудник, резко пониженный в должности (чего сним цацкаться?),
Те, кто имеет образование, более высокое, чемтребуется для выполнения данной работы (что, думал, самый умный, да?!).
Ещесложнее организовать творческую работу коллектива, ведь работника нельзязаставлять что-то придумывать за определенное время, потому что любомутворческому человеку необходимо вдохновение для изобретения новшества. А еслифирме требуется креативная идея в сжатые сроки?
Такая задача решается путем проведениясовещания. Но одного только дружелюбия и уважительности ещё мало, чтобы,например, результативно провести совещание по сложному вопросу, добиться, чтобыв ходе этого совещания на полную мощность был задействован интеллектуальныйпотенциал всех присутствующих. Дискуссия становится творческой лишь в томслучае, если она хорошо подготовлена и умело управляется. Более того, полезнонабросать нечто вроде сценария будущего совещания, а при распределении ролейисходить из характера каждого из приглашенных.
Обсуждения,лишённые критической мысли, вместо творческого психологического климата создаютдушную от сдерживаемых порывов атмосферу умолчания и равнодушия.
Есть идругая крайность. Иногда при обсуждении создаётся чрезмерно критическая,недоброжелательная атмосфера, которая не способствует не только творческомуподходу, но и просто реалистическому рассмотрению вопроса.
Каждому, тем или инымобразом, приходилось наблюдать, как при обсуждении проекта, изделия илидокумента создаётся атмосфера взаимных поклонов и любезностей; собравшиесяделают малозначительные замечания, не решаясь затронуть глубинную суть вопросаи поколебать создавшееся равновесие, сложившийся негласный порядок обсуждения.Но вот кто-то не выдерживает и заявляет своё решительное несогласие.Разгорается спор. Ранее сдержанных ораторов не узнать, их с трудом успокаивает председатель, чувствавсех напряжены, мышление работает на полную мощность. Возникла творческаяатмосфера. Итог такого обсуждения нередко оказывается неожиданностью для всех, но, какправило, польза от подобных обсуждений бывает значительной. Собравшиесяпродвигаются в понимании проблемы, приближаются к истине.
А как действовать при конфликте, произошедшем междусотрудниками не по поводу какого- либо профессионального вопроса, а на почве личностного отношения друг к другу?Даже, если работники до конфликта относились друг к другу положительно,разногласия могут возникнуть из-за того, что этим людям приходится практическикаждый день сотрудничать, часто контактируя между собой. Такого рода спор врядли принесет пользу общему делу, а, наоборот, создаст недоброжелательнуюатмосферу в коллективе, что ведет к ухудшению качества работы и падениюпроизводительности труда.
Каквидим, конфликты неизбежны, но они могут быть различными. Психологи выделяютдва типа конфликтов:
— Конструктивный конфликт вызываетсяобъективными противоречиями старого и нового, его преодоление приводит к снятиюпротиворечий в форме укрепления позиций новой идеи. Преодолевшие такой конфликтстороны еще теснее объединяются для дальнейшей работы, между нимиустанавливается если не полное единство взглядов, то высокий уровень взаимногопонимания и уважения.
- Деструктивный конфликт может вызываться объективными и субъективнымипротиворечиями. Онзавершается установлением негласнойконвенции, определяющей границы и порядок взаимоотношений сторон, разделяемыхна относительно независимые блоки. Объективные противоречия такого конфликтаникак не разрешаются, их обычно замалчивают.
Руководителюнеобходимо пресекать конфликты, а если и произошел спор, то вмешаться в него,разъяснив, кто прав, кто виноват. Решать такую задачу нужно основательно, дажепутем временного разделения спорящих сотрудников фирмы.
Итак, руководителем бытьсложно, но важно помнить, чтозалогом всехуспехов в деловых контактах является самая обычная вежливость. Именно онасоздает с первых же минут ту атмосферу, в которой только и возможно найтисогласие с вашими собеседниками. Начальник должен быть тактичным и требоватьэтого от подчиненных не только по отношению к себе, но и по отношению друг к другу, а также к клиентам иорганизациям-сотрудникам фирмы.
Дляпродуктивности деятельности подчиненные должны знать свою работу. Поэтому длябосса очень ценно уметь ставить задачи перед служащими. Он должен обозначитьобъем работы, срок исполнения, определить средства и способы исполнения работы,а также назначить индивидуального ответственного. Все эти пункты желательноотразить в должностной инструкции, по составлению которой можно обратиться кспециалисту в этой области. Но руководитель должен быть готов к неожиданнымситуациям и уметь без чьей-то помощи самставить задачи и цели. Конечно, для этого необходим опыт. И у шефа, которыйпрошел всю иерархию должностей от простого работника до начальника, онесть. Но знаний никогда не бывает мало,поэтому руководителю необходимо постоянно развиваться, познавая что-то новое. Этоможно сделать, пользуясь литературой, или, участвуя в работе сотрудников, напрактике. Второй вариант эффектней, потому что подчиненные будут видетьтрудолюбие своего босса, которое будет стимулировать их работать с таким жеусердием.
Строить отношения без конфликтов с разными похарактеру людьми очень сложно. Руководитель должен мириться с недостаткамисвоих подчиненных. Замечали ли вы, как трудно порой удержаться от замечаний,когда речь идет о просчетах и промахах окружающих. Поэтому существеннымкачеством для босса является терпение.
Редкий человек не мечтает быть богатым. Ну пусть не богатым, хотя бы обеспеченным. Однако не у всех это получается. Точно также и всякий предприниматель желает получить максимум пользы для себя и окружающих от деятельности своей фирмы. Одним из условий успешного функционирования предприятия является полная самоотдача работников этой организации. Но как этого достичь руководителю?
Секрет успеха в построении отношений прост относитесь к людям так, как хотите, чтобы относились к вам. Руководитель получит уважение от подчиненных, если будет держать себя партнером, а не начальником. А работники организации чувствуют, когда с ними сотрудничают, либо управляют как рабочей силой, которая находится в собственности у рабовладельца. Но кроме человеческого отношения к подчиненным, руководитель должен хотя бы чуть-чуть знать обо всем - от секретов маркетинга до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников психологии людей.
Начальнику, чтобы реально понимать и разрешать проблемы деятельности своего отдела, необходимо самому знать тонкости работы управляемого коллектива. Ведь каждый работник использует в деловом общении соответствующие его специальности профессионализмы, которые понятны далеко не всем людям.
Босс должен располагать сведениями о подчиненных, чтобы создать им благоприятные и комфортные условия для работы. А для того, чтобы руководителю узнать свой коллектив, как на работе, так и вне ее, ему требуется найти подход к каждому человеку, выбрать правильный стиль общения с подчиненными. Необходимо учитывать его психологические и национальные особенности, несмотря на должностной статус собеседника, иметь в виду правило Л. Н. Толстого: Самый лучший человек для меня тот, с кем я общаюсь сейчас. Зная сотрудников организации, начальнику легче получить искомый результат от работы подразделения или фирмы в целом, потому что появляется больше возможностей для успеха. Босс предлагает себя в качестве партнера по взаимодействию, демонстрируя подчиненным готовность и желание общаться, тем самым, вызывая своих визави на аналогичные встречные шаги, и побуждая их к обоюдности. А в самом разговоре желательно соблюдать один из главных принципов теории общения, который был сформулирован Гёте: Если мы принимаем людей такими, какие они есть, мы их делаем хуже. Если мы относимся к ним так, как если бы они были лучше, мы помогаем им такими стать. Также очень ценно для начальника обладать способностью к осознанию мотивов, целей другого человека, его личности как целого образования.
Кроме вышесказанного на пути развития межличностных отношений может встать недопонимание собеседника. Такие препятствия проявляются в различных формах, но в самом общем виде и в зависимости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: барьеры социального, этнокультурного и психологического характера. Остановлюсь на них более подробно.
Прежде всего, относительно барьеров социального характера. В их основе - весьма разнообразный спектр причин (социальных, политических, религиозных и т.д.), порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностной динамики, а то и просто к конфликту.
Следующая группа барьеров обусловлена этнокультурными особенностями людей и в повседневной жизни многонационального государства напоминает о себе весьма ощутимо.
К барьерам психологического плана относятся:
- индивидуальные особенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные, вздорные по характеру люди и т.д.),
- психологические отношения общающихся (взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость и т.п.),
- отсутствие необходимых навыков, техник общения и т.д.
Во-первых, информация должна способствовать повышению доверительности отношений, но для этого, необходимо позаботиться о соблюдении следующих условий:
- рекомендуется стремиться к открытой демонстрации своих намерений;
- необходимо проявление теплоты и доброжелательности в интонации разговора, так как это сглаживает отрицательные восприятие беседы.
Что мешает Вам стать хорошим руководителем? Как правильно построить свои отношения с подчиненными? Всегда ли много работать значит работать эффективно? Как влияет на успехи руководителя его семья? Ответы на эти и другие вопросы помогает найти предлагаемая книга.
Содержание
Управление начинается с . себя
Сильный ли у вас характер?
Секреты преуспевающего руководителя
Руководитель избавляется от деталей
Как сгладить последствия перемещения руководящих кадров
Делегирование полномочий: практика и нерешенные вопросы
Можете ли вы добиться успеха?
Главное — работа с людьми
Прием на работу начинается с беседы
Если вы руководите инженерами
Как контролировать подчиненных
Скажите вашему подчиненному, что вы думаете о его работе
Искусство увольнять
Просим критиковать директора
Психология — наука полезная
Умеете ли вы влиять на других?
Умение общаться — условие хорошего руководства
Несколько правил этики служебных отношений
Руководитель принимает решение
Новшества без нервотрепки
Нужен ли деловой спор?
На сердитых воду возят
Учитесь читать человека как книгу
Коммуникабельны ли вы?
НОТ для руководителя
Знаете ли вы себя и свое рабочее место?
Это мы не проходили
Руководитель и документ: кто кого?
Учимся составлять служебные документы
Как планировать рабочее время
Удобный способ контроля исполнения
Запоминаю, помню, вспоминаю
Какой у вас голос?
За столом начальника — женщина
Ваши успехи на работе
Мини-справочник женщины-шефа
Как управлять своим временем
Одежда для успеха
Семья — тыл руководителя
Карьера и счастливая семейная жизнь — может ли руководитель совместить их?
Как помочь вашему мужу достичь успеха
Здоровье — основа успеха
Когда нам очень некогда
Стресс и руководитель
Когда руководителю за пятьдесят.
С улыбкой, но всерьез
Как стать бюрократом
Специфика работы директора предприятия при наличии стабильных субъективных факторов
Наше спасение в трудностях
Не приходя в сознание
Читайте также: