Роли менеджера по минцбергу реферат

Обновлено: 05.07.2024

Руководство, инструктаж, мотивация и активизация, контроль и оценка деятельности подчиненных ему работников. Отвечает за все управленческие действия с участием подчиненных, формирует и реализует кадровую политику, осуществляет продвижение подчиненных по служебной лестнице, принимает решения по их расстановке и ротации. Отвечает за распределение между подразделениями, видами деятельности… Читать ещё >

Роли менеджера по Генри Минцбергу ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

менеджмент вид деятельность Известный специалист в области менеджмента Генри Минцберг, рассматривая содержание деятельности менеджеров, указывал, что каждый руководитель, в зависимости от занимаемой должности, специфики деятельности фирмы играет в процессе управления определенную роль, под которой Минцберг понимал набор принципов, правил, процедур поведения, последовательность их выполнения конкретным руководителем.

Деятельность каждого менеджера можно описать при помощи 10 ролей менеджера:

Содержание деятельности менеджера.

1. Главный руководитель (босс).

Символизирует собой возглавляемую им фирму, утверждает важнейшие производственные, экономические, социальные решения, выполняет церемониальные действия, осуществляет VIP-представительство.

3. Посредник (связующее звено).

Обеспечивает контакты между работниками, организует работу информационных систем и служб, налаживает информационные потоки, осуществляет урегулирование конфликтов.

4. Аналитик (приемник информации).

Собирает и анализирует управленческую информацию, выявляет управленческие проблемы, анализирует причины их возникновения.

Передает внешнюю информацию, налаживает информационные контакты между уровнями, звеньями управления, отдельными работниками, реализует информационную политику, осуществляет защиту информации.

Передает внутреннюю информацию внешним пользователям: финансовым органам, акционерам, партнерам, клиентам. Основная функция — PR-деятельность.

Отвечает за разработку и реализацию различных нововведений на предприятии, освоение новых продуктов, услуг, рынков, информационных систем, осуществляет управленческие решения, связанные с риском.

8. Устраняющий нарушения.

Разрабатывает и реализует мероприятия по корректировке деятельности фирмы при возникновении серьезных проблем или угроз деятельности предприятия, осуществляет антикризисное управление.

9. Распределитель ресурсов.

Отвечает за распределение между подразделениями, видами деятельности, проектами материальных, финансовых, трудовых, технических, научных ресурсов, принимает участие в формировании бюджета предприятия и его подразделений, контролирует их исполнение.

Отвечает за внутренние и внешние переговоры, участвует в заключении сделок, урегулировании конфликтов.

Работа менеджера характеризуется многообразием, напряженностью, постоянным ощущением ответственности и т.п. Это первые характеристики, которые приходят в голову, когда возникает вопрос о том, что же все-таки делает менеджер, чем он занят целый день? И каким должен быть современный менеджер в управлении. Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей конкретных подразделений в организации, и именно это определяет их служебное поведение.

Эти роли классифицированы в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Опираясь на проведенные многочисленные исследования, Минцберг указывает, что роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.
Понятие менеджер.

Менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделённый полномочиями принимать решения по определённым видам деятельности организации, функционирующей организации. Менеджеры занимают различные позиции в организации (директор, руководитель группы, организатор определённого вида работ, начальник, заведующий и т.д.), выполняют разные функции.

Менеджеров традиционно подразделяют на 3 уровня: низший, средний и высший.

Признание особой роли менеджеров поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке. Профессионализм менеджера заключается в овладении специальными знаниями и навыками в области организации производства (коммерции) и управления, способности работать с людьми в различных сферах. По данным исследований, современный руководитель лишь на 12-20% должен быть специалистом в своей отрасли, а, прежде всего – организатором, психологом, социологом.

Роли менеджера по Минцбергу.

Менеджер выполняет различные роли каждый день. К примеру, помимо ведения своей команды, он разрешает конфликты, переговаривает с новыми клиентами, подводит их к заключению контрактов, представляет свой отдел на заседании правления или утверждает запрос для новой компьютерной системы.

Проще говоря, менеджер постоянно переключает роли в соответствии с задачами, ситуациями и изменениями из вне. Эксперт по управлению и профессор Минцберг изучил эти процессы, и предложил теорию о существовании десяти первичных ролей или поведений, которые могут быть использованы для классификации различных функций менеджера.

К этим ролям относятся:

– Мастер по деструктиву;

– Межличностная (Глава, Лидер, Связник)

– Информационная (Мониторщик, Распространитель, Докладчик)

– Принимающая меры (Предприниматель, Мастер по деструктиву, Распределитель ресурсов, Переговорщик).

Межличностная категория.

Управленческие роли в этой категории включают в себя предоставление информации и новых идей:
Глава – как руководитель, у которого должны быть социальные, корпоративные юридические обязанности. Он, по ожиданиям сотрудников, являетесь источником вдохновения. Люди смотрят на него, как на человека с властью и главу организации или офиса.

Лидер – это, когда он обеспечивает руководство команде, отделу или, возможно, всей организации; и это, когда он управляет производительностью и обязанностями каждого в коллективе.

Связник – когда он должны общаться как с внутренними, так и внешними клиентами. Он должны быть в состоянии эффективно налаживать связи от имени организации.

Информационная категория.

Управленческие роли в этой категории включают обработку информации:

Мониторщик – в этой роли он регулярно ищет информацию, связанную с организацией и услугами, ищет соответствующие изменения в окружающей среде. Также контролирует команду, как с точки зрения их продуктивности, так и их благополучия.

Распространитель – когда он сообщает потенциально полезную информацию коллегам и вообще всей команде.

Пресс-секретарь – менеджеры представляют и говорят много об их организациях. В этой роли он ответственен за передачу информации об организации и понимание этой информации другими людьми, находящимися за пределами компании.

Категория принятия решений.

Управленческие роли в этой категории связаны с использованием информации:

Предприниматель – как руководитель, он создает и меняет управление в организации. Это означает, что он решает проблемы, генерирует новые идеи, и реализует их.

Мастер по деструктиву – когда организация или команда неожиданно сталкиваются со сложностью, в первую очередь именно менеджер должен взять на себя ответственность решить ее. Он также должен стать посредником в спорах внутри нее.

Распределитель ресурсов – он также должен определить, где организационные ресурсы лучше всего применимы. Это включает в себя распределение финансирования, а также назначение персонала, их ролей и других организационных ресурсов.

Переговорщик – он может быть необходим компании, чтобы принять участие или модерировать важные переговоры в команде, отделе или организации.
Заключение.

межличностные роли.
Главный руководитель - симв. глава (социального, юридического характера)
Лидер – ответственный за мотивацию подчиненных набор.
Связующее звено – работа с контактами вне зоны ответственности

Файлы: 1 файл

РК менеджмент.docx

Роли менеджера по Минцбергу

межличностные роли.
- Главный руководитель - симв. глава (социального, юридического характера)
- Лидер – ответственный за мотивацию подчиненных набор.
- Связующее звено – работа с контактами вне зоны ответственности
информационные роли.

Приемные информации – получение информации из внешнего мира

Распространитель информации – передает информацию.
Представитель – передача информации вне, относительно планов, действий

роли, связанные с принятием решений

предприниматель – находит и разрабатывает новые проекты
устраняющий нарушения – корректирует действия
распределитель ресурсов – принятие всех значительных решений
ведущий переговоры – ответственный за представительство на переговорах

выявление проблем
решение проблемы
работа с персоналом
переговоры

Организационная структура. Проблема менеджмента

менеджмент - сфера услуг
глобализация бизнеса организационной структуры.
организационные изменения или вычеркивание единого на уровне иерархической пирамиды власти

1. Школа научного управления Ф. Тейлора (тейлоризм) – это первая школа менеджмента, суть которой – как сделать труд рабочих рациональным. Менеджмент – унификация труда рабочих. Тейлор считал, что рабочий ленив по своей природе. Рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда когда и его доход тоже будет расти. Менеджеры думают, рабочие работают

разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий
следование разработанным стандартам
подбор, обучение и расстановка рабочих сил на те рабочие места, где они могут дать наибольшую пользу
оплата по результатам труда
использование функциональных менеджеров
поддерживание дружеских отношений между рабочими и менеджерами

Минусы этого принципа:

рассматривали организацию как замкнутую систему, т.е. в отрыве от мира;
недостаточно уделяли внимания изучению процесса управления.

В России последователи Тейлора – Багданов, Гостев. Вклад наших ученых – НОТ (Научная Организация Труда).

2. Административная школа (Анри Файоль"Общий и промышленный менеджмент.").

Менеджмент-проблема организации труда в целом Основной вклад А.Файоля в теории управления – рассмотрение управления как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как: предвидение и планирование, организация, координирование, контроль и распорядительство.

разделение труда (крайне полезно, с ростом повышения разделения труда падают издержки, повышает квалификацию и уровень выполнения работы)
разделение власти – ответственность за возможную ошибку несет менеджер
дисциплина – четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям
единство распорядительства (единоначалие) – распоряжения и подотчетность одному руководителю
единство руководства (едино направление) – один руководитель и один план по достижению единых целей
подчинение индивидуальных интересов общим – интересы организации должны быть выше индивидуальных
вознаграждение персонала – баланс между материальным и нематериальным вознаграждением, стимулирует людей на работу с отдачей
централизация – баланс между централизацией и децентрализацией, их степень зависит от внутренних и внешних факторов. Децентрализация – более гибкая и адаптивная к рынку
цепи взаимодействия – четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненному
порядок – каждый должен знать свое место в организации, иерархичность. Порядок материальный – все предметы на своих местах, порядок социальный – хорошая организация и подбор персонала
равенство = благожелательность + правосудие = справедливость (формула Файоля)
стабильность персонала – отсутствует текучесть кадров, не всегда выгодна и оправдана
инициатива – подчиненные должны иметь свободу самовыражения
корпоративный дух – единение персонала, атмосфера общего дела

3. Школа человеческих отношение по Элтону Мейо (неоклассическая по отношению к 1,2 - классическим). Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека. Хоуторнский эксперимент – эмпирическое исследование (влияние на производительность труда рабочих освещенности, продолжительности перерыва и ряда других формирующих условия труда факторов: Вэстерн Электрик Компани; поведение человек на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях они находятся на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют у рабочих и менеджеров.) Суть – в любой формальной структуре существуют неформальные группы со своими неформальными отношениями, которые влияют на деятельность организации. В неформальной группе важно обращать внимание на индивида. Человек не ленив, он может работать

Школа – Количественные методы (возникла, так как математические методы не всегда применимы) – возможность все просчитать (эпоха появления компьютеров). Для организации важен человек.

методы статики

анализ данных

Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности. Общая идея метода дерева решений приведена на рис. Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Основные этапы реализации метода. Основные этапы разработки или выбора РУР по методу дерева решений: 1) составление новой цели развития или совершенствования компании; 2) сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели; 3) формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в компании; 4) выбор или разработка критериев оценки проблемы; 5) декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части; 6) поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем; 7) разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность; 8) для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений; 9) для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.; 10) оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели; 11) выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений; 12) практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

По своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:

Где мы находимся на данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.
Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достижению этих целей.
Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.

Функция организации — это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.

Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век было распространенное мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация — это простой вопрос, который сводится к предложению предоставления соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилие. Руководители узнали, что мотивация — это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.

Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Функция координация — это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действие руководителей.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Роли менеджера по Минцбергу

Будучи менеджером, вы, вероятно, выполняете различные роли каждый день. К примеру, помимо ведения своей команды, вы разрешаете конфликты, переговариваете с новыми клиентами, подводите их к заключению контрактов, представляете ваш отдел на заседании правления или утверждаете запрос для новой компьютерной системы.

Проще говоря, вы постоянно переключаете роли в соответствии с задачами, ситуациями и изменениями из вне. Эксперт по управлению и профессор Минцберг изучил эти процессы, и предлагает теорию о существовании десяти первичных ролей или поведений, которые могут быть использованы для классификации различных функций менеджера.

В этой статье мы рассмотрим эти роли, и вы сможете использовать свое понимание, чтобы улучшить свои навыки управления.

Минцберг опубликовал свой взгляд на роли управления в своей книге, “Минцберг по управлению: Внутри нашего странного мира организаций,” в 1990 году.

Итак, десять ролей:

– Мастер по деструктиву.

Далее 10 ролей разделяются на три категории, а именно:

– Межличностная (Глава, Лидер, Связник)

– Информационная (Мониторщик, Распространитель, Докладчик)

– Принимающая меры (Предприниматель, Мастер по деструктиву, Распределитель ресурсов,

Сначала, давайте рассмотрим каждую из руководящих 1-ти ролей более подробно:

Межличностная Категория

Управленческие роли в этой категории включают в себя предоставление информации и новых идей.

Глава – как руководитель, у вас должны быть социальные, корпоративные юридические обязанности. Вы, по ожиданиям сотрудников, являетесь источником вдохновения. Люди смотрят на вас, как на человека с властью и главу организации или офиса.

Лидер – это, когда вы обеспечиваете руководство вашей команде, вашему отделу или, возможно, всей вашей организации; и это, когда вы управляете производительностью и обязанностями каждого в коллективе.

Связник – когда вы должны общаться как с внутренними, так и внешними клиентами. Вы должны быть в состоянии эффективно налаживать связи от имени вашей организации.

Информационная Категория

Управленческие роли в этой категории включают обработку информации.

Мониторщик – в этой роли вы регулярно ищете информацию, связанную с вашей организацией и услугами, ищете соответствующие изменения в окружающей среде. Вы также контролируете вашу команду, как с точки зрения их продуктивности, так и их благополучия.

Распространитель – когда вы сообщаете потенциально полезную информацию вашим коллегам и вообще всей вашей команде.

Пресс-секретарь – менеджеры представляют и говорят много об их организациях. В этой роли вы ответственны за передачу информации о вашей организации и понимание этой информации другими людьми, находящимися за пределами вашей компании.

Категория принятия решений

Управленческие роли в этой категории связаны с использованием информации.

Предприниматель – как руководитель, вы создаете и меняете управление в организации. Это означает, что вы решаете проблемы, генерируете новые идеи, и реализуете их.

Мастер по деструктиву – когда организация или команда неожиданно сталкиваются со сложностью, в первую очередь именно менеджер должен взять на себя ответственность решить ее. Вы также должны стать посредником в спорах внутри нее.

Распределитель ресурсов – вы также должны определить, где организационные ресурсы лучше всего применимы. Это включает в себя распределение финансирования, а также назначение персонала, их ролей и других организационных ресурсов.

Переговорщик – вы можете быть необходимы компании, чтобы принять участие или модерировать важные переговоры в вашей команде, отделе или организации.

Применяя модель

Вы можете использовать 10 Ролей Управления Минцберга в качестве системы отсчета, чтобы досконально изучить свои собственные навыки и знания. (Особенно те области, от которых вы сознательно или бессознательно уклоняетесь.)

Во-первых, изучите сколько времени в настоящее время вы тратите на каждую управленческую роль. Вы проводите большую часть своего дня ведя команду? Управляя конфликтами? Распространяя информацию? Это поможет вам решить, на какие сферы работы вам необходимо в первую очередь обратить внимание.

Теперь, возьмите кусочек бумаги и выпишите все десять ролей. Оцените себя от 1-5 по каждой, где 1 –это “очень опытный”, а 5 -“вообще не специалист”.

После того, как вы определили ваши слабые места, используйте следующую информацию, чтобы начать улучшение ваших способностей покаждой роли.

Если вы хотите улучшить или построить доверие в этой области, начните с вашей репутации в команде. Какое ваше поведение? Опишите его для себя. Развивайте смирение и сопереживание, показывайте пример своими действиями. Думайте о том, как быть хорошим образцом для подражания.

На эту роль, которую вы, вероятно, тратите большую часть своего времени. Для улучшения здесь, начните с оценки ваших Навыков лидерства? Это даст вам полное представление о ваших текущих способностях. Кроме того, направьте энергию на улучшение вашего эмоционального интеллекта – это важный навык для каждого эффективного лидера.

Чтобы быть хорошим распространителем вы должны знать, как эффективно обмениваться информацией и взглядами, что означает, что хорошие коммуникативные навыки имеют жизненно важное значение.

Также, учитесь делиться организационной информацией с командой на брифингах . Далее, сосредоточьтесь на улучшении ваших письменных навыков.

Чтобы быть эффективным в этой роли, убедитесь, что вы знаете, как представить свою организацию на конференции. Подготовьте небольшую речь и запишите себя на камеру, просмотрите видео несколько раз в течении нескольких недель и сделайте список вещей, которые вы бы изменили. Повторите весь процесс снова.

Для улучшения этой роли, делайте акцент на управление изменениями, особеннона то, что не нужно делать при реализации изменений. Вы также должны работать на оперативное решение проблем, креативность, чтобы вы могли всегда работать с новыми идеями, и успешно реализовать их.

Мастер по деструктиву

Здесь вам необходимо научиться управлять бюджетом, сократить затраты и выстроить приоритеты.

Совершенствуйте свои навыки ведения переговоров с изучения Win-Win ситуаций. Вы можете применить 10 Ролей Управление по Минцбергу путем использования их в качестве отсчета, чтобы разобраться в своих сильных и слабых ролях, и соответственно, развивать управленческие навыки. Работайте на улучшение ролей, с которыми вы чаще соприкасаетесь в качестве приоритета, но помните, что вы не обязательно выполняете каждую роль.

Независимо от того, новичок вы в управлении или опытный специалист, вы должны осознавать, что для управления требуются определенные навыки и способности.

Минцберг выделил десять ролей менеджера, которые он сгруппировал в три основные области управленческой деятельности:межличностные роли, инфрмационные и роли в принятии решений. Эти области описаны Пью и Хигсоном (Pugh and Hickson 1996, pp. 30-31).

Межличностные роли. Эти роли охватывают отношения менеджера с другими людьми. Внутри данной области имеются три следующие роли: глава, лидер и связующее звено. Менеджер должен действовать как глава, обладая формальными полномочиями и символическим положением, представляя свою организацию. Как лидер менеджер должен собрать воедино потребности организации и её отдельных работников, с которыми он сотрудничает и которыми управляет. Третья межличностная роль — связующее звено — охватывает область горизонтальных отношений, которые, как показывают исследования, также важны в деятельности менеджера. В круг его обязанностей входит поддержание сетей связей внутри самой организации и за её пределами. Работа с людьми, формальная и неформальная, в иерархии и по горизонтали, является, таким образом, главной составляющей роли менеджера.

Работа с людьми, формальная и неформальная, в иерархии и по горизонтали, является, таким образом, главной составляющей роли менеджера.

Информационные роли. Менеджер должен постоянно работать с информацией, исполняя три соответствующие роли — собирателя, распространителя и представителя. Он является важной фигурой в мониторинге того, что происходит в организации, обобщая информацию как о внутренних, так и о внешних событиях и передавая её другим. Процесс передачи информации — это элемент роли распространителя. Менеджер должен предоставлять касающуюся организации информации персоналу и внешним заинтересованным сторонам, выполняя роль представителя.

Роли в принятии решений. Как и многие другие авторы, Минцберг считает эти роли самой важной частью управленческой деятельности, так как они касаются принятия решений. Четыре роли, включенные в эту категорию, основаны на различных типах решений — инициатор, устранитель проблем, распределитель ресурсов и ведущий переговоры. В качестве инициатора менеджер принимает решения об изменениях, которые происходят в организации. Он может вносить изменения и принимать активное участие в принятии решения относительно того, как они должны быть проведены. Он предчувствует ситуацию и действует проактивно. Эта роль сильно отличается от роли устранителя проблем, в которой менеджеру приходится принимать решения во время каких-либо непредвиденных событий, вышедших из-под контроля. Способность реагировать на внезапные события, как и способность планировать деятельность, — это важный управленческий навык, по мнению Минцберга. Роль распределителя ресурсов является центральной для многих видов деятельности в организации. Понятно, что менеджер должен принимать решения и о распределении денег, людей, оборудования, времени и т.д. Минцберг подчеркивает, что поступая таким образом, менеджер действительно рассчитывает время, программирует работу и отвечает за деятельность. Роль ведущего переговоры не менее важна: менеджер должен вести переговоры с другими и при этом уметь принимать решения об использовании организационных ресурсов.

Минцберг полагает, что информационные роли являются очень важными: менеджеры определяют приоритетность информации. Благодаря своим межличностным ролям они получают информацию, а, благодаря ролям в принятии решений, они её используют. Однако Минцберг не считает, что один аспект работы важнее других. Это происходит по двум причинам: относительная важность каждой роли меняется с течением времени и от задания к заданию, не имея четких границ. Минцберг признает, что до определенной степени роли могут меняться по своей значимости согласно ситуации и окружения, в котором работает менеджер. Это является важным условием:

Не существует единой модели или образца, которым должны следовать менеджеры, и то, что хорошо для одной ситуации, может не подойти для другой. Это называется ситуационным подходом в менеджменте.

Одно из преимуществ рефлексивного размышления состоит в том, что оно позволяет научиться видеть различия между моделями менеджмента и собственным реальным опытом. Многие из ваших действий могут быть основаны на собственных рассуждениях, интуиции или накопленном опыте.

Знакомство с Минцбергом можно закончить ещё одной ссылкой на него. Он подчеркивает важность связующей и коммуникационной составляющей управленческой деятельности, которая дает возможность команде работать эффективно. Он объясняет эту точку зрения, используя метафору оркестра.

Успехов всем и эффективной работы.

А мы — с вами, как вы знаете).

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

Читайте также: